細(xì)節(jié)決定成敗？

經(jīng)緯主頁君

成功本身就是成功學(xué)的最佳論據(jù)

先從一個民謠說起吧——“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌；掉了一只馬掌，失去一匹戰(zhàn)馬；失去一匹戰(zhàn)馬，敗了一場戰(zhàn)役；敗了一場戰(zhàn)役，毀了一個王朝?！边@個倒霉的國王是英國的查理三世，因為鐵匠少用了一枚釘子，在大戰(zhàn)中戰(zhàn)馬的馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國也隨之易主。于是，人們引用這個故事做出推理：一枚鐵釘毀了一個王朝，細(xì)節(jié)決定成敗。

細(xì)節(jié)決定成敗的同義進(jìn)階版是“魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)中”——這是建筑師密斯·凡·德羅對其成功經(jīng)驗的概括，聽起來神秘而又意味深長，連帶著“細(xì)節(jié)”二字也耐人尋味起來。

但要是論起細(xì)節(jié)從什么時候開始被奉為成功學(xué)圭臬的，就無法略過汪中求在2003年出版的《細(xì)書決定成敗》一書。他基于個人的管理經(jīng)歷，以大量案例論述細(xì)節(jié)在管理中的重要性。

易于復(fù)制的成功學(xué)故事。在很多關(guān)于“細(xì)節(jié)決定成敗”的文章中，都能看到似曾相識的小故事：比如，一個年輕人應(yīng)聘大公司，過關(guān)斬將到了最后一輪面試，進(jìn)門時看到門口有一團(tuán)垃圾，年輕人立刻彎腰撿起來，扔進(jìn)了垃圾桶，正是因為這個隨手的細(xì)節(jié)被總裁看中，年輕人獲得了夢寐以求的職位。這位年輕人就是美國汽車工業(yè)之父——亨利·福特。

再比如宜家的故事。宜家出售的雨傘標(biāo)價19.9元，旁邊還寫著“雨天9.9元”。每隔一段距離，宜家就會放置一個工具架，上面有可以測量家具尺寸的軟尺、記錄信息的購物清單紙和鉛筆。家具安裝說明書中的小零件圖例尺寸和實際尺寸是完全一樣的，顧客一比對就能找到正確的零件。于是很多人就得出結(jié)論：正是對細(xì)節(jié)的重視，才使得宜家成為全球家居業(yè)的龍頭。

細(xì)節(jié)與成敗的因果關(guān)系如此輕易地就被建立起來了，主人公的成功秘訣也在一個個細(xì)節(jié)中變得十分具體。

越是容易被復(fù)制的東西，就越是容易被傳播開來。仿佛學(xué)會了隨手撿起垃圾，就能找到好工作；能滿足顧客的小需求，企業(yè)就能從競爭中脫穎而出。

但成功沒有這么簡單。宜家之所以成為宜家，最重要的制勝點不在于細(xì)節(jié)，而在于戰(zhàn)略。甚至可以說，為了配合其戰(zhàn)略，宜家舍棄了一部分細(xì)節(jié)。

宜家的戰(zhàn)略核心是“低價”和“有限服務(wù)”，這是它和其他家具商區(qū)別開來的主要因素。為此它創(chuàng)造了很多降低成本的方法，其中一個是放棄同行配備的基本服務(wù)——與顧客合作。偌大一個商場，沒有貼身介紹商品的售貨員，沒有提貨的倉庫人員，也不提供免費(fèi)的運(yùn)輸和組裝服務(wù)。顧客自己挑選家具，自己去自選倉庫提貨，回家后再自己組裝，這樣宜家可以省去服務(wù)和組裝的成本，顧客就能享受到更低的價格。

那么，被舍棄的服務(wù)重要嗎？宜家的目標(biāo)用戶是那些希望以低價獲得較高質(zhì)量產(chǎn)品的顧客，犧牲這部分人工服務(wù)，由成本更低但毫不遜色的購物提醒標(biāo)簽和產(chǎn)品組裝說明書來代替，當(dāng)然是更好的選擇。

