張瑾

近年來，由于長期的粗放管理和受市場低迷影響等原因，交通銀行云南省分行處于經(jīng)營發(fā)展困難時期。面對困難和落后，在新一屆黨委班子領(lǐng)導(dǎo)下，交行云南省分行以黨建工作為引領(lǐng)，不畏懼、不退縮，勵精圖治，迎難而上，推進兩個主業(yè)融合發(fā)展，為改革發(fā)展積蓄強大精神力量。在兩個主業(yè)統(tǒng)領(lǐng)下，分行客戶管理體系改革、網(wǎng)點機構(gòu)管理改革、部門“定職能、定機構(gòu)、定編制”管理架構(gòu)改革、干部人才隊伍建設(shè)等改革舉措相繼推開。干部員工干事創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)斗力被全面激發(fā)，全行謀改革凝心聚力促發(fā)展良好氛圍正在形成，為云南省分行重新騰飛奠定良好基礎(chǔ)。

謀改革，敢于逢山開路

黨委新班子認為，如果云南行再不加快發(fā)展步伐，在當?shù)氐氖袌龅匚缓蜕鐣绊懥⒊掷m(xù)下降，自身防控風(fēng)險、穩(wěn)定效益的壓力將更大，與西部行的差距將進一步擴大，干部員工隊伍將更不穩(wěn)定。因此，在全力防控各類風(fēng)險、合規(guī)穩(wěn)健經(jīng)營的同時，要把加快發(fā)展作為未來三年全行工作的主基調(diào)，全行上下要堅定信心，臥薪嘗膽，奮戰(zhàn)三年，到2020年底前實現(xiàn)規(guī)模上千億的“分行夢”。力爭經(jīng)營績效、綜合競爭力、內(nèi)控管理、服務(wù)提升系統(tǒng)內(nèi)排名全面提升，徹底擺脫各項排名落后局面。

由于歷史原因，云南省分行對公客戶呈現(xiàn)“總量偏少、集中度較高”的特征，相當部分經(jīng)營機構(gòu)依賴大戶現(xiàn)象依然嚴重，導(dǎo)致對公存款上下波幅大，穩(wěn)定性差。今年以來分行資產(chǎn)項目儲備也出現(xiàn)了斷檔，客戶基礎(chǔ)薄弱問題已威脅到分行持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。面對這一多年頑疾，云南省分行黨委書記、行長欒立冰提出“要夯實客戶基礎(chǔ)，加快發(fā)展，奪回市場，鞏固和捍衛(wèi)五大行市場地位?！?/p>

為此，黨委新班子深入全轄調(diào)研，走訪政府相關(guān)部門，與企業(yè)和客戶加強溝通，加強與先進兄弟分行及同業(yè)交流學(xué)習(xí)，在深入分析和結(jié)合全行業(yè)務(wù)發(fā)展情況后提出，要破除慣性思維，以落實總行客戶分層分類分級體系為基礎(chǔ)，重塑分行對公客戶管理機制，聚焦目標客戶和重點客群，打造協(xié)作高效、服務(wù)專業(yè)、權(quán)責(zé)清晰的新型客戶管理體系，從根本上提升云南省分行客戶服務(wù)能力和市場競爭能力。

目標確定，云南省分行第一時間成立領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌推動全轄對公客戶分層分類分級管理工作。在綜合考慮存量對公客戶集團總部歸屬、行業(yè)屬性相似、既往業(yè)務(wù)交叉、所在區(qū)域相近等因素后，分行黨委決策部署在本部設(shè)立四個大客戶部，集中上收管理全轄重點客戶，并對其實施直接經(jīng)營，開展牽頭營銷、授信管理、客戶服務(wù)等工作。

四個大客戶部在“行業(yè)集中、客戶集中”的指導(dǎo)原則下，深耕分行重點客戶，強化專業(yè)服務(wù)水平，充分釋放其“集中營銷、統(tǒng)一授信、一站式審批”優(yōu)勢，從根本上提升對客戶的綜合服務(wù)水平。同時，明確客戶的開戶行負責(zé)客戶的柜面服務(wù)、日常結(jié)算、交叉營銷等基礎(chǔ)性管理工作，實現(xiàn)大客戶部和支行轄行“兩條腿”走路的經(jīng)營模式。與此同時，著手制定大客戶部、市內(nèi)中心支行、省轄分行三個序列機構(gòu)績效考核辦法，明確大客戶部不與支行、轄行爭利、爭地盤考核原則，有效解決分行長期混合考核導(dǎo)致的績效考核不公平或內(nèi)耗現(xiàn)象。同時針對現(xiàn)有結(jié)構(gòu)設(shè)立雙邊記賬考核、分潤考核、一次性買斷、全員全產(chǎn)品計價四類績效考核評價機制，有效調(diào)動條線之間、經(jīng)營單位之間協(xié)同營銷和聯(lián)動拓展積極性，強化整體發(fā)展合力。

