構建“三創(chuàng)一建”模式促進人員正向流動

柳啟俊+蘇暢

摘 要：本文在分析縣級供電企業(yè)現(xiàn)有內部人力資源市場運作問題的基礎上，通過構建"三創(chuàng)一建"模式，有效盤活企業(yè)人力資源、優(yōu)化用工配置、激發(fā)人員潛能、促進人員合理流動，完成公司內部人力資源市場開發(fā)、配置、考評和培育等四大核心主題任務。

關鍵詞：三創(chuàng)一建、內部人力資源市場、建設

隨著“三集五大”建設的不斷深入，用工管理需要由總量控制向更加注重專業(yè)結構優(yōu)化轉變，人員配置分析需要由數(shù)量匹配向更加注重素質匹配轉變，盤活人力資源需要由用工持續(xù)補員向能進能出轉變，從而提升人力資源精益化管理水平。

一、現(xiàn)有內部人力資源市場運作問題分析

對縣公司內部人力資源市場運作現(xiàn)狀進行分析，總結出核心問題就是結構化缺編，盡管總量很高，但其中很多比較高端的技術、操作或者管理崗位反而沒有合格的人來承擔，很多重要工作無法推動，因此，開展內部人力資源市場開發(fā)，優(yōu)化用工配置，促進人員合理流動，是當前需要亟待解決的問題，重點要注意控制好總量，優(yōu)化結構，關注高、低兩頭。

二、“三創(chuàng)一建”內部人力資源市場建設內涵

“三創(chuàng)”即創(chuàng)內部人力資源市場交易環(huán)境、創(chuàng)內部人員流動激勵機制、創(chuàng)內部人員流動考評系統(tǒng)，“一建”即建員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)。

1、創(chuàng)內部人力資源市場環(huán)境

一是完善雙向選擇平臺。制定《后備干部選拔辦法》及《崗位任職管理辦法》，建立人員能進能出、干部能上能下、收入能增能減新機制。以內部人力資源市場信息平臺為載體，各級市場主體按照要求開展定員測算及定員分解，跟進各單位超缺員情況和減員計劃完成進度，促使超員單位實行自我編制控制，引導超編人員向缺員單位和崗位流動，增強流動壓力，提供流動環(huán)境，出臺鼓勵流動機制。

二是設計崗位勝任力素質模型。編制崗位能力勝任要求，作為崗位素質考評的基礎依據(jù)，讓流動員工更好地識別崗位要求，能夠準確地進行自我評估，更加精準評價是否勝任，有利于更好地開展人才開發(fā)和培訓?；趧偃瘟δＰ偷娜藛T甄選招聘，可以為公司找到適合未來長遠發(fā)展所需的人才。

2、創(chuàng)內部人員流動激勵機制

一是完善競聘上崗、崗位鍛煉、人才幫扶、臨時借用等選拔激勵機制。企業(yè)缺員無法選擇到合適的上崗人選，或需要內部競聘或甄選時，向公司提出申請，經審批后在信息平臺發(fā)布崗位信息，明確崗位勝任力要求及條件，選擇競聘方式、流程，做到信息公布、成績公開、結果公示的全過程監(jiān)督管控，堅持源頭把關、擇優(yōu)選拔，實現(xiàn)了人與事、人與崗的最佳匹配，建立公開、公正、公平的內部人才競爭環(huán)境。

二是建立差異化薪資激勵機制。對管理型崗位，在物質激勵方面注重固定薪酬的作用，在精神激勵方面注重其價值實現(xiàn)；對技術型崗位，在物質激勵方面提升技術創(chuàng)新單項獎勵標準，在精神激勵方面注重對其工作的認可；對銷售型核心崗位，在物質激勵方面注重發(fā)揮高額提成的激勵作用，在精神激勵方面給予其更大的工作空間及自由度。

3、創(chuàng)內部人員流動考評系統(tǒng)

