黃瀚玉

宋迎春第一次見到7-ELEVEn便利店時，那家位于廣州的100多平方米的店讓他興奮到“三天三夜睡不著覺”。

但那已經(jīng)是10年前—2008年的初夏，他剛剛從蒙牛離職，在做了4年快消行業(yè)后，他深深明白渠道終端的價值，而未來中國線下零售的機會，要么是像購物中心那樣大型化，要么就是像街邊店、社區(qū)店那樣小下來。

同年9月，宋迎春在廣西南寧創(chuàng)立了Today便利店。10年之后，Today在武漢、南寧、長沙等地已經(jīng)有了329家門店，并獲得了超過2億元的B輪融資，成了一個外資便利店的中國學徒走向成功的故事。

然而2017年年底，坐在武漢繁華商圈的高層寫字樓里，宋迎春談及那些他曾經(jīng)的學習榜樣時，態(tài)度已經(jīng)有所改變：“從我這里看來，三大日資（便利店）在中國并不算特別成功?！彼斡核f的“三大日資”，指的是在1990年代進入中國的7-ELEVEn、羅森和全家便利店。

便利店模式的一大特點就是開遍大街小巷，滿足人們即時消費的需求，讓他們不用再繞遠去超市或者商場。有人認為它可抵抗電商的沖擊，因為它針對的是馬上就想喝到的一瓶水、等著急用的一包衛(wèi)生紙等被稱為“應急采購”的消費場景。

非標鮮食是便利店形成差異化、增加顧客到店頻次的關鍵。只售賣標準化商品、單純賺零售差價，那它的利潤也并不算豐厚，但日資便利店中提供的那些自主研發(fā)的鮮食產(chǎn)品—飯團、關東煮、蓋飯的毛利率，卻能達到40%至50%。

看起來這是一門既安全又賺錢的好生意，但它也需要有“硬功夫”—不僅要有強大的資金實力，更強調(diào)團隊的運營經(jīng)驗，從而實現(xiàn)模式輸出。

一直在日資便利店工作的王海霞幾乎每天都會接到同業(yè)一些創(chuàng)業(yè)公司“挖人”的電話，其中也不乏阿里巴巴、京東和蘇寧這樣的公司。但她覺得，“新式便利店”說到底還得跟著日資便利店趟出的這條路走，至少目前并沒有讓她看到有什么重大創(chuàng)新。

這個圈子里也在上演另一類故事—2015年，從7-ELEVEn離職的王紫據(jù)說得到房地產(chǎn)商的資金支持，在北京創(chuàng)立了鄰家便利店。僅僅一年后，王紫離開鄰家，加入另一個剛成立的便利店品牌“便利蜂”，投資方是去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超成立的斑馬資本?！氨憷洹钡某霈F(xiàn)，被業(yè)內(nèi)解讀為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)切入便利店生意的一個信號。

而整個2017年，“無人零售”這個新概念讓便利店行業(yè)變得更加熱鬧。自稱“智能便利店”的小麥鋪在兩個月內(nèi)融到了2.45億元，另一家目前以辦公室無人便利貨架為主要業(yè)態(tài)、成立于2017年的猩便利則用4個月時間融到了5億元。

這些新式便利店的創(chuàng)始團隊大都曾考察過亞馬遜的無人便利店Amazon Go。商店外櫥窗上寫著“No lines，no checkout”（沒有排隊和收銀）的Amazon Go，目前僅在美國西雅圖有一家門店且只供員工內(nèi)部測試，但在遙遠的中國市場卻已經(jīng)引發(fā)了一系列效仿行動。

從鄰家到便利蜂，從小麥鋪到猩便利，這些代表著新式便利店的年輕創(chuàng)業(yè)公司，共同攪動起便利店的“風口”，卻也讓這個行業(yè)有了泡沫的跡象。在精細化運營的層面，它們是否還需要繼續(xù)做那些日資老牌便利店的學徒？而它們所謂的各種顛覆式創(chuàng)新，到底又能否自圓其說？

武漢市硚口區(qū)的中山大道附近有一家Today便利店，和另外一家本土連鎖便民超市隔街相望。步入后者的門店，平價方便面、含糖量頗高的威化餅干、辣條等大眾類商品被大片地堆積在貨架上。

傳統(tǒng)本土便利店除了賺取商品零售差價，有的還靠收取“掛牌費”掙錢—給一家雜貨店掛上自己的品牌，便能一次性收取幾萬元；有的則將自己的倉庫和物流提供給其他超市品牌，收取服務費用。但傳統(tǒng)本土便利店并不怎么愛鉆研“如何利用商品來吸引消費者”這件事。

