基于激勵理論的電力工程建設(shè)項目人力資源管理研究

徐菁 杜玲

【摘 要】論文在借鑒國內(nèi)外激勵理論的基礎(chǔ)上，分析了電力工程建設(shè)項目人力資源管理人員激勵的現(xiàn)狀和現(xiàn)存問題，并在此基礎(chǔ)上提出了電力工程建設(shè)項目人員激勵的原則。

【關(guān)鍵詞】激勵理論；電力工程建設(shè)項目；人力資源管理；研究

近二十年來，雖然我國的項目管理取得了長足的發(fā)展，但我國的項目管理仍然存在許多問題，與國際水平相比還有很大的差距。比如項目部的運(yùn)作不規(guī)范，盲目性和隨意性比較嚴(yán)重；現(xiàn)實的項目管理實踐中，很多項目管理不按計劃進(jìn)行，或者根本沒有計劃，只是憑經(jīng)驗管理；在項目管理過程中，只注重管理技術(shù)的運(yùn)用，而忽略了對人的管理。本文主要討論電力工程建設(shè)項目管理中的員工激勵。

一、電力工程建設(shè)項目人力資源管理人員激勵的現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和日益激烈的市場競爭，項目越來越需要能與之同舟共濟(jì)的優(yōu)秀員工，這其中包括電力工程建設(shè)項目人員。因此，項目管理者應(yīng)當(dāng)對人才激勵機(jī)制這一問題足夠重視，樹立“人高于一切”的價值觀，把人才作為促進(jìn)項目完成的首要因素，并積極營造環(huán)境吸引人才，激勵員工。但現(xiàn)實中，電力工程建設(shè)人員激勵問題尚未引起項目管理者的足夠重視，一些項目管理者沒有充分認(rèn)識到電力工程建設(shè)人員的特點(diǎn)和作用。許多企業(yè)還未對項目員工形成一套可激發(fā)人才積極性和創(chuàng)造性的激勵機(jī)制，因此，電力工程建設(shè)人員的工作積極性不高，創(chuàng)新動力不足。

二、電力工程建設(shè)項目人員激勵的現(xiàn)存問題

（一）人才激勵機(jī)制的主要對象不夠明確

技術(shù)人才對項目的成功完成起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)該成為項目激勵機(jī)制的主要對象。然而在現(xiàn)實中，項目人才激勵機(jī)制的主要對象不夠明確，有的項目激勵機(jī)制針對的對象往往只是項目的高層管理者，對于作為技術(shù)人才的電力工程建設(shè)項目人員重視程度不夠。電力工程建設(shè)項目人員與簡單勞動者一個樣，有突出貢獻(xiàn)的項目電力工程建設(shè)人員與一般的專業(yè)技術(shù)人員一個樣，人才的價值沒有顯現(xiàn)出來。這在一定程度上打擊了電力工程建設(shè)人員的積極性和創(chuàng)造性，使他們產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響項目的成功完成。

（二）人才意識淡薄，缺乏需求分析

項目管理者缺乏對不同類型人才需求特點(diǎn)的深入研究，激勵機(jī)制不健全，注重電力工程建設(shè)人員的低層次需求，而不重視高層次需求。他們往往把物質(zhì)報酬看成是電力工程建設(shè)項目人員最重要的需求，常常是高薪激勵卻起不到作用。

（三）項目工作缺乏獎勵

對一個剛開始接觸項目管理的組織來說，缺乏對項目工作的獎勵是一個很典型的問題。在組織中獎勵系統(tǒng)和績效評估通常是基于部門的，這意味著項目團(tuán)隊成員通常會把他們的前途、晉升、薪金等同他們在部門的績效聯(lián)系在一起。而項目經(jīng)理試圖讓這些組織成員加入到項目團(tuán)隊中，除非項目中的工作同樣受到評估并作為績效評估的一部分，否則這些組織成員將會拒絕或變相抵制加入項目團(tuán)隊。

（四）激勵機(jī)制缺乏戰(zhàn)略性

項目管理者往往認(rèn)為電力工程建設(shè)人員與一般員工沒有什么區(qū)別，沒有認(rèn)識到電力工程建設(shè)人員具有特殊的心理行為規(guī)律，并且對電力工程建設(shè)人員的工作動機(jī)缺乏了解，因而對電力工程建設(shè)人員內(nèi)心深處對事業(yè)、組織的責(zé)任感和對理想的追求沒有深刻了解。因此，在管理中往往采用傳統(tǒng)的方法，使電力工程建設(shè)人員沒有得到真正的激勵，其積極性得不到充分的發(fā)揮。對電力工程建設(shè)人員的職業(yè)生涯設(shè)計與項目發(fā)展前景結(jié)合得不夠。