在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下的細(xì)節(jié)投入才是有效的。當(dāng)細(xì)節(jié)不符合你的愿景時，對細(xì)節(jié)的投入就是一種浪費(fèi)。

起決定作用是關(guān)鍵細(xì)節(jié)

“細(xì)節(jié)決定成敗”這句關(guān)于細(xì)節(jié)的名言在傳播過程中去語境化，模糊了前提和具體情境，被抽離成一句沒有實際意義的口號。但實際上能起決定作用的不是細(xì)節(jié)，而是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。不是每個人都能分清細(xì)節(jié)和關(guān)鍵細(xì)節(jié)，這需要眼界和胸懷，還需要能力和智慧。

給任務(wù)排序，先解決關(guān)鍵問題。很多年前，7-11便利店是沒有自動柜員機(jī)的，后來顧客反饋了這個需求，以“帶給顧客便利”為第一要務(wù)的7-11很快就開起了銀行。7-11的首席執(zhí)行官鈴木敏文請來日本銀行的原董事安齊隆擔(dān)任銀行領(lǐng)導(dǎo)人。盡管雙方達(dá)成了共識，但在具體實施細(xì)節(jié)上，出現(xiàn)了分歧。當(dāng)時自動柜員機(jī)的市場均價普遍在800萬日元以上，7-11認(rèn)為要降低運(yùn)營成本，在自動柜員機(jī)研發(fā)和制造上的投入不能超過200萬日元。但在安齊隆這樣的銀行業(yè)界人士眼中，即使付出較高的花費(fèi)，也要制造性能優(yōu)良、業(yè)務(wù)全面的自動柜員機(jī)?？杀憷旰豌y行的目標(biāo)不一樣，便利店主要是為了顧客結(jié)算便利，不需要覆蓋所有業(yè)務(wù)，因此只要設(shè)計出僅滿足必要功能的自動柜員機(jī)，就能實現(xiàn)低成本目標(biāo)。鈴木敏文后來在書中總結(jié)經(jīng)驗：“起步時并沒必要遵循完美主義?！?/p>

在開拓新事業(yè)時，要認(rèn)清核心問題，優(yōu)先予以解決，這是對大局的把控。一個人的精力和時間是有限的，物全無美，在小事上花費(fèi)太多精力，就很難推進(jìn)全局，管理就是一種排序，管理者要分清主次，把力氣花在關(guān)鍵處。

所謂關(guān)鍵，就是與目標(biāo)相關(guān)。只有在方向正確的情況下，推進(jìn)細(xì)節(jié)才是有效路徑。盡管流程往往被詬病，但好的流程就是要使得公司愿景與需要完成的任務(wù)向同一個方向推動。一個商業(yè)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就是通過監(jiān)管每天成百上千個分散事件、決策以及交流互動，統(tǒng)籌起來推進(jìn)目標(biāo)的。

在騰訊做過多年產(chǎn)品經(jīng)理的王堅在談到20/80法則時說：20%的優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理完成了80%最有價值的工作，他們開天辟地；剩下20%的打雜工作則由其余80%的產(chǎn)品助理完成，他們修剪草坪。

理想狀態(tài)下，戰(zhàn)略性工作占產(chǎn)品經(jīng)理總工作時間的15%～25%，這一部分工作決定了產(chǎn)品的發(fā)展軌跡；階段性工作占20%～30%；日常性工作是基礎(chǔ)，占45%～65%的時間。如果日常中“救火”的工作太多，就容易干擾階段性工作或忽略戰(zhàn)略性工作，被用戶牽制，進(jìn)而失去方向。

在這樣一個時代，新舊更替頻繁，管理者如果不能站在更大的格局上思考問題，就很容易迷失在自己的一畝三分地里。

能成為核心競爭力的總是實力。隨手撿垃圾絕不會是一個企業(yè)雇用你的最大理由，哪怕這個細(xì)節(jié)體現(xiàn)了你的認(rèn)真和教養(yǎng)。能給公司創(chuàng)造價值、帶來利益的實力，才是你的競爭力。 細(xì)節(jié)是錦上添花。

