聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)的財(cái)務(wù)績(jī)效分析

[摘要]以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)為例，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉后給聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)變化進(jìn)行績(jī)效分析，剖析聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)的效果，以及對(duì)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的影響。針對(duì)聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)后存在的財(cái)務(wù)績(jī)效問題，提出企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)要選擇合適的目標(biāo)企業(yè)，優(yōu)化并購(gòu)方案，確定合理并購(gòu)價(jià)格，并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效的整合，才能達(dá)到并購(gòu)活動(dòng)的目的。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)績(jī)效

[中圖分類號(hào)]F4067

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]2095-3283（2017）11-0113-03

[作者簡(jiǎn)介]李奇虹（1986-），女，漢族，吉林公主嶺人，助教，碩士，研究方向：會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理。

一、并購(gòu)的含義

并購(gòu)在《史密斯菲爾爾德經(jīng)濟(jì)理論簿》一書中被定義成：“一個(gè)企業(yè)購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的大部分資產(chǎn)或者是證券。其目的就是合并重組經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)有可能是被并購(gòu)企業(yè)的某一個(gè)部門，或者就是被并企業(yè)的投票權(quán)中的普通股” 。

當(dāng)今時(shí)代，并購(gòu)的內(nèi)涵多種多樣，通常泛指物體與權(quán)利之間的相互融合，相互吸收，一般來(lái)說(shuō)，吸收者的價(jià)值和社會(huì)重要性是高于被吸收者的。并購(gòu)的實(shí)質(zhì)就是，企業(yè)在控制權(quán)力的活動(dòng)過程里，每個(gè)權(quán)利的客觀主體根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行合理、合法的權(quán)利讓渡行為。但是，從企業(yè)總體上來(lái)看，企業(yè)的并購(gòu)就是指某公司通過法律確認(rèn)的合法渠道，支付雙方認(rèn)定的成本金額，從而獲取某公司的資產(chǎn)所有權(quán)或者是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的控制權(quán)。本文主要以聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)為例，著重分析財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中盈利能力和償債能力。

二、并購(gòu)案例簡(jiǎn)介

（一）聯(lián)想與摩托羅拉簡(jiǎn)介

2014年10月30日，聯(lián)想出資29億美元并購(gòu)了摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，摩托羅拉移動(dòng)產(chǎn)品規(guī)劃被聯(lián)想集團(tuán)全面接管，通過此次并購(gòu)，聯(lián)想集團(tuán)移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)在海外市場(chǎng)中大展拳腳，以此提高在手機(jī)市場(chǎng)方面的知名度和品牌效應(yīng)，同時(shí)也標(biāo)志著摩托羅拉正式重返中國(guó)內(nèi)陸市場(chǎng)。

（二）聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)的動(dòng)因

1發(fā)揮經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，使得聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用不斷下降，從而導(dǎo)致收益率提高，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；另一方面，聯(lián)想集團(tuán)和摩托羅拉移動(dòng)可以在資金、品牌、專利技術(shù)及渠道等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，帶來(lái)明顯的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，從而達(dá)到資金配置的目的，既有利于摩托羅拉的品牌回歸，又有利于聯(lián)想在智能手機(jī)上的突破。

2增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力。目前，聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的移動(dòng)市場(chǎng)中，無(wú)論是高端產(chǎn)品還是低端產(chǎn)品，都不如華為、小米等知名品牌。在國(guó)際市場(chǎng)上，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于蘋果、三星。所以，聯(lián)想集團(tuán)如果想要在手機(jī)領(lǐng)域獲得核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，并購(gòu)老品牌摩托羅拉移動(dòng)是個(gè)不錯(cuò)的選擇。聯(lián)想集團(tuán)首要任務(wù)推廣摩托羅拉品牌產(chǎn)品，加快建立自己品牌的步伐，從而從根本上贏得市場(chǎng)。

3獲得人力資源。人才的競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中必不可少的因素。此次聯(lián)想并購(gòu)摩托羅拉，收獲了20000多項(xiàng)專利和摩托羅拉多名高層人員及3500多名研發(fā)人員。在并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后，聯(lián)想集團(tuán)面臨著如何繼續(xù)對(duì)這些人員在文化、管理上進(jìn)行整合等一系列艱難的挑戰(zhàn)。所以聯(lián)想集團(tuán)首先采取了安撫員工戰(zhàn)略，明確表示不會(huì)對(duì)摩托羅拉員工進(jìn)行裁員，摩托羅拉員工已經(jīng)成為聯(lián)想集團(tuán)新員工，原有工作制度及待遇不變。聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)一步整合人力資源，以達(dá)到提高運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)聯(lián)想集團(tuán)全球競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)后存在的財(cái)務(wù)績(jī)效問題及原因