（五）電力工程建設(shè)項目人員培訓(xùn)不足

知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭是知識的競爭，歸根到底還是人才的競爭，電力工程建設(shè)項目人員的能力與素質(zhì)的欠缺可以通過培訓(xùn)的方式來補(bǔ)充。電力工程建設(shè)項目人員必須不斷吸收并學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)、管理知識和經(jīng)驗，以建立一支既能創(chuàng)新應(yīng)變，又相對穩(wěn)定的人才隊伍，這是增強(qiáng)項目競爭力的有效保證。而當(dāng)前項目普遍存在的對電力工程建設(shè)人員培訓(xùn)的欠缺，往往使項目輸在起跑線上。

三、電力工程建設(shè)項目人員激勵的原則

（一）重視激勵，淡化控制

在項目團(tuán)隊中，項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者很少能直接控制團(tuán)隊成員的職位升降，對于項目團(tuán)隊成員的獎懲影響程度是有限的。相反，團(tuán)隊成員要求一個獨(dú)立的，他們自己能控制項目工作和對其有利的職位升降體系。他們希望有一個彈性的工作環(huán)境，項目管理者設(shè)立地條條框框是他們最反感的，他們認(rèn)為那不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，加上他們的工作過程很難監(jiān)控，所以項目管理者應(yīng)該實施目標(biāo)管理，重視激勵的作用，淡化嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?。項目?jīng)理是通過影響而不是職位來領(lǐng)導(dǎo)和激勵電力工程建設(shè)項目人員。

（二）保證物質(zhì)激勵，強(qiáng)化精神激勵

電力工程建設(shè)項目人員因為自主意識強(qiáng)，更加注重自我價值的實現(xiàn)，對他們的激勵重點(diǎn)不應(yīng)該以物質(zhì)刺激為主。通常情況下，由于具備良好的專業(yè)素質(zhì)，他們的經(jīng)濟(jì)條件并不差，因此企業(yè)應(yīng)關(guān)注他們的成就激勵，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和組織學(xué)習(xí)，為他們提供成長的機(jī)會和良好的環(huán)境。

（三）視電力工程建設(shè)項目人員為戰(zhàn)略性伙伴

隨著知識的價值越來越被社會所認(rèn)可和接受，電力工程建設(shè)項目人員也越來越將自己的知識看成一種與資本有相同效用的資源。在這樣一種情形下，項目管理者應(yīng)視電力工程建設(shè)項目人員為合作伙伴，讓他感覺到他參與的每一個項目都是為了自己的知識能夠得到積累，能力得到提高，這樣才能將電力工程建設(shè)項目人員的目標(biāo)利益與項目的利益真正捆綁在一起，形成利益共同體。

（四）體現(xiàn)激勵的差異化

由于項目往往對應(yīng)著不同層次電力工程建設(shè)項目人員的不同需要，因此，對電力工程建設(shè)項目人員的激勵需要存在著不確定性和差異性，它主要取決于電力工程建設(shè)項目人員的個人情況、項目的任務(wù)性質(zhì)、環(huán)境差異以及項目組成員之間的關(guān)系。

四、結(jié)語

電力工程建設(shè)項目人員是電力建設(shè)項目成功的關(guān)鍵因素，他們的努力與否在很大程度上決定著項目能否順利和高質(zhì)量的完成。因此，對他們進(jìn)行科學(xué)有效地激勵，充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，提升其工作效率，努力實現(xiàn)既定目標(biāo)，是一個值得深入研究的課題。通過重視激勵，淡化控制；保證物質(zhì)激勵，強(qiáng)化精神激勵；視電力工程建設(shè)項目人員為戰(zhàn)略性伙伴；以及體現(xiàn)激勵的差異化等途徑，不斷提高工作人員的工作績效。同時電力工程建設(shè)項目人員的激勵是一個動態(tài)的過程。要隨著社會大環(huán)境和項目小環(huán)境的不斷發(fā)展、變化。

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