小微企業(yè)不同生命周期人力資源管理策略分析

劉景軍 史寶玉 趙英姝

[摘 要] 企業(yè)處于不同生命周期特征也有所不同，對不同階段的企業(yè)應實施具有針對性的管理策略。小微企業(yè)的發(fā)展對我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，而影響小微企業(yè)發(fā)展的眾多因素中，人力資源管理處在核心的地位。通過分析小微企業(yè)發(fā)展的獨特規(guī)律，將其生命周期劃分為孕育期、生存期、成長轉型或衰退期三個階段，在此基礎上總結出小微企業(yè)不同階段人力資源存在的不足及成因，并提出相應的解決策略，以期為小微企業(yè)的人力資源管理提供理論支持和管理參考。

[關鍵詞] 人力資源；小微企業(yè)；生命周期

[中圖分類號] F276.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）11-0102-03

Abstract： Enterprise characteristics in different life cycle are different， so targeted management strategies should be implemented for enterprises at different stages. The development of small and micro enterprises is of great strategic significance to the development of China's national economy and society. Among the many factors affecting the development of small and micro enterprises， human resource management is at the core. Through the analysis of the unique law of the development of small and micro enterprises， the life cycle is divided into three stages： incubation period， survival period， growth transition or recession period. On this basis， the shortcomings and the causes of human resources of small and micro enterprises at different stages are summarized， and the corresponding solutions are put forward in order to provide theoretical support and management reference to the human resources management of small and micro enterprises.

Key words： human resource， small and micro enterprise， life circle

不同的國家對企業(yè)的分類和界定存在一定的差異。我國2011年6月《關于印發(fā)中小企業(yè)劃分標準規(guī)定的通知》明確規(guī)定，我國中小型企業(yè)分為微型企業(yè)、小型企業(yè)和中型企業(yè)，分類指標包括資產(chǎn)總額、從業(yè)人員、營業(yè)收入等。對不同行業(yè)的小微企業(yè)界定如下：工業(yè)中，從業(yè)人員達20人及以上，且營業(yè)收入在300萬元及以上的稱為小型企業(yè)；20人以下、營業(yè)收入在300萬元以下的稱為微型企業(yè)[1]。農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)中，營業(yè)收入50萬元及以上的為小型企業(yè)，50萬元以下的為微型企業(yè)。軟件和信息技術服務業(yè)中，從業(yè)人員10人及以上，且營業(yè)收入50萬元及以上的為小型企業(yè)；10人以下、營業(yè)收入50萬元以下的為微型企業(yè)。近年來，占中小企業(yè)97%的小微企業(yè)在增加就業(yè)、促進經(jīng)濟增長、科技創(chuàng)新與社會和諧穩(wěn)定等方面發(fā)揮了積極作用[2]。小微企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展對我國經(jīng)濟和社會發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義[3]。

2012年以來，我國政府高度重視小微企業(yè)發(fā)展，并借鑒國際經(jīng)驗，發(fā)布實施了《中小企業(yè)促進法》、《國務院關于進一步促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》、《國務院關于進一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》等文件，支持小微企業(yè)特別是科技型小微企業(yè)發(fā)展。全球化和知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，小微企業(yè)想要保持穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展，一定要構建企業(yè)的核心競爭力。人力資源作為企業(yè)的第一資源、第一資本，是企業(yè)構建核心競爭力的基礎，更是實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的保證[4]。但是，盡管很多小微企業(yè)開始認識到人力資源管理的重要性，由于企業(yè)的性質不同、規(guī)模各異、發(fā)展時期不同等，面對的問題也就不同，具體的應對策略也各有側重。