（一）并購(gòu)后存在的問題

1從盈利能力方面分析

對(duì)于盈利能力來(lái)說(shuō)，主要評(píng)價(jià)指標(biāo)包括凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率，這兩個(gè)指標(biāo)越高，代表企業(yè)盈利能力越強(qiáng)。凈利潤(rùn)指標(biāo)是衡量企業(yè)盈利狀況最直觀的體現(xiàn)，是企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)所需資金的來(lái)源。因此，利潤(rùn)變動(dòng)情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者關(guān)注的重點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)的凈利潤(rùn)增速緩慢，直接導(dǎo)致盈利能力降低，聯(lián)想集團(tuán)本次并購(gòu)活動(dòng)也引起了企業(yè)利潤(rùn)的變動(dòng)。從聯(lián)想集團(tuán)五年凈利潤(rùn)表中可以看到，2012年，聯(lián)想集團(tuán)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為7399%，顯示出聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭。但是，隨后兩年，利潤(rùn)增長(zhǎng)率有所降低，但基本保持在30%左右，然而在并購(gòu)后一年聯(lián)想集團(tuán)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率卻大幅下滑（見表1），主要原因是被并購(gòu)方摩托羅拉在被谷歌收購(gòu)不滿三年的時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)。如果不及時(shí)扭轉(zhuǎn)虧損狀況，聯(lián)想集團(tuán)需要為摩托羅拉的虧損買單，所以集團(tuán)整體利潤(rùn)水平被拉低。

2從償債能力方面分析

在對(duì)企業(yè)償債能力進(jìn)行分析時(shí)，資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率是常用的指標(biāo)。資產(chǎn)是企業(yè)的重要資源，而負(fù)債則是企業(yè)利用財(cái)務(wù)杠桿獲得收益的手段。所以，保持企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債平衡，可以控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)一般需要大量的貨幣資金與非貨幣資金作支撐，如果沒有足夠經(jīng)濟(jì)實(shí)力，企業(yè)不得不用增加負(fù)債的方式來(lái)完成并購(gòu)，負(fù)債的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。在本次并購(gòu)活動(dòng)中，聯(lián)想集團(tuán)花費(fèi)了大約29億資金完成并購(gòu)。一般認(rèn)為，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率普遍在50%—70%之間。聯(lián)想集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率一直處于非正常范圍之內(nèi)，同時(shí)，2012—2014年聯(lián)想集團(tuán)流動(dòng)比率較低，并處在下降趨勢(shì)。速動(dòng)比率是對(duì)流動(dòng)比率的補(bǔ)充，聯(lián)想集團(tuán)的速動(dòng)比率也在不斷下降（見表2）。通過上述分析可知聯(lián)想集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債狀態(tài)處于不良水平，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。

（二）存在上述問題的原因

1摩托羅拉移動(dòng)虧損拖累了聯(lián)想凈利潤(rùn)

時(shí)至今日，摩托羅拉這個(gè)手機(jī)品牌仍在人們心目中占有相當(dāng)?shù)姆至俊Ｈ欢?，我們看到摩托羅拉移動(dòng)正在逐步走向下坡，其財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)陷入了嚴(yán)重虧損，深陷泥潭的摩托羅拉舉步維艱。2011年摩托羅拉分拆上市后被谷歌收購(gòu)，然而，在谷歌控制摩托羅拉這三年里未達(dá)到預(yù)期銷售效果，后期不得不對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)促銷，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)摩托羅拉移動(dòng)公司利潤(rùn)不佳，這也導(dǎo)致了谷歌做出了放棄摩托羅拉移動(dòng)公司的決定。最后由聯(lián)想集團(tuán)出手并購(gòu)了摩托羅拉，并購(gòu)?fù)瓿傻漠?dāng)年，聯(lián)想集團(tuán)智能手機(jī)銷售量首次突破5000萬(wàn)臺(tái)。但是，摩托羅拉移動(dòng)仍是負(fù)盈利。當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)移動(dòng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)為-057億美元，受此影響聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)年利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度也下降。所以，手機(jī)銷售量的上漲很可能是由于降價(jià)促銷導(dǎo)致的，而不是由于移動(dòng)市場(chǎng)狀況好轉(zhuǎn)導(dǎo)致的。大規(guī)模降價(jià)清理庫(kù)存行為給整個(gè)集團(tuán)盈利水平造成了不小影響，最終導(dǎo)致集團(tuán)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度放緩。

