國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目管理模式

李紅建

企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)能擴(kuò)張以及生產(chǎn)基地布局通常要以固定資產(chǎn)投資方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的關(guān)鍵路徑，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐手段。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，固定資產(chǎn)投資的載體是一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目，而每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施都是由各個(gè)項(xiàng)目建設(shè)主體單位來(lái)進(jìn)行管理的，這些單位既會(huì)是企業(yè)集團(tuán)總部，也會(huì)是企業(yè)集團(tuán)所屬各獨(dú)立核算子單位。在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)總部如何對(duì)這些項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的系統(tǒng)管理是個(gè)棘手的問(wèn)題。

一、國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)形式

1.組織結(jié)構(gòu)基本特征。國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)由于市場(chǎng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理以及風(fēng)險(xiǎn)管控的需要，在組織結(jié)構(gòu)上一般具有如下特征：一是建立了現(xiàn)代企業(yè)法人制度。通常以母、子、孫這些獨(dú)立法人公司為組織結(jié)構(gòu)主體，以分公司、專業(yè)廠、各類中心等非法人單位（獨(dú)立進(jìn)行財(cái)務(wù)核算）為補(bǔ)充；二是管理層級(jí)往往是三級(jí)及以上而且跨地域。即企業(yè)集團(tuán)所屬子、孫公司、分公司、專業(yè)廠、各類中心數(shù)量多，并分布在國(guó)內(nèi)各個(gè)行政區(qū)域，甚至國(guó)外；三是為加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的投資管理，會(huì)在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立專門(mén)的投資管理職能機(jī)構(gòu)；四是企業(yè)集團(tuán)按照國(guó)有資產(chǎn)管理要求，須對(duì)所屬各子單位進(jìn)行系統(tǒng)化、規(guī)范化和流程化的管理。

2.組織結(jié)構(gòu)基本形式。①基礎(chǔ)假設(shè)。a.企業(yè)集團(tuán)管理層級(jí)設(shè)為三層；b.企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)有專職固定資產(chǎn)投資管理部門(mén)，并設(shè)有其他相關(guān)管理職能部門(mén)；c.企業(yè)集團(tuán)所屬子單位中，既有獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的法人單位，如全資和控股子、孫公司，也有獨(dú)立財(cái)務(wù)核算的非法人單位，如分公司、專業(yè)廠、某中心；這些單位的注冊(cè)地點(diǎn)既有位于國(guó)內(nèi)的，也有位于國(guó)外的；d.企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬單位采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的系統(tǒng)管理方式（完全放權(quán)的方式本文不作討論）。②基本組織結(jié)構(gòu)形式示意圖。按照上述基礎(chǔ)假設(shè)，國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)基本組織結(jié)構(gòu)形式示意圖如下：

二、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段管理常見(jiàn)問(wèn)題

1.釋義。①固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目。本文所提固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是指企業(yè)集團(tuán)為滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常需要而開(kāi)展的常規(guī)的廠房、辦公樓、倉(cāng)庫(kù)和配套公共設(shè)施（如動(dòng)能管網(wǎng)、停車場(chǎng)、道路）等建設(shè)項(xiàng)目以及生產(chǎn)線（設(shè)備）購(gòu)置安裝項(xiàng)目，這些項(xiàng)目建成后將形成企業(yè)的固定資產(chǎn)。②固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段。本文所提固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段是指該固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目已完成立項(xiàng)審批程序，可進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，該過(guò)程主要包括施工圖設(shè)計(jì)、建筑工程發(fā)包、生產(chǎn)線（設(shè)備設(shè)備）采購(gòu)、工程和設(shè)備合同履行以及單項(xiàng)工程終驗(yàn)收等環(huán)節(jié)。

