高 原

近年來(lái)企業(yè)界新概念不斷，其中“工業(yè)4.0”更是被廣泛傳播，很多企業(yè)高調(diào)宣稱要進(jìn)行工業(yè)4.0的轉(zhuǎn)型升級(jí)，工業(yè)4.0下的管理升級(jí)問(wèn)題也成了熱點(diǎn)話題。但在紛繁熱鬧背后，關(guān)于到底什么是工業(yè)4.0，定義卻又層出不窮，有很多很新很炫的術(shù)語(yǔ)，如大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)、智能工業(yè)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等都和工業(yè)4.0扯得上關(guān)系，把人搞得云里霧里，更是不知道工業(yè)4.0到底和我們真正需要進(jìn)行的管理變革有什么關(guān)系。筆者認(rèn)為，工業(yè)4.0脫去華麗的外衣，其本質(zhì)是傳統(tǒng)工業(yè)利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將制造業(yè)向高度數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、機(jī)器自組織方面轉(zhuǎn)型的一場(chǎng)巨大革新，而這種革新真正能夠產(chǎn)生強(qiáng)大威力的前提，是企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的組織管理模式都要進(jìn)行相應(yīng)的深刻變革，其核心思想是采取“小前端+生態(tài)化+大平臺(tái)”的組織管理模式。

人類社會(huì)自進(jìn)入以計(jì)算機(jī)、PLC和自動(dòng)化生產(chǎn)為標(biāo)志的工業(yè)3.0時(shí)代后，生產(chǎn)能力取得爆炸式發(fā)展，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，人與人，人與廠商實(shí)現(xiàn)了低成本的連接，每個(gè)人的個(gè)性需求被放大，人們?cè)絹?lái)越傾向個(gè)性化的產(chǎn)品，以前那種大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品就越來(lái)越失去市場(chǎng)，這成為制約工業(yè)3.0時(shí)代企業(yè)的魔咒，最典型的例子就是寶潔，之前名聲顯赫，其經(jīng)營(yíng)管理可以稱得上是教科書級(jí)的經(jīng)典，但近年來(lái)業(yè)績(jī)持續(xù)滑坡，雖然在研發(fā)體系、營(yíng)銷體系、渠道策略等各個(gè)環(huán)節(jié)不斷努力改進(jìn)，但仍然無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，可見在這種消費(fèi)者需求日益多樣化的環(huán)境下，傳統(tǒng)的大批量制造、大規(guī)模分銷的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式已經(jīng)走向沒(méi)落。面對(duì)這種形勢(shì)，企業(yè)只有構(gòu)建工業(yè)4.0柔性化的智能制造能力，才能滿足客戶快速變化的、多樣化的個(gè)性需求。

我們知道，當(dāng)前普遍采用的職能制、事業(yè)部制等傳統(tǒng)組織形式，都是基于同樣的管理思想而形成的，以集中管理，追求高效為基本管理邏輯，但這種管理邏輯顯然已經(jīng)無(wú)法支撐快速變化且多樣化的客戶需求?？梢?，工業(yè)4.0的制造能力只是基礎(chǔ)，傳統(tǒng)組織管理模式根本不能把工業(yè)4.0的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，如果不進(jìn)行根本性的組織變革，單純的智能制造能力提升將毫無(wú)意義。

由集中控制向分散控制的組織模式轉(zhuǎn)化雖然涵蓋企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)環(huán)節(jié)，但不同環(huán)節(jié)的變化形式卻大不相同，在此，我們從價(jià)值鏈入手，分析工業(yè)4.0模式下企業(yè)在客戶獲取、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程與制造等方面具體有哪些變革要求。

在營(yíng)銷及市場(chǎng)開拓環(huán)節(jié)，“小前端”模式是強(qiáng)化客戶獲取能力的核心

把握客戶需求顯然是未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，但面對(duì)客戶十分多樣化和個(gè)性化的需求，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大規(guī)模作戰(zhàn)的模式已經(jīng)行不通，只有采用最靈活的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的方式，才有可能點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地對(duì)接客戶需求，因此，以客戶為中心，圍繞行業(yè)、區(qū)域等維度進(jìn)行客戶細(xì)分，建立面向不同客戶的“前端小團(tuán)隊(duì)”，就成為組織變革的方向，“前端”保證組織可以最大程度上獲取外部信息，通過(guò)和客戶緊密的聯(lián)系獲取個(gè)性化需求，通過(guò)雙向互動(dòng)引導(dǎo)甚至創(chuàng)造出全新的客戶需求；而“小”保證了團(tuán)隊(duì)足夠的靈活性和敏捷性，能夠針對(duì)外部環(huán)境快速做出反應(yīng)。