2流動(dòng)比率過低，導(dǎo)致償債能力進(jìn)一步下降

我們?cè)谘芯柯?lián)想集團(tuán)流動(dòng)比率變動(dòng)情況前，不妨先關(guān)注下聯(lián)想集團(tuán)流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債變動(dòng)狀況（見表3）。

從表3中可以看出，聯(lián)想集團(tuán)2014年流動(dòng)負(fù)債增長(zhǎng)速度開始超過了流動(dòng)資產(chǎn)增長(zhǎng)速度，這對(duì)于企業(yè)保持足夠的短期償債能力來(lái)說(shuō)是十分不利的。

從圖1中可以看出，由于并購(gòu)壓力的影響，導(dǎo)致原本在2012—2013年間已呈上升趨勢(shì)的流動(dòng)比率卻再次下降，并且低于原有水平。聯(lián)想集團(tuán)流動(dòng)比率處在當(dāng)前水平對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展十分不利。

通過上述分析之后，我們可以看到，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)公司的活動(dòng)導(dǎo)致公司需要支付大量并購(gòu)對(duì)價(jià)，進(jìn)而增加了企業(yè)的負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)比率降低，使得公司短期償債能力進(jìn)一步下降。

四、并購(gòu)活動(dòng)中提升財(cái)務(wù)績(jī)效的對(duì)策

（一）選擇合適的目標(biāo)企業(yè)是提升財(cái)務(wù)績(jī)效的前提

企業(yè)在決定并購(gòu)前應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展需求慎重選擇目標(biāo)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)的確定對(duì)于并購(gòu)效應(yīng)有著直接的影響。從本文的案例分析中可以清晰地看到，聯(lián)想集團(tuán)由于選對(duì)了并購(gòu)對(duì)象摩托羅拉移動(dòng)，所以才會(huì)并購(gòu)成功。通過對(duì)聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行深入分析發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想集團(tuán)以前的移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展得并不是特別好，一直沒找到合適的并購(gòu)對(duì)象，聯(lián)想集團(tuán)急切想要保持國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率，最終選擇與摩托羅拉移動(dòng)進(jìn)行合作，順利實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)并購(gòu)。因此，選擇合適目標(biāo)企業(yè)是并購(gòu)成功的前提。

（二）優(yōu)化并購(gòu)方案，確定合理并購(gòu)價(jià)格

方案優(yōu)化就是留出充足時(shí)間，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)展開全方位、多角度的調(diào)查。對(duì)掌握資料進(jìn)行仔細(xì)分析，制定出方案。對(duì)于并購(gòu)雙方來(lái)說(shuō)，最核心的問題就是并購(gòu)價(jià)格，所以，需要在并購(gòu)前選擇合適的評(píng)估方法，在并購(gòu)活動(dòng)開始之前應(yīng)在資金方面做好準(zhǔn)備，避免在并購(gòu)過程中及并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼线^程中出現(xiàn)資金困難。就像聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)公司一樣，由于在并購(gòu)活動(dòng)中支付大量現(xiàn)金，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，所以并購(gòu)時(shí)要從不同的側(cè)面對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行客觀理性的評(píng)估，并把得到的結(jié)果加以綜合比較分析，從而確定合理的并購(gòu)價(jià)格及支付方式，這樣一方面可以規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)，另一方面有效降低并購(gòu)成本。

（三）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行有效整合是提升財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)鍵

一些企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)失敗，原因是忽略了對(duì)企業(yè)并購(gòu)以后進(jìn)行合理有效的整合。并購(gòu)整合涉及方方面面，包括財(cái)務(wù)、人員、文化、市場(chǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略等。如果僅僅是品牌上的合并，沒有進(jìn)行有效充分的整合，將導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品和品牌形象上的雙重危機(jī)。只有對(duì)企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行合理的資源整合，才能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益，才能使并購(gòu)后的新企業(yè)做大做強(qiáng)，才能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值上的提升。

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（責(zé)任編輯：郭麗春）