廣東電網(wǎng)有限責任公司 莫錦和

電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程成本管控

廣東電網(wǎng)有限責任公司 莫錦和

傳統(tǒng)意義上的基建工程成本管控側(cè)重于項目實施部門的造價管理，財務部門的成本管控沒有延伸至業(yè)務前端，管控手段和工具比較欠缺。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，此成本管控方式已難以適應要求，需要在項目決策、設(shè)計、實施和收尾各階段引入先進的管控手段及工具，加強財務與業(yè)務的融合，并提高員工工程成本管控意識。本文通過分析電網(wǎng)企業(yè)基建工程成本管理過程存在的問題，提出基建工程全過程成本管控措施，旨在提升基建工程成本管理水平，實現(xiàn)工程全過程成本精益管控。

基建工程 全過程 成本管控

一、基建工程成本管理存在的問題

近年電網(wǎng)企業(yè)基建工程項目投資較大，而電力體制改革、國企改革和經(jīng)濟“新常態(tài)”以及公司開展的精益化管理，對工程成本管控提出了更高要求。目前基建工程成本仍然存在員工成本管控意識不強、業(yè)務財務融合程度不足以及管控手段和工具欠缺三方面問題。

(一)員工成本管控意識不強

經(jīng)過長期的積累沉淀，電網(wǎng)企業(yè)已形成濃厚的安全生產(chǎn)文化，價值創(chuàng)造和消除浪費的成本精益理念尚未滲透至工程成本領(lǐng)域，員工的工程成本管控意識比較淡薄，更加關(guān)注工程的安全、質(zhì)量和工期，較少考慮成本因素，工程成本管控的主動性、創(chuàng)新性有待提高。

(二)業(yè)務財務融合程度不足

一方面，目前工程成本管控尚未覆蓋業(yè)務全過程，主要在項目設(shè)計和招投標環(huán)節(jié)，通過應用典型造價進行管控；在項目決策、實施和收尾環(huán)節(jié)較少關(guān)注工程成本。另一方面，財務人員主要開展工程核算，工程成本管控參與度不高，較少將工程成本管控延伸至業(yè)務前端；同時，財務人員缺少業(yè)務部門的專業(yè)支持，工程成本管控方式較為粗獷，難以對工程成本進行精準有效的控制。

(三)管控的手段和工具欠缺

工程成本管控的手段僅包括結(jié)算審查等傳統(tǒng)方法，缺少項目經(jīng)濟性評價、工程標準成本等有效手段，以及投資能力與需求匹配模型、全過程成本分析模型等先進工具，導致難以全面、深入掌握工程成本信息，并采取有效措施，及時對工程成本進行管控。

二、基建工程全過程成本管控實施舉措

為解決上述問題，需要搭建基建工程成本管控的體系，在各個階段引入先進的工程成本管控手段及工具，將基建工程全過程成本管控融入生產(chǎn)經(jīng)營各個領(lǐng)域，促進員工深度把握工程成本管控的關(guān)鍵因素，形成工程成本管控意識；推動工程成本管控延伸至業(yè)務前端，業(yè)務部門和財務部門協(xié)同開展工程成本管控；實現(xiàn)工程成本管控手段和工具豐富、有效。

借鑒引用美國工程成本協(xié)會（The Association for the Advancement of Cost Engineering,AACE）提出的工程成本全過程管理（Total Cost Management）理念，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務實際，建立基建工程全過程成本管控體系。基建工程全過程成本管理從項目決策開始，經(jīng)項目設(shè)計、實施至收尾，實行整個項目周期的成本控制和管理。

圖1 電網(wǎng)企業(yè)基建工程全過程成本管控體系

首先，按照工程類型的區(qū)分，推進工程成本按單位、工程環(huán)節(jié)（決策、設(shè)計、實施、收尾）、成本性質(zhì)（建筑工程費、設(shè)備購置費等）以及工程因素（地形和風速等，以及容量和出線回數(shù)等）進行管理，多維度理清成本的投向和成本效益。其次，在理清成本的基礎(chǔ)上，梳理綜合效益較高的領(lǐng)域，提高成本投向精確性。最后，在深度了解成本投向和效益的基礎(chǔ)上，及時跟蹤外部經(jīng)營環(huán)境的變化。若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化導致不能完成經(jīng)營目標時，快速準確地切離相對低效益的成本。

以上述管控體系為基礎(chǔ)，在項目的不同階段采用不同的舉措。下文具體介紹各階段的管控措施。

(一)項目決策階段

1、推進財務一體化建設(shè)，夯實管理的基礎(chǔ)

推動財務一體化建設(shè)，建立省、市、縣一體化的財務制度體系、流程體系和崗位設(shè)置體系。同時，建立工程成本詞典，納入成本的定義、準入、核算和結(jié)算等維度，建立工程成本與工程概預算、核算科目、結(jié)算項目的對應關(guān)系，全面規(guī)范工程成本開支。

2、匹配投資需求和能力，從源頭控制成本

建立投資需求和能力匹配模型，考慮規(guī)模、效益風險和資產(chǎn)狀況三個維度，從電量、利潤和資產(chǎn)報廢凈值率等指標出發(fā)，匹配各單位的投資能力和需求，確保投資與成本管控能力相適應。