2.常見(jiàn)管理問(wèn)題。對(duì)于國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段管理時(shí)，通常會(huì)面臨以下短板問(wèn)題：一是企業(yè)集團(tuán)總部以及所屬子單位每年固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目數(shù)量眾多，投資規(guī)模有大有小，總部投資管理部門(mén)人員和精力有限，很難全面全程監(jiān)控所有子單位及所有的項(xiàng)目；二是企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)所屬子單位的項(xiàng)目管理容易出現(xiàn)“一抓就死，一放就亂”的局面；三是與企業(yè)集團(tuán)總部不在同一行政區(qū)域的異地單位，特別是國(guó)外單位實(shí)施的項(xiàng)目，總部監(jiān)控難度很大；四是各子單位在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)和能力方面參差不齊，建設(shè)過(guò)程中不規(guī)范的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，如采購(gòu)違規(guī)、合同違約、項(xiàng)目拖期、民工上訪等；五是企業(yè)集團(tuán)主業(yè)是產(chǎn)品生產(chǎn)制造，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員相對(duì)充裕，而在固定資產(chǎn)投資，特別是工程建設(shè)投資方面，大部分子單位的專業(yè)人員不同程度短缺。

3.解決問(wèn)題的思路。根據(jù)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的建設(shè)主體經(jīng)驗(yàn)、能力以及固定資產(chǎn)投資的內(nèi)容、規(guī)模和建設(shè)期的不同，由企業(yè)集團(tuán)總部統(tǒng)一對(duì)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目進(jìn)行分類管理，采取不同的項(xiàng)目實(shí)施階段管理模式，充分發(fā)揮各有關(guān)建設(shè)主體的責(zé)任擔(dān)當(dāng)、經(jīng)驗(yàn)、能力和自身優(yōu)勢(shì)，并在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)配業(yè)務(wù)專業(yè)管理人員。

三、固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段管理模式

1.出資單位全權(quán)負(fù)責(zé)管理模式。①內(nèi)涵。該模式下，以項(xiàng)目出資者為建設(shè)主體責(zé)任單位，由集團(tuán)公司總部與各建設(shè)主體單位按年簽署項(xiàng)目建設(shè)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，由各建設(shè)主體單位全權(quán)負(fù)責(zé)本單位固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程管理。這些主體責(zé)任單位既可以是企業(yè)集團(tuán)總部投資管理部（企業(yè)集團(tuán)總部出資的項(xiàng)目由投資管理部代表企業(yè)集團(tuán)總部履行建設(shè)主體責(zé)任），也可以是企業(yè)集團(tuán)所屬子單位，包括獨(dú)立法人及非獨(dú)立法人，國(guó)內(nèi)或國(guó)外的單位；在項(xiàng)目實(shí)施管理過(guò)程中，集團(tuán)工藝管理部門(mén)、法律事務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén)以及投資管理部門(mén)分別履行各自的職能管理責(zé)任，其中，工藝管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工藝方案（含變更）最終審核；法務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同文本及條款最終審核；財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金管理以及合同付款最終審核；投資管理部門(mén)負(fù)責(zé)全面監(jiān)控項(xiàng)目建設(shè)完成情況。②適用范圍。該模式較適合用于固定資產(chǎn)投資規(guī)模不大，建設(shè)內(nèi)容較單一，且建設(shè)主體責(zé)任單位具有一定管理經(jīng)驗(yàn)和能力的項(xiàng)目，例如集團(tuán)公司總部出資的廠區(qū)動(dòng)能管網(wǎng)、停車場(chǎng)、道路等公共設(shè)施項(xiàng)目；各單位出資的設(shè)備基礎(chǔ)改造、設(shè)備搬遷、單臺(tái)或小批量設(shè)備改造或更新、安全環(huán)保消防設(shè)施等項(xiàng)目。

