高鼎元

探究國(guó)有存續(xù)企業(yè)生存和發(fā)展的路徑

高鼎元

國(guó)有存續(xù)企業(yè)的生存發(fā)展是我國(guó)現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)改革的重要問題。存續(xù)企業(yè)設(shè)立是將較差的資產(chǎn)剝離，有條件地實(shí)現(xiàn)后續(xù)的充足上市，但是實(shí)際操作中對(duì)初衷的違背造成大量核心業(yè)務(wù)和富余人員余留企業(yè)，致使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更加困難。本文從國(guó)企存續(xù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀著手分析，探討了可持續(xù)發(fā)展措施，并結(jié)合上海十鋼企業(yè)的具體案例研究探究國(guó)有存續(xù)企業(yè)生存和發(fā)展的路徑。

20世紀(jì)90年代以來，為了推動(dòng)國(guó)有企業(yè)的體制改革，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)改制與上市融資相關(guān)聯(lián)。上市融資作為一種能夠有效解決國(guó)有企業(yè)發(fā)展資金問題的途徑，在國(guó)有企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)化中發(fā)揮著重要作用。但是由于國(guó)家對(duì)上市公司各項(xiàng)指標(biāo)有嚴(yán)格限制，因此很多國(guó)有企業(yè)采用了存續(xù)分立式的改制方式，將核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，注入新的公司，輔助相關(guān)不良資產(chǎn)的保留以達(dá)到保留母公司法人資格的目的。但是實(shí)際運(yùn)作過程中出現(xiàn)很多問題，由此展開對(duì)于國(guó)有存續(xù)企業(yè)生存和發(fā)展的探討。

國(guó)有存續(xù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

國(guó)家宏觀政策的引導(dǎo)和支持。國(guó)有企業(yè)的改革從20世紀(jì)80年代開始，具有深刻的歷史背景。改革中采用的是從小到大的策略，黨的十二屆三中全會(huì)提出了政企分開，在中小型國(guó)有企業(yè)得到貫徹并取得較好效果。黨的十六屆三中全會(huì)進(jìn)一步突出完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，深化國(guó)有企業(yè)改革的政策方針，由此大型國(guó)有企業(yè)改革得到推進(jìn)和深化。但是存續(xù)分離式的改制方式并未真正解決國(guó)有企業(yè)面臨的問題，反而反映出國(guó)有存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量較差、冗員過多、效率低下以及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問題。

管理運(yùn)作面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。國(guó)有存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量差是因?yàn)閲?guó)企優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)在上市時(shí)被剝離，導(dǎo)致自身持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力不足。國(guó)有存續(xù)企業(yè)資產(chǎn)大都屬于非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，盈利能力弱，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。富余人員過多是由于在體制改革中，讓業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工進(jìn)入股份制企業(yè)，留下非生產(chǎn)性人員在企業(yè)中，造成人員分流工作壓力大。國(guó)有企業(yè)改制中的分拆上市方式造成企業(yè)未形成有效管理體制，優(yōu)勢(shì)核心資產(chǎn)被剝離，缺乏有盈利性的主營(yíng)業(yè)務(wù)，造成自身不可持續(xù)發(fā)展，因此在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，這也是導(dǎo)致國(guó)有存續(xù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的原因。

國(guó)有存續(xù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展措施

深化體制改革。國(guó)有存續(xù)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是改制，存續(xù)企業(yè)體制變革后，經(jīng)營(yíng)者、股東與員工的關(guān)系密切相關(guān)，自覺淡化國(guó)有企業(yè)等級(jí)觀念和官本位意識(shí)。政府參與改制過程中應(yīng)當(dāng)加快職能的轉(zhuǎn)變，嚴(yán)格執(zhí)法，完善法律監(jiān)督，避免經(jīng)濟(jì)權(quán)利的糾紛，借助證券中間機(jī)構(gòu)的力量更多地參與企業(yè)運(yùn)作，將精力集中在規(guī)則的制定和市場(chǎng)的運(yùn)作上。

轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制。與適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)體制相輔相成，企業(yè)還需要有配套的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，國(guó)有存續(xù)企業(yè)改革中要堅(jiān)決徹底的改制，其中最重要的就是轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，將原本受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)方式影響較大的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，增加經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，以效益優(yōu)先為原則，管理中突出對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化配置及潛能發(fā)揮，做到經(jīng)營(yíng)管理有區(qū)別又有聯(lián)系，相互統(tǒng)一，相輔相成。

推進(jìn)科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)施全面規(guī)劃以及總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定發(fā)展目標(biāo)，在維系企業(yè)生存的基礎(chǔ)上，開發(fā)市場(chǎng)能力，實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新和成本控制。引領(lǐng)技術(shù)人員促成科技成果的轉(zhuǎn)化，充分利用信息技術(shù)加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，以信息化帶動(dòng)現(xiàn)代管理，實(shí)施以人為本，建立一支能夠適應(yīng)市場(chǎng)要求的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，并重建企業(yè)文化，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)軟件環(huán)境的建設(shè)。

國(guó)有存續(xù)企業(yè)案例研究——上海十鋼

企業(yè)背景。上海十鋼有限公司前身為上海第十鋼鐵廠，創(chuàng)建于1956年2月，先后由三十九家小型鋼廠合并發(fā)展起來。建廠以后逐步實(shí)現(xiàn)了熱、冷軋鋼帶生產(chǎn)和鍍錫板帶、焊接鋼管生產(chǎn)的專業(yè)化。產(chǎn)品銷于輕工、紡織、儀表、電子、汽車、光纖電纜和國(guó)防軍工等單位。1998年后逐步退出鋼鐵主業(yè)，轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)租賃業(yè)。1996年進(jìn)入五鋼公司。2016年4月進(jìn)入寶地置業(yè)公司。十鋼公司注冊(cè)資本 23121萬元，占地面積約1.1萬平方米；在冊(cè)職工862人，其中在崗職工154人，離崗職工708人，離退休職工 3805人。十鋼公司還承擔(dān)了集團(tuán)維穩(wěn)和處置歷史遺留問題的重任，托管了上海滬中冶金制品廠（大集體）、上海第三冷軋帶鋼廠（破產(chǎn)）、上海冷拉型鋼廠（轉(zhuǎn)制）。

企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的孕育，1994年開始，由于國(guó)內(nèi)特大型鋼鐵企業(yè)特別是現(xiàn)代化集約型鋼鐵集團(tuán)——寶鋼的成功達(dá)產(chǎn)和壯大，以及一大批中小型鋼鐵廠紛紛建成，加之國(guó)內(nèi)隨后實(shí)施的宏觀調(diào)控政策，鋼鐵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，粗鋼供大于求日趨加劇，鋼鐵產(chǎn)業(yè)總量過剩，低層次擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)性缺陷暴露無遺，形成了鋼鐵行業(yè)惡性殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局面。2005年，十鋼公司緊緊抓住上海大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的契機(jī)，以市、區(qū)兩級(jí)規(guī)劃為指引，聯(lián)手多家企業(yè)，創(chuàng)建新十鋼上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，通過保護(hù)性改造和功能重塑，讓這些曾經(jīng)十分輝煌而今不再使用的老廠房煥發(fā)成一座既體現(xiàn)城市藝術(shù)活力和時(shí)代精神，又延續(xù)了城市歷史文脈的公共文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)。新十鋼上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)原占地10萬平方米，建筑面積7.5萬平方米，由“一中心一街二園區(qū)”構(gòu)成，2009年十鋼部分土地動(dòng)遷，新十鋼上海創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)保留了上海城市雕塑藝術(shù)中心、紅坊國(guó)際文化園區(qū)兩個(gè)部分。

問題解析

人員結(jié)構(gòu)老化，專業(yè)人員缺乏。十鋼中存有大量富余人員，且人員結(jié)構(gòu)性短缺與冗余并存，缺乏專業(yè)性人員，冗余人員大多是非生產(chǎn)性的員工，下崗工人有600多人，退休工人有3000多人，職工面臨的分流壓力大。人均資產(chǎn)占有量低，企業(yè)大部分員工收入低于上市企業(yè)同樣崗位員工收入。