通過改革客戶經(jīng)理的考核與評聘管理機制，設(shè)置上年度業(yè)績門檻達標、全員全產(chǎn)品計價得分、公司重點指標得分、綜合素質(zhì)得分、公司條線任職資格情況等五個指標維度，促使對公客戶經(jīng)理序列人員考核評價更客觀，并實行按季、按年動態(tài)考核調(diào)整，摒棄過往吃“大鍋飯”傳統(tǒng)，提高客戶經(jīng)理戰(zhàn)斗力。同時，建立對公客戶經(jīng)理和小微企業(yè)客戶經(jīng)理定期常規(guī)培訓(xùn)機制，切實提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)，為全行一體化營銷提供人才保障。

抓轉(zhuǎn)型，優(yōu)化機構(gòu)布局

要將轉(zhuǎn)型發(fā)展和客戶分層分類分級營銷持續(xù)深入并符合市場需求和客戶需要，用什么來做推手？在今年年中工作會上，黨委新班子明確提出要從分行網(wǎng)點優(yōu)化布局和管理模式改革上著手。

近年來云南銀行同業(yè)機構(gòu)改革大步邁進，但交行云南省分行的機構(gòu)近五年來都相對固化，網(wǎng)點扎堆，裝修陳舊，客源減少，產(chǎn)能不高，已到了非改不可的地步。自4月以來，分行成立機構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展推進小組，著力研究審議網(wǎng)點經(jīng)營資源整合以及網(wǎng)點經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變工作。在深入調(diào)研和綜合分析后，制定分行機構(gòu)建設(shè)三年規(guī)劃，推進小組提出到2020年末，全轄人工網(wǎng)點數(shù)量達60個，離行自助銀行150個，人工網(wǎng)點和自助銀行比例達1：2.5的目標，實現(xiàn)網(wǎng)點布局優(yōu)化改善，網(wǎng)點分類建設(shè)成效顯著，減面壓柜，降本增效，網(wǎng)點綜合產(chǎn)能全面提升目標。

目前分行已著手探索推進輕型轄行建設(shè)，并開始調(diào)整優(yōu)化本部網(wǎng)點布局。結(jié)合昆明城市發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)劃，在現(xiàn)有14家一級支行的基礎(chǔ)上，進一步改革機構(gòu)管理體制，把昆明市內(nèi)33個網(wǎng)點，按照行政區(qū)域劃分進一步集中成8家市內(nèi)中心支行，形成“1個營業(yè)部+8個區(qū)域中心支行”本部管理架構(gòu)。并以網(wǎng)點的規(guī)模和利潤貢獻度為標準劃分網(wǎng)點等級，完成從“一級支行+二級支行”單一管理模式向“區(qū)域中心支行+綜合支行+普通支行+普惠支行”的分層分類的經(jīng)營機構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變。

在網(wǎng)點建設(shè)上，分行計劃用三年時間通過搬遷、低產(chǎn)調(diào)整、擴張布局、全功能分區(qū)改造、大力推廣智能自助機具、優(yōu)化人員配置和業(yè)務(wù)流程等舉措，全面改善物理網(wǎng)點環(huán)境，展現(xiàn)云南省分行輕型化、智能化銀行網(wǎng)點新形象。

在網(wǎng)點經(jīng)營效能提升上，分行以減面壓柜和營運人員壓降為抓手。今年以來網(wǎng)點面積壓降1249平方米，優(yōu)柜壓柜24人，分流營運人員29人，費用壓降263萬元；柜面業(yè)務(wù)替代率81.3%較年初提高1.34個百分點；成本收入比22.62%，同比下降5.22個百分點，在系統(tǒng)內(nèi)均處于領(lǐng)先地位，分行網(wǎng)點綜合產(chǎn)能得到有效提升。

強管理，激活戰(zhàn)斗士氣

要完成改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的艱巨任務(wù)，歸根到底要靠一支素質(zhì)高、能力強的人才隊伍。新一屆黨委班子始終把干部人才隊伍建設(shè)作為本屆黨委工作的重中之重來抓。

新一屆黨委班子履職7個月來，通過不斷完善選人用人機制，明確用人導(dǎo)向、規(guī)范選人用人標準程序，調(diào)整充實重要崗位管理人員，凝聚干部員工干事創(chuàng)業(yè)正能量

通過落實干部選拔任用、交流干部待遇等辦法，加大交流輪崗，逐步配齊轄行領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理干部、部門業(yè)務(wù)骨干和緊缺專業(yè)人才，打通青年員工職業(yè)發(fā)展通道等一系列人才培養(yǎng)舉措，有力激發(fā)分行全行干部員工的工作熱情，為分行改革轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新的生機與活力。

“長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟滄?！薄＝恍性颇鲜》中忻鎸?jīng)營發(fā)展落后局面，沒有悲觀失望，而是緊緊圍繞總行各項工作部署，堅定信心，下定決心，勇敢面對，沉著應(yīng)對。站在新的歷史起點上，分行1400余名干部員工同心協(xié)力揚起改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的風(fēng)帆，正向著三年實現(xiàn)規(guī)模上千億的“分行夢”闊步前行。