一、小微企業(yè)生命周期特點

企業(yè)生命周期理論由美國管理學家LchakAdizes（1989）出版《企業(yè)生命周期》一書中最早提出。該理論認為處于不同生命周期的企業(yè)應有特定的組織結構與其相適應，以保證其優(yōu)勢可以發(fā)揮。根據(jù)企業(yè)成長演化規(guī)律，一般都會經(jīng)歷相對完整的生命周期曲線，依次為投入期、成長期、成熟期和衰退期。據(jù)統(tǒng)計，國際上小微企業(yè)的生命周期一般5年左右，但我國小微企業(yè)的生命周期只有3年左右，個別省份其生命周期平均為2年。正因為在如此短暫的時間內(nèi)其不可能經(jīng)歷完全的生命周期曲線。由于小微企業(yè)壽命短，其生命周期應該是不同于普通企業(yè)的生命曲線。通過參考前人學者研究的基礎上，把小微企業(yè)的生命周期分為孕育期、生存期、成長和衰退期三個階段，如圖1所示。孕育階段，如圖OA，當小微企業(yè)把握到了市場機遇時，迅速出現(xiàn)，所以這個時間段相對較短；生存階段，如圖AB，小微企業(yè)成立，進入生產(chǎn)階段；成長和轉型階段，由于企業(yè)的特點，出現(xiàn)分叉，如果企業(yè)可以把握時機，做好市場調節(jié)，那就會擴大規(guī)模，進一步成長為中型或者大型企業(yè)，如圖BC；但如果企業(yè)沒有及時調整戰(zhàn)略，不能適應市場的變化，經(jīng)營不善，那就走向衰退，如圖BE；小微企業(yè)及時轉變經(jīng)營內(nèi)容，但規(guī)模保持不變，即轉型，如圖BD。

小微企業(yè)生命周期圖

二、生命周期視角小微企業(yè)人力資源管理問題及對策分析

針對不同的生命階段，小微企業(yè)面對的人力資源管理的問題也不相同：

（一）孕育期的人力資源管理問題及對策

孕育期的小微企業(yè)因處創(chuàng)立初期，企業(yè)的規(guī)模小，缺少實力和知名度，市場份額占有少，因此在人力資源管理方面存在一些問題：一是由于企業(yè)人數(shù)少，所以沒有設立專門人力資源管理部門，人員的工作安排和管理隨意性大，工作的內(nèi)容雜且分工不明確，權責不清；二是多數(shù)小微企業(yè)招聘渠道選擇不科學，一味的宣傳，希望吸引人才，卻帶來了企業(yè)招聘成本的增加；三是多數(shù)小微企業(yè)在招聘時采用傳統(tǒng)面試方式，心里測驗等科學的綜合測試方式考察應聘者的綜合能力，重學歷輕能力。

針對上述問題，我們提出了不同的解決對策：

1.小微企業(yè)需要轉變理念，完善人力資源管理體系，樹立人才是第一資源的觀念。從招聘發(fā)掘人才的潛能，到激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，實現(xiàn)員工的自身價值和企業(yè)共同價值相一致。要尊重員工，建立符合小微企業(yè)的自身的人力資源部門，當企業(yè)發(fā)展壯大時，這個部門會成為影響企業(yè)發(fā)展的重要部門。

2.制定科學的招聘策略。一方面，改進選聘方法，靈活選擇招聘渠道。招聘方法的選用一定要根據(jù)小微企業(yè)的實際情況而定，既要考慮招聘成本，又要考慮如何招到合適的人才以適應企業(yè)的發(fā)展。如，可以通過小微企業(yè)間建立聯(lián)盟，通過網(wǎng)絡的虛擬平臺，實現(xiàn)建立虛擬團隊，從而提出小微企業(yè)整體合力，實現(xiàn)“1+1>2”的聚集效應。另一方面，小微企業(yè)可通過發(fā)掘自身的優(yōu)勢，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感等特有的機會，體現(xiàn)企業(yè)的特色，從而吸引高級人才的加入。

（二）生存期的人力資源管理問題及對策

生存期的小微企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者主要依靠家庭和社會關系為企業(yè)發(fā)展提供必要的生產(chǎn)資源，因此家庭式經(jīng)營特征明顯。一是創(chuàng)業(yè)者和員工生產(chǎn)經(jīng)營和管理知識相對少，缺乏專業(yè)的人才；二是缺乏有效的激勵機制，薪酬機制不規(guī)范，老板一人獨裁，導致員工歸屬感不強，影響了員工的士氣和忠誠度；三是由于企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品種類單一，生產(chǎn)技術更新緩慢，而且由于人員的結構不合理，也會使得企業(yè)缺乏新鮮血液，缺少創(chuàng)新。