2.雙甲方管理模式。①內(nèi)涵。所謂“雙甲方”，即由兩個(gè)單位共同組成項(xiàng)目合同甲方，共同負(fù)責(zé)履行項(xiàng)目合同。在該模式下，由企業(yè)集團(tuán)總部的投資管理部與集團(tuán)所屬非獨(dú)立法人子單位（如分公司、專業(yè)廠或某中心）共同作為項(xiàng)目建設(shè)主體責(zé)任單位，管理固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。這兩個(gè)單位通過(guò)合理分工和明確各自權(quán)利責(zé)任來(lái)發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)；集團(tuán)公司總部同時(shí)與上述兩個(gè)建設(shè)主體責(zé)任單位按照項(xiàng)目簽署建設(shè)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)。在項(xiàng)目實(shí)施管理過(guò)程中，集團(tuán)工藝管理部門(mén)、法務(wù)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)管理部門(mén)分別履行各自的職能管理責(zé)任，同模式一。②適用范圍。該模式較適用于兩類項(xiàng)目，一種是企業(yè)集團(tuán)總部先出資，項(xiàng)目建成后由分公司、專業(yè)廠或某中心管理和使用資產(chǎn)的項(xiàng)目；另一種是直接由分公司、專業(yè)廠或某中心出資的項(xiàng)目。這兩類項(xiàng)目規(guī)模都較大，建設(shè)內(nèi)容較復(fù)雜，比如新建廠房、生產(chǎn)線或大型倉(cāng)庫(kù)等，尤其適合企業(yè)集團(tuán)同期開(kāi)工多個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目或者分公司、專業(yè)廠或某中心在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力方面欠缺的情況。

3.項(xiàng)目部管理模式。①內(nèi)涵。該模式下，企業(yè)集團(tuán)圍繞某項(xiàng)目成立專職項(xiàng)目部，由該項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理該固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。集團(tuán)公司總部與項(xiàng)目部簽署項(xiàng)目建設(shè)管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并賦予應(yīng)有的管理、協(xié)調(diào)和資源調(diào)配權(quán)力。項(xiàng)目部成員根據(jù)專業(yè)需要在企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)選派組建，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較靈活，項(xiàng)目部組長(zhǎng)通常由出資單位主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)組建完成后，項(xiàng)目部須書(shū)面明確各成員的任務(wù)分工和職責(zé)權(quán)利，以及項(xiàng)目部的運(yùn)作制度及流程等。同樣在項(xiàng)目實(shí)施管理過(guò)程中，集團(tuán)工藝管理部門(mén)、法務(wù)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén)以及投資管理部門(mén)分別履行各自的職能管理責(zé)任，同模式一。②適用范圍。該模式不僅可以打破各獨(dú)立核算單位之間的界限，包括行政區(qū)域的限制，也可以較好解決單個(gè)單位在專業(yè)人員方面的短缺，因而該模式適用范圍較廣。從出資角度，無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)總部出資的項(xiàng)目，還是所屬各獨(dú)立核算單位（獨(dú)立法人或非獨(dú)立法人）出資的項(xiàng)目，都能適用；從項(xiàng)目特點(diǎn)角度，較適用于投資規(guī)模大，建設(shè)期限長(zhǎng)，建設(shè)內(nèi)容復(fù)雜的重大或重點(diǎn)項(xiàng)目，尤其是產(chǎn)業(yè)園（基地）建設(shè)項(xiàng)目。

對(duì)于國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，前文提出的三種固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段管理模式能夠覆蓋到絕大部分類型的項(xiàng)目，企業(yè)集團(tuán)總部可結(jié)合集團(tuán)自身的組織架構(gòu)、集權(quán)和分權(quán)程度、項(xiàng)目規(guī)模、數(shù)量和子單位的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ葘?shí)際情況以及整個(gè)固定資產(chǎn)投資管理體系建設(shè)的需要，相機(jī)采用合適的管理模式甚至是模式組合構(gòu)建投資管理體系。這里需要說(shuō)明的是，這三種模式可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化或調(diào)整。

固定資產(chǎn)投資對(duì)于國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，如若在固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目實(shí)施階段管理的好，將會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)；若管理的不好，很容易形成沉重的不良資產(chǎn)包袱。本文提出了三種國(guó)有制造型企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施階段管理模式，以期能為實(shí)踐提供幫助。

（作者單位：中國(guó)一拖集團(tuán)有限公司）endprint