“小產品，大產業(yè)”，在中國企業(yè)界，老干媽引領風騷，但它絕非唯一。位于豫南駐馬店的王守義十三香，也屬于同類型的企業(yè)：33年堅守于一個產業(yè)領域，打假零容忍，管理架構扁平化，產品品質精益求精，不上市、不融資，不貸款、不賒款、不欠款，家族化經營……幾乎是“一個模子刻出來的”。

關于王守義十三香的發(fā)展前傳，許多人耳熟能詳：

1959年，王守義帶領全家從開封通許縣到駐馬店定居，靠祖?zhèn)鞯氖沭B(yǎng)活全家。1984年，在次子王銀良的勸說下，60多歲的王守義同意成立十三香調味品廠，開始小作坊式生產。到1997年，隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的擴大，王銀良將原企業(yè)升級為駐馬店興隆堂十三香調味品有限公司，由自己擔任法人；第二年，他又將企業(yè)更名為王守義十三香調味品集團有限公司，延續(xù)至今，目前已發(fā)展成為擁有4個產品主車間、4個產品分車間、1個技術開發(fā)中心及其他配套企業(yè)的大型企業(yè)集團，香辛料調味品產量全國最大，綜合實力位列全國十大調味品生產加工企業(yè)名單。

王氏家族的“掘金術”

王家當初迫于生計，從小作坊生產開始起家，幾十年中做成行業(yè)翹楚，這里面靠的不是機遇，不是運氣，而是實實在在的專注經營和辛苦打拼。

“調味品屬于小產品、小行業(yè)，沒有多高的技術成分，必須踏踏實實，誠信最關鍵，我就是忠厚對人、對產品、對客戶，我最大的靠山就是誠信。”王銀良的一番話，也許“土得掉渣”，但這就是王守義十三香經營智慧的核心。

除了誠信，他還總結了企業(yè)取得成功的另外兩個原因：有事及時辦、低調，“太能了，中國人一般都不和他打交道，而低調，就叫別人不好意思欺騙你。”

再往深處和細處說，王守義十三香還有許多看起來雖然很簡單、很保守，但卻極為管用、自成體系的“經營秘笈”。

做實業(yè)，企業(yè)家們常說的一句話是，“質量和信譽是企業(yè)的生命”。但許多企業(yè)在快速發(fā)展過程中，常常會將這句話忘掉。但王守義十三香沒有。

這么多年來，該企業(yè)一直嚴守產品質量和企業(yè)信譽，對外銷售也秉承物美價廉、薄利多銷的原則，因而備受業(yè)內外服膺。從外購原材料的遴選到產品的檢驗，他們都制定了嚴格的管理辦法和工作程序標準。特別是在同行業(yè)中率先使用電子配料工藝，有效克服產品批量差異問題，并在生產經營的各個環(huán)節(jié)采用計算機應用管理，一舉將延續(xù)幾百年的手工作坊式生產轉變成能夠連續(xù)機械化作業(yè)的大工業(yè)生產。

縱覽當今調味品行業(yè)，多數龍頭企業(yè)早已涉足產業(yè)多元化，唯有王守義十三香，目前仍屬于少見的單一產業(yè)型企業(yè)。而且，該企業(yè)幾乎沒有進行過什么資本運營，沒有對外做過擔保，不貸款、不融資、不賒欠，仿佛是在“小農經營”的狀態(tài)中生存發(fā)展，但熟知內情的人都知道，它不缺錢，現金流充足，穩(wěn)步發(fā)展是其一直堅持的核心經營原則。

為什么會這樣？王守義十三香歷史上曾有過一次深刻的教訓：2009年6月，他們宣布進軍餐飲業(yè)，計劃在全國開500家豆撈店，推動調味品的銷售，實現餐飲和調味品的互動增長。但僅僅兩個月過去，“門前冷落鞍馬稀”，新開的幾家豆撈店被迫關門，企業(yè)投入的幾百萬元打了水漂。這自然就絕了王氏兄弟多元化發(fā)展的念頭。

這樣的“保守”，讓王守義十三香一直如埋首耕地的老牛，既不快又不慢地往前走著。但回過頭來看，它所耕作的土地面積，不知不覺已變得極大，將許多“快馬”“慢驢”遠遠甩在后面。這，或許就是持久的魅力。

樹動、風動還是心在動？

但持久并不代表著永續(xù)，沉穩(wěn)并不代表著安然，已經成立30多年的王守義十三香也面臨著“要不要變”“究竟如何變”的發(fā)展之問。

作為一家典型的家族企業(yè)，王守義十三香在管理方式和公司治理上曾走過很長一段彎路。王銀良共有兄弟姊妹7人，五男二女。當初王守義還在時，兄弟姊妹都在一起干，大家忌憚于老人家的威懾力，有什么事也都好協調。但后來，兄弟各自成了家，姊妹們出嫁了，老父親年歲也大了，有很多事也就出來了。