企業(yè)生存期人力資源問題的解決程度，對于企業(yè)下一步走向成功還是失敗有至關重要的作用。

1.培養(yǎng)選拔基層人員。由于小微企業(yè)剛剛經(jīng)過孕育期，并不具備較強的獲利能力，但一味引進高素質的管理人才和技術人才，其管理成本和人工成本必將大幅增加，在一定程度上使小微企業(yè)負擔加大。因此通過培訓和開發(fā)提高基層人才的素質和水平，不失是處于這一階段小微企業(yè)的明智選擇，這樣可以依據(jù)員工特點和職業(yè)性向，因材施教，開發(fā)員工最大潛能，還可以節(jié)省成本。

2.員工的工作動力取決于需求的滿足程度。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同人每個階段都有本階段的優(yōu)勢需求。因此激勵應該實現(xiàn)多樣化，完善薪酬結構，引入利潤分享計劃、股票期權等，還可以實行差別化的薪酬制度。精神激勵方面，小微企業(yè)要注意高層次的員工關系和自我價值實現(xiàn)需求的滿足，為員工提供良好的工作環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，提高全員參與企業(yè)管理的意識和積極性，使員工的潛能得到最大限度的開發(fā)和利用。

（三）成長與轉型期人力資源管理問題及對策

由于小微企業(yè)的發(fā)展情況不同，所以當小微企業(yè)到達這個時期的時候，就會出現(xiàn)分叉，如果企業(yè)發(fā)展的好，規(guī)模開始擴大，企業(yè)就走向了成長；反之，市場占有率下降，企業(yè)則走向了衰退；如果企業(yè)情況不容樂觀，卻發(fā)現(xiàn)了別的市場機會，實現(xiàn)企業(yè)轉型。

1.轉向成長的小微企業(yè)人力資源。企業(yè)的人力資源結構不合理，企業(yè)的發(fā)展對員工數(shù)量和質量有了新的要求。企業(yè)快速成長，不再是小微企業(yè)，為了擴大業(yè)務范圍和搶占市場份額，需要更多的員工；而且由于企業(yè)內(nèi)部分工的細化，專業(yè)人才缺乏。轉向成長的小微企業(yè)人力資源管理體系相對完善，各項制度也趨于正規(guī)化，有利于實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。處于這個時期的企業(yè)需要制定具有競爭力的薪酬體系，滿足企業(yè)對人才的需求。

2.轉向衰退的小微企業(yè)。小微企業(yè)的市場占有率下降，逐漸走向衰退，生產(chǎn)規(guī)模也相對小，所以很多員工都閑置，造成企業(yè)的人力資源過剩；由于企業(yè)的獲利能力弱，員工的工資都很難發(fā)放，所以激勵效果明顯降低。轉向衰退的小微企業(yè)也有其自身的優(yōu)勢，在企業(yè)走向消亡的時候，如果可以抓住機會，那么小微企業(yè)相對大企業(yè)更容易轉虧為盈。企業(yè)要考察市場宏觀環(huán)境，解雇一部分員工，并制定策略幫助員工再就業(yè)。

3.轉型的小微企業(yè)。由于小微企業(yè)的發(fā)展止步不前，很多員工認為企業(yè)沒有發(fā)展前景，從而選擇離開，造成人才的大量流失；小微企業(yè)抓住了另外一個市場機會，企業(yè)原有人才專業(yè)結構不合理，需要專業(yè)的創(chuàng)新人才。小微企業(yè)發(fā)展到這個時期，人力資源管理體系相對完善了，企業(yè)需要創(chuàng)新發(fā)展，應該引進創(chuàng)新技術人員，并通過培訓開發(fā)培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的中、高層管理人員；充分考慮企業(yè)規(guī)模，制定合理的員工激勵政策，科學規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，健全員工晉級和晉升制度等。

十九大以來，我國小微企業(yè)得到了國家各部門的高度關注，在財政稅收方面也給予大力支持，人力資源這一影響小微企業(yè)發(fā)展的重要問題得以解決，小微企業(yè)才可以在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)快速、平穩(wěn)、可持續(xù)發(fā)展。

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[責任編輯：紀晨光]