進走街對面的那家Today便利店，商品數(shù)量明顯更多，品類也相對新奇—小包裝的蔬菜干、堅果，進口的糖果、薯片，密密麻麻擺放在貨架上。一個SKU在貨架上通常只有一個展位，而不是像傳統(tǒng)超市那樣同款東西能橫著擺上好幾個甚至一整排。

這正是由日資便利店所開創(chuàng)的一種模式。因為面積有限，便利店需要挑選出最能擊中消費者購買需求的一兩千種商品，而且很講究陳列藝術。以一袋軟糖的包裝袋大小僅有10厘米乘以12厘米計算，它在便利店里的“展位”比成年男性的手掌大不了多少。日資便利店一向強調(diào)“經(jīng)營商品”，其實指的就是為上千個“巴掌大小的地方”作出選擇。

在有關7-ELEVEn的一些書籍里，這種經(jīng)營商品的能力和消費者的數(shù)據(jù)分析有關。日資便利店會根據(jù)門店所在區(qū)域的周邊設施、消費群體畫像、整體消費能力、當天天氣狀況，甚至是附近有無特殊活動來選擇上架商品，以及它們的陳列方式。

但宋迎春對便利店的構想不止于此。“（日資）它們有品牌、有經(jīng)驗、有資金，但花了那么大的時間成本卻還在虧損，我覺得很遺憾?！笨瓷先ィ斡哼@樣的中國便利店經(jīng)營者已經(jīng)不滿意“師傅”的成長速度了。他指出，由職業(yè)經(jīng)理人在操盤的日資便利店，在中國市場的作風就像國企。中國員工很少能晉升到高層，這讓他們在工作數(shù)年之后便會離開。

的確，三大日資品牌平均進入中國的時間已經(jīng)有20年，但是以7-ELEVEn為例，它在北京這樣的城市至今只開了200多家店，并且時不時就會被爆出虧損的傳 聞。

三大日資品牌發(fā)展慢的另一個重要原因，宋迎春覺得是它們用在中國市場的加盟政策不對路。

7-ELEVEn在北京主要以“委托加盟”的思路來發(fā)展新店。它會將一家店經(jīng)營到盈虧平衡點后，再交給加盟者（加盟費為35萬元）。這種模式的擴張速度確實不會太快，畢竟店鋪盈利需要時間。

它還有一種“特許加盟”模式—加盟者需要準備80萬元資金并已完成店鋪選址。但這種模式中，7-ELEVEn對選址環(huán)節(jié)又極為挑剔，導致特許加盟的店鋪總體占比仍然非常少。

全家便利店目前在中國90%以上的店鋪都屬于加盟店。但在加盟商的選擇上，全家喜歡將門店交給那些已經(jīng)在它店內(nèi)工作至少一年以上的員工，以保證運營經(jīng)驗的傳承。

宋迎春打破了一些他認為不必要的加盟限制條件。Today加盟商只需要有合適的門店，并自備80萬元至100萬元初始資金。從2015年開放特許加盟后，Today目前300多家門店中有90%為特許加盟店。但它同時也提到，自己的加盟審核錄取率僅為3.5%。

“你想想，加盟主是要拿出80萬元到100萬元現(xiàn)金的人，這些人的素質、能力和決心怎么樣？”宋迎春說道，“選址問題要考慮清楚，他們估計七天七夜不睡覺也得把這個地方的所有數(shù)據(jù)確認一下?！?/p>

《第一財經(jīng)周刊》隨機走訪了一些位于武漢市的Today加盟店，店員們表示其日營業(yè)額平均都能夠達到1萬元以上，“每個月都在賺錢”。一位店員提及，他們的生意并不輸給2016年進入武漢的羅森。

宋迎春提供的經(jīng)營數(shù)據(jù)稱，目前每家開業(yè)一年以上的Today便利店，單日銷售額平均可以做到1.2萬元左右，毛利率為30%。這些門店平均單月凈利潤有3萬元，加盟主可在兩年半內(nèi)收回成本。他指出，日資品牌的特許加盟店的回本周期通常在3至5年。

不過，也有一個加盟商表示，在Today還沒有加速擴張之前，有些門店甚至一年多時間就能回本。他覺得隨著一個城市內(nèi)門店數(shù)量的增加，顧客會被分流，他擔心以后新開的門店也許“五年回本都難”。