斯科特·麥克勞德在《理解漫畫》中談道，一切媒介中的一切作品都遵循以下6個步驟：概念、形式、風(fēng)格、結(jié)構(gòu)、工藝、外觀。一款產(chǎn)品的核心概念是指它滿足了用戶的什么需求，外圍的一切工作都是圍繞產(chǎn)品的核心概念展開的。盡管人們看到一款產(chǎn)品時，首先注意到的總是它的外觀是否能帶來視覺愉悅、是否有超出期待的細(xì)節(jié)，但最終決定留存率的，還是產(chǎn)品的核心功能是否能夠真正滿足用戶需求。

建最嚴(yán)密的系統(tǒng)，做最壞的打算。很多時候，一個穩(wěn)定有序的系統(tǒng)，可以避開細(xì)節(jié)疏漏所帶來的危機(jī)，宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在2018年1月去世了。為了這終將到來的一天，坎普拉德計劃了45年。

他為其龐大而又神秘的商業(yè)帝國留下了兩套系統(tǒng)，繼續(xù)實踐他的愿景，確保宜家長盛不衰，不受任何人、任何事的干擾和破壞。這兩套系統(tǒng)，一套是“看得見的指揮棒”，調(diào)控所有宜家實體店的實際運(yùn)營；另一套是“看不見的意識形態(tài)”，落實和發(fā)展宜家精神。前者是宜家集團(tuán)，后者叫英特宜家系統(tǒng)公司。

很少有人知道，英特宜家系統(tǒng)才是宜家品牌的真正擁有者，宜家集團(tuán)每年要向英特宜家系統(tǒng)支付總營業(yè)額的3%，作為“宜家理念”的租借費(fèi)。英特宜家系統(tǒng)負(fù)責(zé)門店授權(quán)，對宜家概念的使用作出了嚴(yán)格且具體的規(guī)定，如果商場想更改既定概念，要由門店經(jīng)理提出申請。

這兩套系統(tǒng)分別由宜家的兩個基金會控制，基金會的公益性質(zhì)使得其中的資金只能用于企業(yè)再投資或者慈善募捐。這樣的設(shè)計避免了家族成員對財產(chǎn)的爭奪，并能實現(xiàn)權(quán)力制衡。

不僅如此，英特宜家還在全世界進(jìn)行基金、債券、長期有價證券和房地產(chǎn)方面的投資。投資風(fēng)格保守穩(wěn)健，以便在任一地點的宜家出現(xiàn)危機(jī)時，它都能立刻提供支援。

更為謹(jǐn)慎的是，作為一個經(jīng)歷過冷戰(zhàn)的人，坎普拉德在撰寫基金會章程時特別設(shè)計了一套規(guī)則，以應(yīng)對可能發(fā)生的時代危機(jī)，提前找好逃生出口。不過，這套規(guī)則迄今從未實行過。

從目前來看，坎普拉德的雙系統(tǒng)、多基金完全契合了他的愿景，它們不用依賴任何一位商業(yè)領(lǐng)袖，就足以把時代風(fēng)險和外來攻擊擋在這個商業(yè)帝國之外，還可以避免細(xì)節(jié)上的一時疏忽所帶來的惡劣后果。即使更大的危機(jī)來臨，它們也準(zhǔn)備了逃生道路。

更貼切的說法或許是：細(xì)節(jié)是一面照妖鏡，能照出公司管理和運(yùn)營中的漏洞。當(dāng)細(xì)節(jié)變成一個阻礙你的山丘時，就要把思維抽離出來，站遠(yuǎn)一點看，遠(yuǎn)到它變成一個小土坡，這樣你才能看到更大的山在哪里。

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克出過一道選擇題：管理者該如何處理最重要的事和第二重要的事？

A：首先做最重要的事，然后做第二重要的事。

B：只做最重要的事，不做第二重要的事。

最重要的事，就是影響大局的事。事關(guān)大局時，細(xì)節(jié)才變得關(guān)鍵起來。

德魯克給出的答案是B。那么，你呢？

（摘自微信公眾號“經(jīng)緯創(chuàng)投”）