吳春波

戰(zhàn)略的本質是選擇，而選擇的本質是放棄。

很多公司喜歡講戰(zhàn)略，老板沒事老制定戰(zhàn)略，制定一個戰(zhàn)略再推翻前一個戰(zhàn)略，然后再制定一個新戰(zhàn)略。

原因在于，制定戰(zhàn)略真的很輕松：幾個人開個會，多喝一杯咖啡，多抽一支煙，一個“偉大的戰(zhàn)略”橫空出世。

但這些戰(zhàn)略真的有用嗎？有個統(tǒng)計，全世界所有組織中，90%的組織戰(zhàn)略都以失敗告終，沒有落地。因為人們經(jīng)常把重點放在制定戰(zhàn)略上，而不是實施上。

我一直擔任華為高級管理顧問，華為的戰(zhàn)略其實不太多，為什么？華為戰(zhàn)略核心少有變化，而真正能落地實施才是華為戰(zhàn)略的特色。

從整體戰(zhàn)略計劃、實施角度看，華為有以下幾個過程。

第一，戰(zhàn)略是高層責任。

在華為，中下層很少談戰(zhàn)略。任正非曾有一句話叫“砍掉高層的手和腳?！?/p>

為什么這樣說？砍掉腳、不能走路了，他們就不會老沉在基層；砍掉手，就不會指手畫腳。把高層變成孫臏，他們就會待著不動，只有思考戰(zhàn)略、方向。

戰(zhàn)略決策關乎方向，決策的速度越快越容易翻車。任正非強調“重要的事情不著急”，華為在戰(zhàn)略問題上花的時間很多，甚至不斷吵架，逼著大家想明白。

第二，戰(zhàn)略的本質是選擇，而選擇的本質是放棄。雖然條條大路通羅馬，但一個公司要走到“羅馬”，只能選一條路。

社會上有很多誘惑，比如華為創(chuàng)始人任正非是學建筑專業(yè)的，華為又有錢，如果做房地產(chǎn)，可能輕輕松松就賺到多少個億，但拿這筆錢投入搞研發(fā)，就可能一半成功、一半失敗。從這個思路來看，戰(zhàn)略首先是一種放棄。

第三，戰(zhàn)略是種持續(xù)投入。

2013年，任正非提出“力出一孔”，就是選對一個方向，把所有的點都收斂，然后集中攻、持續(xù)攻，這就是任正非講的“28年就攻一個城墻口”。

“力出一孔”出在何處？華為有3句話：一是以客戶為中心，這個“孔”就是客戶；二是以奮斗者為本，搞活內部機制；三是艱苦奮斗。

第四，戰(zhàn)略出來后不能浮在天上，要向下分解。

華為的戰(zhàn)略分解叫PBC（個人績效承諾），把公司級戰(zhàn)略變成可量化、可衡量的指標分解到部門，再分解到每個個體，讓每人都背著一個指標，如芒在背。

當然，一個戰(zhàn)略的實施不僅僅只需要上述過程。有人問我，華為戰(zhàn)略決策一旦出來了，執(zhí)行力如何達成？我用了西點軍校的幾句話：“是，長官”，“明白了，長官”，“沒有問題，長官”，“保證完成任務，長官”。

舉個例子，如果是錯的戰(zhàn)略怎么辦？執(zhí)行者是不是應該反對呢？在華為，錯的戰(zhàn)略也是錯到底，不撞南墻不回頭，撞了南墻再補洞。

決策錯了是決策者責任，和執(zhí)行者沒有關系，執(zhí)行者就是要執(zhí)行，不允許問為什么，不允許停下來，這是執(zhí)行和決策間不可打破的關系。

現(xiàn)在聰明人并不少，很多人執(zhí)行戰(zhàn)略時首先要問為什么，要想明白才會做，但在華為沒有借口，就是執(zhí)行到底。只有這樣，才能使戰(zhàn)略能夠迅速落實為實踐，能夠由嘴上到手上，最后用績效來驗證戰(zhàn)略的合理性。（支點雜志2018年1月刊）endprint