一是建立崗位任職能力素質考評機制。建立以績效考核、素質評價為核心導向的員工管理機制，以績效、素質、自我評價為指標。員工任職能力考評目的是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，達到揚長避短，為員工培養(yǎng)找準方向，更加精準地改進和提高員工績效。同時通過面談形式，把考評的結果以及評定內容與過程告知被考評者本人，并指明今后努力方向，發(fā)展的要點，以及提出相應的期待、目標和條件等。

二是完善人員流動引導機制。統(tǒng)籌制定組織調配、崗位競聘、掛職鍛煉、人才幫扶、臨時借用、勞務協(xié)作等實施細則，明確六種流動方式的基本條件、職責權限、實施流程、激勵保障措施、人員日常管理、薪酬補貼標準及列支渠道，為全面建設內部人力資源市場提供了制度保障。再配套轉崗培訓和員工退出等兩項保障制度。

4、建員工職業(yè)生涯規(guī)劃培育系統(tǒng)

一是健全人才培養(yǎng)規(guī)劃及人才培養(yǎng)方案。通過實施員工素質能力提升培育工程，制定《員工職業(yè)生涯規(guī)劃培育辦法》，對儲備干部、調崗成功、競聘上崗、青年員工和新進大學生等重點關注的員工，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃作為人才培養(yǎng)體系建設的主線，在人才發(fā)展培養(yǎng)總體規(guī)劃的基礎上進行創(chuàng)新，提出“一三五七”培養(yǎng)規(guī)劃，即：一年入門、三年入行、五年成長、七年成才的培養(yǎng)目標，設計“3+2+2+N”人才培養(yǎng)方案，即：三年基礎培養(yǎng)期、兩年強化培養(yǎng)期、兩年差異培養(yǎng)期、N年定向培養(yǎng)期，在不同階段針對員工角色、素質水平的差異，動態(tài)調整反饋的方式與內容。

二是推動優(yōu)才選拔培養(yǎng)機制。在內部人力資源市場崗位任職能力素質考評的基礎上，有針對性開展管理、技術、技能人才的內部選拔及培養(yǎng)。同時將選拔出的專家人才作為學習業(yè)務技能的技能導師、學習管理能力的管理導師、引領思想觀念的思想導師分別與新進、轉崗等青年員工簽訂師徒協(xié)議。力求通過骨干人才師帶徒的“傳、幫、帶”作用，助力青年員工迅速成才。

三、實施成效

一是為縣級供電企業(yè)內部人力資源市場建設提供經驗。在面對如何優(yōu)化人力資源配置，達到人盡其才、人盡其能，建設一流隊伍，從而適應企業(yè)發(fā)展的需要，事實證明，該創(chuàng)新建設思路正確、措施可行、效果明顯，具有較強的推廣應用前景。

二是為縣級供電企業(yè)員工績效管理激發(fā)潛能提供思路。按照深化市場、優(yōu)化配置、促進流動的思路，結合具體情況，建立崗位能力素質考評、績效管理與薪資激勵相結合的機制，充分調動員工工作積極性，解決人力資源管理存在的突出矛盾，以適應企業(yè)經營發(fā)展的需要，從而為緩解員工對績效管理的抵觸情緒，激發(fā)員工潛能提供思路。

三是為縣級供電企業(yè)有效盤活基層人力資源提供路徑。在現(xiàn)有人力資源管理存在諸多約束，加之外部人才難以尋覓的情況下，做好人力資源規(guī)劃，有效地挖掘內部人才潛力，深化企業(yè)內部人力資源市場，創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)建流動激勵，創(chuàng)立考評機制、建員工職業(yè)規(guī)劃，充分激發(fā)員工發(fā)展?jié)摿?，是企業(yè)盤活現(xiàn)有人力資源，并發(fā)揮最大效力的有效路徑。

參考文獻：

[1]供電企業(yè)內部人力資源的市場化建設[J]. 李聲輝. 管理觀察. 2015（28）

[2]基于“三定”的企業(yè)內部人力資源市場建設[J]. 陸軍. 中國電力企業(yè)管理. 2014（06）endprint