胡宗利

2017年新零售業(yè)態(tài)的探索極具關(guān)注度的當(dāng)屬盒馬鮮生和超級物種。

前者依靠阿里，是電商試水實體零售的成功典范；后者背靠永輝，代表也引領(lǐng)著實體零售企業(yè)對新零售的戰(zhàn)略布局和探索。

超級物種是“超市+餐飲”的有機(jī)結(jié)合體，按照生活場景營造店內(nèi)布局，消費者既可直接購買新鮮食材，同時店內(nèi)也可提供烹調(diào)服務(wù)，食材基本是一日兩配，超市柜臺鏈接廚房，短距離確保食材新鮮，并可向顧客演示料理過程，增強(qiáng)體驗感；其福州首店引入麥子工坊、鮭魚工坊、生活廚房等8個物種，各工坊均實施合伙人制，獨立核算。

公開資料顯示，最早開業(yè)的兩家福州門店已穩(wěn)定盈利，其中第2家萬象城店日均銷售已超20萬元。

無疑永輝已跑通了超級物種的模式。

問題是，為什么永輝能成功地進(jìn)行這種探索，或者說為什么永輝能孵化出超級物種？

一次零售效率的提升

永輝對新零售的探索徹底且執(zhí)著。

為做好對新零售的探索，永輝2015年6月成立了永輝云創(chuàng)，并明確其為永輝旗下的新業(yè)態(tài)孵化培育平臺，拓展會員店，開設(shè)“超市+餐飲”的超級物種。

公開資料顯示，經(jīng)2017年1月增資后注冊資本由6億增至10億元，增資后公司控股52%，張軒寧持股12%，今日資本旗下的CTGEI持股12%，云創(chuàng)的聯(lián)合創(chuàng)始人彭華生持股24%（增資完成后將所持股權(quán)轉(zhuǎn)讓予員工持股企業(yè)）。

2017年1月1日，永輝云創(chuàng)旗下第一家“超級物種”福州溫泉店開業(yè)，位于福州市CBD區(qū)域，經(jīng)營面積500平方米，精選1000多個SKU，采用“超市+餐飲”形式經(jīng)營。這家店匯集了麥子工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、波龍工坊、詠悅匯（酒坊）、生活廚房、健康生活有機(jī)館、靜候花開花藝館等8個物種，門店內(nèi)外共設(shè)有200多個座位，環(huán)境干凈衛(wèi)生、氣氛清爽，所有食材均不過夜，售賣餐飲性價比極高。

截至目前，福州已開業(yè)4家門店，這4家門店體現(xiàn)出了超級物種極具迭代優(yōu)化能力。

例如，第2家門店萬象城店除八大工坊外，新增擇物工坊、超級外賣兩大新物種；第4家門店省府店“24小時營業(yè)”，又添加了沙拉工坊、慢小活、生鮮優(yōu)品三個新物種。

根據(jù)不同城市和不同商圈特點，超級物種的各個工坊和品類可以靈活組合，超市和餐飲的比重也可以因地制宜，適時調(diào)整。

一直觀察和研究永輝超級物種的業(yè)界人士透露，超級物種首店溫泉店目前日客流1000多人，客單價150元至160元，日銷售15萬元至20萬元，其中70%至80%來自餐飲；月租金14萬元至15萬元，毛利率15%至20%，“不考慮后臺費用分?jǐn)偅瑴厝暌患径纫褜崿F(xiàn)經(jīng)營性盈利”。

根據(jù)這一數(shù)據(jù)，我們可以看出，超級物種的盈利能力強(qiáng)且培育期短。

超級物種一直在更新迭代，并隨著后臺建設(shè)的不斷完善，已具備快速響應(yīng)消費者需求并及時調(diào)整、快速復(fù)制的能力。

小米創(chuàng)始人雷軍對新零售曾有這樣的論述，“新零售，就是更高效率的零售。是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率?！?/p>

超級物種的探索無疑是一次零售效率的提升。

站在“永輝模式”上成功的超級物種

公開資料顯示，2017年超級物種將在福州、廈門、深圳、北京、上海等8個城市同步推進(jìn)，一個城市可開3至4家門店，2017年開店數(shù)量預(yù)計可達(dá)30家，2018年預(yù)計可新開100家，保守以單店日均銷售額10萬計算，可估算出超級物種可在2018年實現(xiàn)25億至30億元收入。

而這可觀數(shù)據(jù)所基于的底層邏輯則是永輝2010年上市時即已創(chuàng)立的獨特的“永輝模式”。

對這一模式業(yè)界早已做出了四點總結(jié)：

1）升級購物環(huán)境，加大“生鮮區(qū)”的營業(yè)面積。

2）對標(biāo)農(nóng)貿(mào)市場價格，其生鮮商品一般會比農(nóng)貿(mào)市場便宜20%-30%。

3）生鮮農(nóng)產(chǎn)品“兩低、兩高”，即價格低、損耗低，保鮮高、質(zhì)量高。

4）立足生鮮，建立中央廚房。

生鮮產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化、易損耗且復(fù)購率高的特點，成為實體零售企業(yè)參與全渠道競爭的最重要品類。

