石才員

商業(yè)社會里，招聘、評估、選拔、任用人才最終是為了獲取良好的業(yè)績，所以，不能準確預測人才業(yè)績表現的評估工具是沒有價值的。在日常的人才管理工作中，如果沒有掌握專業(yè)有效的人才選拔方法，是很難做出正確的人事決策的，整體的人力資源發(fā)展的效果，包括人才梯隊建設，最終也乏善可陳。

縱觀整個商業(yè)社會的管理實踐，人才選拔的方法論也在不斷進化。20世紀70年初，麥克利蘭提出崗位勝任力模型理論，首創(chuàng)行為面試法（BEI）。管理學大師彼得·德魯克提出：領導者們用人決策方面只有1/3的決策是正確的，另外1/3是完全錯誤的，還有1/3只能說勉強有效。作為20世紀最杰出企業(yè)高管之一的通用電氣CEO杰克·韋爾奇用30年才能把錯誤率從50%降到20%。

人才選拔的四大原則

選拔人才是如此重要，但又充滿挑戰(zhàn)，并且看起來很是專業(yè)復雜。那么，有沒有一些易懂、普適的人才選拔的原則與方法，可以大幅提升人事決策的成功率呢？

●利他價值觀

企業(yè)的本質就是為顧客創(chuàng)造價值，所以商業(yè)組織選拔人才，應以利他價值觀為本。沒有以內外部客戶需求為導向的人選和組織，不可能持續(xù)在商業(yè)競爭中獲得好的績效，正所謂“道不同不相為謀”。這種利他價值觀往往體現在：是否有對客戶、公司、團隊需求的考慮和滿足，比如工作中問題的解決（注意不僅僅是提出問題，而且是切實身體力行去推動問題），還體現在幫助他人成長的團隊指導行為上。

●業(yè)績和成果

“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍?！泵恳粋€優(yōu)秀的人才都是一步一個腳印成長起來的，要想取得突出的業(yè)績，就必須付出非常的努力，沒有經過任何磨難歷練，是不可能具備面向未來的能力的。舉個例子，我們經常會通過簡歷篩選人才，如果一個人的簡歷上洋洋灑灑寫了幾千字，但是只字未提自己的工作業(yè)績、成果，撇開那種行業(yè)知名度很高的明星人才，那么可以斷定這個人缺乏業(yè)績導向或者成果導向。

●崗位勝任能力

很多時候，我們會盯住能力冰山模型露出水面以上的專業(yè)知識、專業(yè)技能，而忽視了水面以下的潛在能力，而區(qū)分績效優(yōu)劣的關鍵能力則是冰山以下的潛在能力。

每個具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標的達成或者重要工作項目的完成，都需要抓住關鍵與本質的問題，需要學習與掌握新東西，需要持續(xù)的溝通和協調、整合資源，需要確保執(zhí)行中的關鍵環(huán)節(jié)與重要細節(jié)，所以冰山以下的內驅力、洞察力、學習力、意志力、協作影響力、溝通力、情商、戰(zhàn)略思維甚至團隊組建和領導的能力都變得非常重要。

●格局

為什么我們在選拔高級人才的時候還要判斷人選的格局？格局代表著視野，“成大事者，以識為主，以才為輔”。有格局的人，不僅僅能在工作崗位上看得比其他人更深、更廣，也能從客戶與行業(yè)競爭角度、新技術或新模式的創(chuàng)新變革等多維度來應對新的變化和挑戰(zhàn)。

評估的有效工具

明確了人才選拔的四個原則，又要如何在實際的人才選拔中將之落地呢？其實并不復雜，不妨借助行為面試法，把這四個原則導入到候選人過去的關鍵事件和行為表現中去，一般稱這個為結構化行為面試法。讓我們一步步來完成對人選深入和全面的評估吧：

●考察價值觀

【預期目標】評估候選人是否具有利他價值觀，是否與企業(yè)價值觀一致。

考察候選人重要價值理念的形成，可以這樣提問：您的工作經歷非常豐富，我想請教下，過去哪一段職業(yè)經歷對您個人的管理理念、價值觀的影響是最大的？

考察候選人是否具有利他價值觀及客戶服務意識，可以這樣提問：在多年關鍵人才聘用咨詢服務經歷中，您通常都通過什么樣的方式，為企業(yè)客戶在哪些領域創(chuàng)造什么樣的價值？您服務過的客戶可以分為哪幾種，他們分別有哪些特點，通常情況下，您是如何把握和管理客戶的需求，請舉例說明。