首先是相當一部分仿冒產品都是出自親戚之手，家族內部多個“十三香”互相打架。這就給初期打假帶來很大的尷尬和難度。王銀良說，每一盒仿冒產品都有一個說出來很傷心的故事。其次是大家對一些關鍵崗位爭權，干涉企業(yè)正常經營秩序，王銀良接手董事長后，“清官難斷家務事”，以至于有段時間他經常感嘆：“農村的，婆婆媽媽，凈是一些上不了臺面的小事。”

但好在他比較清醒，也敢于運用鐵手腕，不僅將一些親戚的小廠小作坊收編，還妥善安排他們的就業(yè)和他們子女的教育，做出相應的利益分配和補償。經過一番大刀闊斧的“改革”之后，王守義十三香組建起了集團架構，完善了現代企業(yè)管理制度，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的管理格局。目前，該集團的注冊資本是1.6億元，完全由家族控股，王銀良本人就持有了51%的股份，其余股份由他的另外兩個兄弟王鐵良、王銅良兩人平分，具體到分工上，三兄弟“各管一攤事”。

雖然如此，但王銀良卻覺得“老板椅不是老板椅，是老虎凳”，他的擔憂時時存在：“兄弟姊妹多，自然親戚就多，就是現在廠里還有很多親戚，處理不好，其后果是很難預料的?！彼F在正考慮著跳出家族企業(yè)的圈子看自己，意識到企業(yè)若再發(fā)展，“必須有高人才行”。endprint

嚴格的家族管理，家族成員間高度的信任關系，一段時期確保了王守義十三香企業(yè)決策權和經營權的高度集中，避免了各種無謂的內耗。但正所謂“福兮禍所依，禍兮福所伏”，伴隨著王銀良兄弟年事已高，企業(yè)的現代管理、權杖傳承和下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等問題，就成為不得不面臨的挑戰(zhàn)。

基于此，王銀良首先讓妻子與弟妹退出了管理層，并聘請了一部分職業(yè)經理人充實到關鍵崗位，在企業(yè)建立了一套煥然一新的現代管理模式。其次，為培養(yǎng)接班人，王氏兄弟把自己的子女幾乎全部送到國外讀書，待這些“第三代”回來后，又大量進入集團工作，最終，他們把王太白和其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列為重點培養(yǎng)對象，分管采購、生產、銷售、賬務等重要部門，基本事務都由他們幾人組合決定，最后報呈董事長王銀良審批。

這種格局之下，有人適應，有人則選擇了離開。比如王太白，幾番輾轉之下，他目前已到上海創(chuàng)業(yè)，既投身于資本市場，還和其他富家子弟合伙創(chuàng)辦了大予家族辦公室（包括資產管理公司等），致力于“服務中國家族企業(yè)”。

年輕人的想法，畢竟和老一代人不同。面對外界的投資機會，他們可能都認為王守義十三香有太多事情可做，只不過，在父輩們的嚴格管控之下，他們現在不能也不敢拿父輩的事業(yè)做試驗田罷了。在產業(yè)發(fā)展上，父輩是相對保守的，既不追求速度和規(guī)模，也不考慮多元，即使是投資理財觀念，也只是有閑錢了就去鄭州、上海等地的黃金地段買商鋪，從不張揚，強調的是“知足”；但年輕人就不一樣了，他們既考慮如何把外界的先進管理經驗和無處不在的互聯網思維運用到企業(yè)的經營管理中去，還會在內心深處時時產生“跨越式發(fā)展”的沖動，對于上市、投資、融資等，理念認識和行為方式都和父輩相異相迥。

當然，王守義十三香面臨的挑戰(zhàn)并不只是來自內部。目前，隨著消費的不斷升級、市場競爭的加劇，國際和國內的大資本頻頻在國內實施行業(yè)性的兼并重組，中國調味品行業(yè)進入了一個大轉變、大調整和大分化時期。其發(fā)展趨勢是：行業(yè)整合集中化、企業(yè)重組航母化、品類經營專業(yè)化、品項創(chuàng)新細分化、產品研發(fā)高端化、渠道運營多樣化、區(qū)域品牌全國化，等等，奉行穩(wěn)健、保守經營原則的王守義十三香，能否在這種風暴眼中獨善其身，還將面臨諸多考驗。

或許是意識到這一點，近幾年，王守義十三香開始在規(guī)模擴張，產品高檔化、多樣化等方面有所動作了。總體上，仍萬變不離其宗。

不過，這或許就是它獨特的價值所在。樹動、風動還是心在動？這樣一個帶有禪意的哲學問題，這么多年用在它身上，最為合適不過。endprint