另一家店的店員則聽說，附近有一家門店的選址沒有選好，遇上了同羅森便利店和另一家本土超市的直接競爭，最后被迫關店。后來Today“又在別的地方找到一家新店給了加盟商”。

宋迎春認為自己比那些日資品牌的職業(yè)經(jīng)理人更容易和加盟主有共鳴。在做第一家店時，地板和天花板材料都是他去買的，第一批貨是自己拉的。2014年和武漢一家烘焙品牌合資建鮮食工廠時條件艱苦，他甚至還要面對當?shù)睾谏鐣臑殡y。

“只有你經(jīng)歷過這些東西，你才能意識到創(chuàng)業(yè)者拿出80萬元開店有多么不容易。職業(yè)經(jīng)理人自己都沒有開過便利店，怎么會了解底層的土壤和空氣?！彼斡?說。

2017年，還有一批有著互聯(lián)網(wǎng)“血統(tǒng)”的新便利店在風險投資人的資金支持下，高調(diào)登場。

盡管自己的門店網(wǎng)絡規(guī)模仍然有限，但小麥鋪、猩便利都在鋪天蓋地做宣傳。很多消費者只是從媒體上知道這些新便利店的存在，卻沒有機會進店體驗。

在一些媒體的解讀里，這些尚未得到市場充分檢驗的創(chuàng)業(yè)品牌被譽為“新零售”的實踐代表，而它們的創(chuàng)始團隊也開始經(jīng)常應邀現(xiàn)身于各種行業(yè)會議和演講場合。過去在這類活動中常常出現(xiàn)的場景，是人們哪怕擠著房間門口站著聽演講，也絕不會錯過來自7-ELEVEn、全家和羅森的嘉賓分享。

“（我們）感受最深的就是他們所秉持的匠人精神，對商品對服務都一絲不茍精益求精，這也是現(xiàn)在猩便利所堅持的?！痹谛杀憷o《第一財經(jīng)周刊》的一份書面采訪回復中，它這樣描述日資便利店對自己的影響。

這批新式便利店的創(chuàng)始團隊，陣容看起來往往都很像一支“聯(lián)合國多國部隊”。猩便利的創(chuàng)始團隊里，聯(lián)合創(chuàng)始人呂廣渝和司江華曾經(jīng)分別是大眾點評的首席運營官和美團點評休閑娛樂事業(yè)部總經(jīng)理，COO曉村曾做過羅森中國的副總裁。

小麥鋪的聯(lián)合創(chuàng)始人劉澤軒上一個不太成功的創(chuàng)業(yè)項目小麥公社，做的是校園末端物流，副總裁全斌有著金融、地產(chǎn)、物流的從業(yè)經(jīng)歷。此外，它還吸收了很多從日資便利店走出的職業(yè)經(jīng)理人。

目前，新式便利店最喜歡講的故事之一，就是自己的選址優(yōu)勢。

猩便利目前只在上海開出10家門店，但這個成立于2017年6月的公司在隨后的幾個月開始主攻“辦公室無人貨架”這個新業(yè)務，理由是它的目標客群就是公司人，而無人貨架所布局的辦公室，正是公司人一天之中停留時間最長的地方。據(jù)稱，至當年9月底猩便利貨架點位已經(jīng)布局了1萬個，到12月則突破了3萬。

全面占領辦公室的做法，好似直接跨過了那些日資便利店在中國市場擴張的一個重要痛點—“選址”。

街邊店形式的便利店一向很講究選址，而公認的好位置總會伴隨極高的租金成本?！俺诉x址問題，一個傳統(tǒng)便利店還要十幾人的規(guī)模，人工比較高。它還重裝修，150平方米的店裝下來要幾十萬甚至上百萬元?！毙←滀伒母笨偛萌笳f。

對應于傳統(tǒng)便利店這些“痛點”，小麥鋪發(fā)明了一種營業(yè)面積在20平方米、外觀像一個集裝箱的智能便利店。每個店鋪據(jù)說可以在4小時內(nèi)完成組裝，運營過程支持“無人值守”模式—消費者首次進店前，用微信“掃一掃”會跳轉至小麥鋪的購物網(wǎng)站完成手機注冊，然后在“人臉識別”選項中上傳一張正臉清晰照片，此后就能完成刷臉進門和掃碼購物。