3、開展項目經(jīng)濟評價，優(yōu)化基建投資方向

研究建立“全過程、全方位、差異化”的工程經(jīng)濟評價體系，對規(guī)劃、可研等項目管理全過程，從經(jīng)濟效益、成本控制、財務合規(guī)性和資料完整性多個維度對項目開展經(jīng)濟評價，優(yōu)化基建工程投資方向，引導員工加強對項目經(jīng)濟性的考慮。

(二)項目設(shè)計階段

1、開展標準成本研究，提供成本的衡量依據(jù)

收集歷史數(shù)據(jù)，對不同電壓等級、不同地區(qū)、不同建設(shè)性質(zhì)或技術(shù)方案樣本篩選、樣本參數(shù)統(tǒng)計、樣本數(shù)據(jù)分析，評估、測算并形成標準成本定額。

2、推行工程成本的預算編制，減少成本浪費

根據(jù)工程建設(shè)的實際情況，結(jié)合基建工程標準成本，全面考慮基建工程的資源需求。統(tǒng)籌考慮基建項目的需求急迫性、建設(shè)進度和資金支付能力，減少資金閑置或資金短缺導致的成本浪費，強化員工的成本管控意識。

(三)項目實施階段

1、強化預算執(zhí)行控制，提高預算執(zhí)行準確性

首先，關(guān)注項目預算的實施情況，將預算安排與實際執(zhí)行的一致性納入考核；其次，關(guān)注具體作業(yè)支出與標準成本定額的吻合度，對存在較大差異的環(huán)節(jié)要深入開展原因分析，優(yōu)化作業(yè)設(shè)計和支出標準；最后，關(guān)注資金計劃的執(zhí)行情況，對資金的實際流入與流出情況開展分析，將基層單位資金計劃的準確性納入考核。

2、推行工程成本精益化核算，夯實分析基礎(chǔ)

開展工程項目投資成本精益化核算，按明細項目、按實際進度反映工程成本，提高核算信息的準確性和及時性。以財務會計制度為依據(jù)，結(jié)合電網(wǎng)經(jīng)營特點，根據(jù)分析需求對成本科目進行優(yōu)化調(diào)整，并明確列支范圍、規(guī)范列支渠道。

3、加強工程成本合規(guī)性控制，提升規(guī)范程度

嚴格執(zhí)行相關(guān)制度，規(guī)范資本性資金對外支付，降低資金使用不規(guī)范帶來的額外成本，以制度的形勢強化員工的工程成本管控意識。同時，梳理公司工程項目資金對外支付情況，研究在允許范圍內(nèi)的支付最大期限和最優(yōu)比例，通過適度延長付款期限，降低資本性資金的使用成本。

(四)項目收尾階段

1、加強決算進度管理，確保成本分析及時性

首先，加強動態(tài)跟蹤，與各單位密切聯(lián)系，及時解決工程各環(huán)節(jié)存在的問題，保證決算的順利完成。其次，規(guī)范工程竣工決算各環(huán)節(jié)辦理時間，強化項目按時結(jié)算和決算管理機制，督促業(yè)務部門在規(guī)定時間內(nèi)完成結(jié)算。最后，實行分階段結(jié)算和決算管理。工程主體投產(chǎn)后，提醒相關(guān)部門及時辦理工程物資、施工等成本結(jié)算手續(xù)，避免工程集中結(jié)算。

2、構(gòu)建全過程成本分析模型，科學分析成本

加強投資成本分析，研究建立投資成本分析模型并應用。首先，設(shè)計分析維度。按照工程類型、電壓等級和成本性質(zhì)等維度，對工程成本數(shù)據(jù)進行分析。其次，設(shè)計分析場景，構(gòu)建分析模型。在以上分析維度中，將部分維度進行組合，從中篩選出有代表性的組合方式進行分析，例如通過組合工程類型、電壓等級、成本類別與建設(shè)單位，橫向?qū)Ρ雀鲉挝?10kV變電工程的建筑工程費、安裝工程費等不同成本項目的分布。

應用基建工程全過程成本分析模型，對項目的建設(shè)目標、實施過程、效益和影響進行全面、系統(tǒng)、客觀的分析，對項目涉及的財務數(shù)據(jù)進行復核，分析偏差原因，為后續(xù)項目評審和決策提供數(shù)據(jù)支撐。

3、應用信息系統(tǒng)，提高工作效率及數(shù)據(jù)質(zhì)量

積極開展項目儲備庫、標準成本體系、作業(yè)成本體系的信息系統(tǒng)建設(shè)工作。同時與資產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、數(shù)據(jù)資源管理平臺等橫向集成，通過上述模塊的良性聯(lián)動，實現(xiàn)基建項目全過程動態(tài)管理，加強工程成本“事前安排、事中控制、事后評價”。

三、結(jié)束語

電網(wǎng)基建工程全過程成本管控是一項系統(tǒng)工程，貫穿于工程決策、設(shè)計、實施和收尾各個階段。電網(wǎng)工程建設(shè)具有項目多、投資大、專業(yè)性強、回收期長等特點。通過培養(yǎng)員工工程成本管控的意識，引入先進的工程成本管控手段及工具，推進財務和業(yè)務深度融合，在工程各階段加強成本管控，能有效控制工程成本，提高工程投資效益，促進工程成本管理向精益管理轉(zhuǎn)型。

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