超級物種的成功正是基于永輝強(qiáng)大的生鮮經(jīng)營能力。

我們先來看看有關(guān)永輝生鮮的幾個數(shù)據(jù)：

1）公司采購人員共1200多名，生鮮采購人員近千人。

2）從田間到終端損耗率不超過3個點，這比行業(yè)平均水平低1至2個百分點。

3）生鮮的直采比例在有些區(qū)域已達(dá)到60%以上。

4）200多個生鮮單品屬“訂單農(nóng)業(yè)”采購模式，蔬菜結(jié)款時間僅為3天。

永輝在采購模式上是全國統(tǒng)采、區(qū)域直采和供應(yīng)商合作相結(jié)合；在生鮮加工上大力推進(jìn)生鮮標(biāo)準(zhǔn)化深加工，集公司全力建設(shè)中央廚房，例如，為提升中央廚房的能力引入全家團(tuán)隊，2016年3月彩食鮮業(yè)務(wù)重慶工廠正式投產(chǎn)，8月北京工廠投產(chǎn)，目前福建工廠已進(jìn)入全面改造；在配送上，門店密集區(qū)域，已實現(xiàn)一日三配（業(yè)內(nèi)平均一日兩配），保證新鮮的同時加快周轉(zhuǎn)。

永輝通過提升生鮮采購、加工、配送等各個環(huán)節(jié)的效率，不僅保證了生鮮商品的新鮮，還加快了周轉(zhuǎn)、減少了損耗、提升了毛利。

這也正是超級物種所有食材均不過夜，售賣餐飲極具性價比原因所在。例如，波龍工坊中的波龍129元/只，鮭魚工坊中刺身拼盤59元/份，麥子工坊中的糕點比同類型產(chǎn)品便宜30%以上。

超級物種以實惠的價格、新鮮的材料迎合了消費者對于高品質(zhì)生活的需求，這靠的是永輝多年來對生鮮供應(yīng)鏈的鍛造。

以提升效率為出發(fā)點的合伙人機(jī)制

到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。endprint

數(shù)據(jù)則是效率最直觀的體現(xiàn)。

我們來看看永輝人的效率。

2014年至2016年永輝在員工總數(shù)減少2000多人的情況下，門店數(shù)增加了157家、人效由50萬元/年/人提升至70萬元/年/人，單店員工由221人降至145人，且2016年人效和人均工資各有25%和26%的較快增長。

在人工成本不斷攀升的當(dāng)下，人效的重要性不言而喻。

那么，是什么原因能讓永輝的人效有如此快速的提升呢？

答案是永輝的合伙人制度。

而合伙人機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點正是提升效率。

我們簡單看一下永輝的合伙人制是怎樣運行的。

這項制度將員工拆分為6+1七人一組，選一人為組長，并進(jìn)行賽馬制，6個月后對排名末尾的進(jìn)行淘汰（不是開除），重新組合小組，促進(jìn)合伙人自主控制成本，這樣依次到柜組、部門、門店、區(qū)域，再到大區(qū)平臺。此外，在7人小組中，如果再另加1個人必須獲得其他7人同意，通過小組利潤捆綁較大程度減少了關(guān)系戶的灰色地帶。

那位一直觀察和研究永輝超級物種的業(yè)界人士以永輝2015年度合伙人方案為例向記者介紹了這一方案是如何運作的，“當(dāng)年永輝以門店銷售和利潤總額達(dá)成率為考核標(biāo)準(zhǔn)，對利潤總額超額或減虧部分按30%分紅，獎金按季度結(jié)算，與次月工資一起發(fā)放。單個門店獎金上限為30萬元，其中店長、店助分8%、經(jīng)理級9%、課長級13%、員工級70%?！?/p>

他進(jìn)一步舉例說，比如某門店某一季度銷售和利潤總額均達(dá)成，若利潤總額超額33萬元，則門店合伙人獎金為10萬元；再按部門毛利率排名，確定各部門分配系數(shù)，第1名為1.5，后勤部門最低為1.0；最后根據(jù)分配系數(shù)、出勤系數(shù)與人數(shù)分到個人。

合伙人分紅制度在2016年已開始釋放員工積極性，其對效率的提升作用非常明顯，而2017年永輝孵化出的超級物種則全部施行合伙人制度。

對于超級物種，目前不應(yīng)該把考量其凈利作為重點，我們更應(yīng)該著重從中長期的視角來觀察研究這種商業(yè)模式，換句話說，超級物種作為永輝新零售模式的戰(zhàn)略布局，商業(yè)模式的探索、迭代與構(gòu)造比短期的盈利與否更具戰(zhàn)略意義。

什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。

美國的Costco和德國的ALDI，效率都非常高，它們是上個世紀(jì)的新零售；超級物種的成功，不是科技、不是帶有互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的外賣，而是永輝對極致效率的信仰。endprint