小麥鋪目前對外輸出的店鋪已經(jīng)是它在2017年9月推出的“4.0門店”。1.0版本的店鋪是在同年4月發(fā)布—它幾乎每個月都要做一次迭代?！拔覀兪褂没ヂ?lián)網(wǎng)思維去迭代傳統(tǒng)零售”，全斌告訴《第一財經(jīng)周刊》，每次門店迭代“差不多都有30到50個項目的改進”。

4.0版本的外觀設計，來自于日本著名建筑設計師青山周平，內(nèi)部升級則是將干貨、鮮食、加熱設備的位置進一步模塊化，加盟者可以自主選擇模塊，像拼樂高積木一樣組裝一個門店。官方稱，它比上一代店增加了35%的空間，能降低59%的成本。

北京昌平區(qū)的京都兒童醫(yī)院內(nèi)有一家小麥鋪的加盟店，是這家創(chuàng)業(yè)公司對外推薦的展示案例之一。

這里遠離市區(qū)，周邊也沒有太多配套商業(yè)設施，生意環(huán)境可以說獨一無二。由于店主有足夠的經(jīng)營頭腦，在這個位于兒童醫(yī)院的店里放了一排玩具，它的平均日銷售額為3000元，最高時還達到過4000元。但這種開店選址條件很難說具有可復制性。

小麥鋪官方表示，像這樣一家店的基礎成本為9.9萬元，商品SKU達到800，毛利率在30%左右，一家店的日銷售額只要有500元，就能達到盈虧平衡點。小麥鋪認為，這種“小確幸的小本生意”模式讓每家“店”的選址可以不用再特別考究，因為租金成本幾乎可以被免掉 了。

不過，小麥鋪的說法很容易面臨同行質疑。它在北京布局的20個鋪面，位置均北京五環(huán)外的昌平區(qū)，租金壓力明顯低于市區(qū)的繁華地段，但就算占地僅有20平方米，固定放置在某個位置都要得到小區(qū)物業(yè)、業(yè)主委員會、機構主管部門的許可，而且因為沒有先例，審批多半屬于非透明公開招租的性質，這些因素注定都會成為選址的門檻。

小麥鋪的“無人值守”模式，是指小店配了6個攝像頭，用來記錄每個消費者進店后的舉動，店主可以在手機上實時查看。但真遇到不付款就把商品拿走的消費者，這種“無人值守”模式似乎并不能加以阻止。

第一批加盟店都是從小麥鋪訂貨并由其物流團隊負責配送到店。在這家供媒體參觀的小麥鋪中，冷柜里的鮮食產(chǎn)品只有兩種三明治和一種漢堡包。小麥鋪創(chuàng)始團隊告訴《第一財經(jīng)周刊》，它已經(jīng)投資了一家鮮食工廠，還有專門的鮮食研發(fā)實驗室。

猩便利位于上海的門店貨架上，已經(jīng)擺上了貼有它自有品牌標識的種類繁多的食品，包括蛋糕、拌面，也有保質期更長的堅果、甜甜圈、果凍等。它表示60%至70%的進店消費者會購買鮮食，并順帶拉動其他商品的銷量。

總共只擁有10家門店的猩便利表示，它已經(jīng)擁有一個合資性質的鮮食生產(chǎn)基地，且強調(diào)這個基地“有最嚴格的認證牌照，上海僅有7家鮮食工廠獲得了此認 證”。

這個思路也來自日資便利店—用自主研發(fā)的鮮食產(chǎn)品和非每日配送食品換來高毛利率、高客流量和差異化經(jīng)營。除了飯團、便當和關東煮，7-ELEVEn有自有品牌7-Selected的零食，全家也有呀米將。

不過，盡管猩便利自稱在全國已部署了3萬個辦公室無人值守貨架，但《第一財經(jīng)周刊》在上海和北京隨機走訪的數(shù)個猩便利辦公室貨架中，僅在其中一個貨架上找到了一種猩便利自有品牌零食。

在日資便利店工作的王海霞也很疑惑，新式便利店在這么早就開始嘗試做自營品牌的零食或者鮮食的行為，不太符合常理。按她的經(jīng)驗，只有當門店數(shù)量超過100家時，才算具備了自建供應鏈、研發(fā)生產(chǎn)自有產(chǎn)品的成熟條件。