針對職能類的崗位候選人，例如財務、人力資源、法務，可以就其具體的職責提問：在過去的人才招聘和選拔工作中，通常情況下，您是怎么為需求部門提供相應的解決方案的，請舉例說明。

●導向業(yè)績和成果

【預期目標】評估候選人是否具有明顯的業(yè)績或成果導向。

進行業(yè)績排名及同類比較，可以這樣提問：在原就職單位，整個公司的組織架構是什么樣的，您隸屬于哪個部門，向誰匯報，內部如何分工？跟其他業(yè)績優(yōu)秀的同事相比，您個人顯著的優(yōu)劣勢在哪里，這種優(yōu)劣勢是如何形成的，可否舉例說明。

針對具體業(yè)績事件的分析，可以這樣提問：原就職的公司會怎么評價您這類崗位成員的績效標準，您這幾年業(yè)績考核結果如何，在哪些業(yè)績指標上完成得比較出色，您個人都做了哪些努力來確保這幾個指標能出色完成？您最引以為傲的具體業(yè)績事件是什么？這個業(yè)績事件中，您主要解決了哪些問題，得到了哪些收獲與啟發(fā)？

關于晉升或重大獎勵的調查，可以這樣提問：您有哪幾次重要的晉升經歷，最重要的晉升是哪次，這次晉升的具體背景和經過是什么？您擔任的社會職務、獲得的重要獎勵榮譽，哪個是非常有價值或有影響力的，請您講一講具體的背景和經過。

●評估崗位勝任能力

（1）評估專業(yè)能力

【預期目標】評估候選人是否具備勝任崗位的專業(yè)知識和技能。

可以從橫向提問，比如：您對這個領域的哪些業(yè)務非常熟悉？您都參與了哪些重要的項目，您在這里面的角色和貢獻是什么？在日常業(yè)務開展過程中，您經常遇到的問題有哪些，您是怎么解決的？

也可以是縱向的流程，比如：這個崗位主要的工作流程是什么？這中間都要運用哪些專業(yè)的方法、工具，效果如何？請舉例說明，您如何確保自己的專業(yè)能力能夠滿足具體的工作要求？

（2）觀察高潛力軟性特質

冰山以下的潛在能力，必須通過結構化的行為面試法，輔以STAR法的方式來做能力的識別和程度的判斷。首先要理解清楚每個能力指標的定義和行為表現，然后要識別出整個訪談過程中對應的行為表現的頻率，以此判定該人選這類能力的高低，考查這些特質通常包括以下幾類：endprint

重要品質。比如謙虛、誠信、勤勉盡責等品質。

內驅力。內驅力體現在知行合一，不僅僅關注其想法，更重要的是關注他的行動。自發(fā)設定目標，自動尋找實現路徑。自發(fā)行動，包括自發(fā)提升自己的工作能力，自發(fā)承擔個人職責以外的工作等。

情商。首先體現在自我認知能力要比較強，對自己的情緒、弱點認識很清楚，能夠準確地自我評估，通過自我管理、自我激勵、自我調整來適應工作生活中的重大變化，情商更多的是一種心理表現的行為。

溝通力。溝通力體現在傾聽和表達兩個維度：比如在溝通過程中，發(fā)現一個人經常答非所問，那么基本可以判斷其不具備良好的溝通力。此外，是否善于用言辭表達自己的想法（書面和口頭表達能力）也是判斷其溝通能力的一個重要依據。

洞察力。洞察力即判斷力，比如是否抓住事物的本質，是否區(qū)分主要矛盾與次要矛盾，是否從源頭解決問題，是否把握了事物成功的關鍵，是否抓住關鍵問題點來思考和發(fā)力等。

學習力。具體的行為表現包括：擁有開放的態(tài)度；好奇心比較強；善于在工作與實踐中學習：善于進行個人的工作總結與反思；能快速適應新工作、新任務等等。

意志力。通常意志力強的人，通常是一個內心很強大的人，他們的人生一定是經歷過痛苦，有過涅槃的過程；擁有用犯錯來提升自己或者解決問題的信念，歷經磨難，矢志不移，持之以恒。意志力與固執(zhí)的區(qū)別在于，意志力強的人堅守信念，持續(xù)行動。

戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是一種結構化的思考能力，體現在全流程的縱向思維與橫向的系統全局思維，通常戰(zhàn)略思維的習慣思考行為特點就是如果出現某情況就怎么樣，是一種謀略與推演能力。

協作影響力。表現在通過主動、積極的溝通，有效整合內外部的各種資源、人力來完成既定的工作目標，整合的人力表現在與那些不歸自己領導的內外部人士合作。

組織建設能力。這是一種通過吸納和培養(yǎng)優(yōu)秀且高績效的人才來改善業(yè)績的能力，是高潛力C級高管必備的能力之一。對于管理者來說，必須評估其團隊組建和領導能力，可以這樣提出問題：在日常的團隊管理上，您會把主要精力放在哪些工作上？您怎么激發(fā)團隊成員找到工作的意義和興趣？您如何提升和發(fā)展他們的能力，具體都培養(yǎng)了哪些優(yōu)秀的關鍵人才？過去，在選拔自己團隊成員或者為公司選拔人才時，您有沒有自己的擇才標準，如何運用這個標準？

變革領導力。這類高管人才通常被稱為逆轉高手（即扭虧為盈高手或者轉型高手）。通常表現在關鍵人才的引進和選拔替換、進行組織變革；文化與機制的重塑、考核激勵機制等。

●注重格局

【預期目標】評估候選人的格局大小。

考察候選人行業(yè)的認識、對本公司業(yè)務理解，也可以評估出候選人的洞察力和學習力，可這樣提出問題：從事 A行業(yè)多年，您怎么看待這個行業(yè)未來的發(fā)展趨勢？相比于行業(yè)內其他競爭對手，你們公司在產品和服務或財務管理體系上有哪些做得比較好的地方，劣勢（不足的地方）是什么？

評估過程中的其它要點

●回顧關鍵成長經歷

每次訪談候選人可以這樣開場：“首先，認真回顧下您過去所有的成長經歷，選取幾件您認為對您個人能力發(fā)展最有價值的具體的關鍵性事件（注意是具體的事件），并說明每件事對您的影響?！卑堰@些問題放在如此重要的位置上，是因為這些題對我們準確評估候選人有很多參考價值。

幾乎90%以上的企業(yè)在面試開場前都會以“請您先做個自我介紹”開頭，通常情況下候選人都會以流水賬的形式重復一遍簡歷的內容。但這其實是浪費時間，因為候選人是初步篩選通過后才進入面試的，個簡歷類的內容面試官已經知道。

通過這個問題，我們也發(fā)現了一些優(yōu)秀人才的共同特點，那就是非常熱愛自己的行業(yè)或工作，通常情況下，在這個問題結束后，還應該補充追問：那么，請問在您職業(yè)成長的關鍵經歷當中，有哪些具體的事件對您選擇并堅持這個事業(yè)產生了重要影響，或能說說這些事件以及對您的影響嗎？

●關注職業(yè)發(fā)展的需求和痛點

在外部人才招聘和選拔時，還需要關注外部候選人目前職業(yè)發(fā)展的痛苦點與未來職業(yè)發(fā)展的利益點，并且通過訪談來了解清楚。

關注痛苦點：您在A公司都已經服務多年，為什么在目前這個崗位上還會考慮外面新的機會？當初為什么要加入A公司呢，他們?yōu)槭裁匆赣媚兀?p>

了解吸引點：您覺得我們推薦的B公司的這個職位對您個人的職業(yè)發(fā)展有什么吸引點？對于未來3-5年的職業(yè)發(fā)展，您有什么具體的打算？對于這個職業(yè)規(guī)劃，您都做了哪些努力與準備工作？

●重視背景調查

在外部人才招聘和選拔時，offer發(fā)放前進行背景調查也是規(guī)避用人風險必不可少的步驟。背調最好是offer談判前，這樣可以避免因為背調不合格而浪費offer談判和發(fā)放的時間，但企業(yè)必須表達offer的意愿以及offer的大致范圍，否則，背調就會耽誤候選人的時間，甚至影響候選人現在的工作。當然背景調查也會浪費第三方聘用機構的時間。

背景調查一方面核實對方的工作經歷、離職原因，另一方面也要圍繞價值觀、業(yè)績或成果、能力等做三百六十度的結構化訪談和記錄，并出具結構化背景調查總結報告。endprint