各種歷史問題。 十鋼遺留的歷史問題包括資產(chǎn)質(zhì)量差，大量的負(fù)債和非核心企業(yè)都留在里面，歷史遺留的待解決虛列、掛賬資產(chǎn)數(shù)量多，資產(chǎn)負(fù)債率高，償債能力差。經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的技術(shù)含量較低，業(yè)務(wù)分散，盈利能力和新興業(yè)務(wù)占整個(gè)營(yíng)收比例低。關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)發(fā)展難度大，且難以維持企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

管理機(jī)制滯后于飛速發(fā)展的市場(chǎng)。管理機(jī)制中租賃經(jīng)營(yíng)還是沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，與市場(chǎng)脫節(jié)。企業(yè)“所有者缺位”的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，受到政府利用行政方式指派領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，讓企業(yè)缺乏問責(zé)機(jī)制，易造成決策失誤，不利于維系經(jīng)營(yíng)者與所有者之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。多級(jí)法人決策體系與行政管理相結(jié)合的模式還容易造成信息不暢和控制層過多，容易形成對(duì)短期利益的追求，不利于企業(yè)的發(fā)展。

解決路徑

三年資產(chǎn)遞增計(jì)劃，在現(xiàn)有的租賃條件下提高單位畝產(chǎn)量。面對(duì)困境，十鋼公司進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)的三大調(diào)整，以服務(wù)員工、管好資產(chǎn)、確保穩(wěn)定為中心任務(wù)，堅(jiān)定地推進(jìn)“優(yōu)二進(jìn)三”、“退二進(jìn)三”、“進(jìn)三優(yōu)三”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在不斷關(guān)閉或重組移地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)二產(chǎn)之外，在社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中大力拓展第三產(chǎn)業(yè)，以土地房屋資源為根本，引進(jìn)外資，以租招商，以商帶勞，優(yōu)選合作伙伴，以及二次開發(fā)，逐步營(yíng)造了一個(gè)以追求土地房屋資源開發(fā)利用最優(yōu)化，以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)。

城市更新計(jì)劃，租賃經(jīng)營(yíng)的房屋，將廠房、180套以前職工福利分房的存量房進(jìn)行租賃，因“企”制宜實(shí)施經(jīng)濟(jì)管理。2016年10月，由城市新產(chǎn)業(yè)發(fā)展中心牽頭，與長(zhǎng)寧區(qū)區(qū)政府共同協(xié)商，雙方達(dá)成了新華路地塊更新轉(zhuǎn)型共識(shí)，將新華路地塊打造成為長(zhǎng)寧區(qū)高品質(zhì)、高定位的城市更新標(biāo)桿項(xiàng)目，保留相應(yīng)的社區(qū)服務(wù)功能，形成一定公共開放空間，塑造區(qū)域功能和特色，凸顯區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。自2016年10月以來，已開展項(xiàng)目策劃定位、日照分析及概念設(shè)計(jì)研究等工作，將新華地塊打造成為引領(lǐng)未來工作與生活方式的、注重文化特色傳承與重建、公共空間品質(zhì)提升、辦公服務(wù)體系完善和時(shí)尚潮流的全體驗(yàn)創(chuàng)新引擎。

國(guó)有存續(xù)企業(yè)為我國(guó)改革開放作出了歷史性貢獻(xiàn)，但后遺癥很多，目前來看，絕大多數(shù)企業(yè)難以維持生存，或被托管、或被遣散，成為政府的負(fù)擔(dān)和社會(huì)不穩(wěn)定的因素。而十鋼從九十年代中期改革調(diào)整之初，就不等不靠不要，抱定以發(fā)展為基石，解決和消化歷年改革調(diào)整所衍生出的問題，發(fā)掘自身潛力，找準(zhǔn)發(fā)展方向，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)定位，壯士斷臂求生存，在如此在的歷史包袱的壓力下，殺出一條血路成功轉(zhuǎn)型，并且實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，從而以發(fā)展來解決各種歷史遺留問題，走出了一條國(guó)有存續(xù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

（作者單位：上海十鋼有限公司）