可以說，新式便利店正同時接受著人們的認可和質 疑。

曾在7-ELEVEn工作過的賈志鵬告訴《第一財經(jīng)周刊》，他對新式便利店自稱可以實現(xiàn)“對顧客做人臉識別”這一點很感興趣。

他知道，老牌便利店講的消費者數(shù)據(jù)分析，只是店員在收銀時順便手動錄入顧客的年齡、性別等信息，這種數(shù)據(jù)維度相對單一。如果能將人臉識別和移動端賬號登錄等信息結合，的確可以收集到消費者更豐富和精確的信息。雖然想法不錯，但賈志鵬對于這些年輕的新式便利店的數(shù)據(jù)分析能力仍有點懷疑。

曾給一家新式便利店做過咨詢的楊曉發(fā)現(xiàn)，這家便利店進貨渠道非?！耙奥纷印薄x擇在哪里進貨、應該進哪些商品，完全以“便宜”為判斷標準，而不是像日資便利店那樣，供應商都是品牌或者大經(jīng)銷商。

楊曉和王海霞都隱約有種感覺，如今大肆擴張、宣傳的新式便利店更像是在做“to VC”的生意—投資人喜歡投什么，他們就做什么，創(chuàng)業(yè)成功的標準就是拿到融資。

風險投資對便利店生意的追捧，并不是重新認可“進銷存”模式所賺取的這點差價利潤，而是突然意識到，那些具備規(guī)?；卣鞯木€下渠道所承載的流量價值。當獲得線上流量的成本變得越來越貴，創(chuàng)投圈開始轉戰(zhàn)線下場景爭搶流量。

“未來的小業(yè)態(tài)里面，大家還是很看重便利店，只要做到一定規(guī)模，哪怕賣掉它也能賣個好價錢?！蓖鹾Ｏ颊f道。

“傳統(tǒng)便利店極度依賴門店的做法，注定了它擴張緩慢。但那些加入了互聯(lián)網(wǎng)思維的便利店，終究是解決了這個老大難問題。”另一位不愿具名的投資人認為，辦公室貨架和無人店的模式解決了門店痛點，她所在的公司已經(jīng)投了幾個新零售項目，公司愿意投資的初衷，則是不想錯過一個正確的大方向。

但也有一位要求匿名的投資人卻告訴《第一財經(jīng)周刊》，他在新零售的熱潮中也考察過無人貨架和無人便利店項目，終因“算不過來賬”而放棄。

當新式便利店忙于制造“無人零售”創(chuàng)新樣板，或者著急讓自己的貨架進入到更多辦公室的同時，7-ELEVEn、全家和羅森正沿襲它們的慣有思維—謹慎地選址和擴張，對于新事物考察再三。7-ELEVEn在2017年6月首次進入杭州，2018年將以南京為起點進入江蘇市場。而全家則借助易果的供應鏈，在兩個月前開始在上海的門店賣起生鮮，第一輪就增加40個SKU。

在楊曉看來，三大日資品牌早已將長期巨額虧損考慮在內(nèi)，認為做便利店就是一個漫長且重資產(chǎn)的生意。未來，最大的懸念或者在于那些喜歡強調(diào)“唯快不破”的新式便利店，是否會對這些傳統(tǒng)便利店反過來形成某種影響。

“任何東西在今天這個時代都要看效率，沒有那么多時間給你，也沒有那么多資本。”從宋迎春的說法里，可以聽出他似乎無法讓Today花費十幾年的時間去做前期發(fā)展，“十幾年的變化太大了，人民幣基金大概在7年左右就要退出，就算美元基金退出時間更長一點，但誰去給你那么多時間（培養(yǎng)市場）？”

“每個創(chuàng)業(yè)的窗口期都很短，你如果跑得慢，別人把你踢下去是分分鐘的?！蓖瑯邮强咳谫Y來完成規(guī)模擴張的猩便利，也表達了與宋迎春相同的態(tài)度。在沒有店租的辦公室無人貨架領域，玩家之間的競爭更為激烈。

在宋迎春創(chuàng)立Today的初期，他在南寧做了6年，卻只開了30多家店，那段時間對他而言絕算不上順利。轉折點出現(xiàn)在2014年，紅杉資本給了Today一筆5500萬元的投資，它從此走上正軌。

“有錢你才有把想法實現(xiàn)的基礎，規(guī)?；幕A、做工廠的基礎、做系統(tǒng)的基礎、請人才的基礎?！彼斡翰⒉环裾J，那筆投資就是Today最重大的轉折點。

然而，這種先完成快速擴張再來談精細化運營的發(fā)展思路，從不曾在便利店這門傳統(tǒng)生意中有過任何成功先例，說到底，資本也無非是想賭一把。