海爾的“小微”就是“小前端”模式的典型，很多“小微”的前端小團(tuán)隊(duì)往往只有幾人，規(guī)模“小”到能夠有效面對(duì)差異化的客戶需求，數(shù)百個(gè)小團(tuán)隊(duì)對(duì)接成千上萬(wàn)的客戶需求，當(dāng)產(chǎn)品個(gè)性化程度高，不同類別客戶需求差異越大的時(shí)候，小團(tuán)隊(duì)就愈發(fā)顯示其靈活性。目前在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，海爾“小微”模式能夠殺出一條新路，足以說(shuō)明“小前端”的作用。同樣在華為，一線的營(yíng)銷同樣是通過(guò)“鐵三角”小團(tuán)隊(duì)的模式去對(duì)接客戶，了解客戶的差異化需求，并提供有針對(duì)性的服務(wù)，華為能夠做到“端到端”地滿足客戶需求，這種模式功不可沒(méi)。

在產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，“生態(tài)化”是建立強(qiáng)大組織能力的關(guān)鍵

當(dāng)前端小團(tuán)隊(duì)獲取了大量差異化的客戶需求后，立即把經(jīng)過(guò)整合的需求和創(chuàng)意沿著價(jià)值鏈向后傳導(dǎo)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，此時(shí)如何迅速開發(fā)設(shè)計(jì)出滿足客戶需求的產(chǎn)品，就成為工業(yè)4.0商業(yè)模式成功的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的組織模式下，研發(fā)設(shè)計(jì)資源往往是從上到下統(tǒng)一調(diào)配的，研發(fā)員工只能被動(dòng)地聽上級(jí)的指揮，以完成領(lǐng)導(dǎo)確定的目標(biāo)為原則，一方面資源很難最大化利用，另一方面研發(fā)人員的激情和創(chuàng)造力受到很大壓制，很難滿足快速、創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求。此時(shí)研發(fā)組織轉(zhuǎn)型，從科層制的組織轉(zhuǎn)而定位于實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的“平臺(tái)”，就成為必然的選擇。谷歌前CEO施密特認(rèn)為，研發(fā)創(chuàng)意類組織的關(guān)鍵職能是讓一群創(chuàng)意精英聚在一起，公司要做的，是營(yíng)造合適的環(huán)境，使之踴躍創(chuàng)造。也就是說(shuō)，你只要給員工提供舒適的氛圍、環(huán)境和土壤，其他的，交給員工自己去做就可以了，資源按照價(jià)值規(guī)律，通過(guò)平臺(tái)和前端小團(tuán)隊(duì)直接對(duì)接，自身就能夠?qū)崿F(xiàn)最大化利用，同時(shí)，激情和創(chuàng)意的火花也會(huì)時(shí)刻迸發(fā)出來(lái)。但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在工業(yè)3.0時(shí)代，企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)部門面對(duì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求是有限的，企業(yè)自身的設(shè)計(jì)能力基本能夠滿足需求，但面對(duì)工業(yè)4.0模式下客戶的海量需求，企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)部門自身的能力就無(wú)法應(yīng)付了，只能基于生態(tài)的思想來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)組織必須富有靈活性，建立無(wú)邊界的自由市場(chǎng)機(jī)制來(lái)配置資源，通過(guò)組織的無(wú)限延伸，打造無(wú)限的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新能力。韋萊韜悅在近期出版的《未來(lái)的工作》一書中提出，未來(lái)組織內(nèi)部和外部將完全貫通，外部資源可以直接參與組織內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，人力資源管理者應(yīng)基于對(duì)工作的掃描分析，將工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆植穑押线m的部分通過(guò)平臺(tái)轉(zhuǎn)移到外部，利用外部資源完成。

時(shí)下很火的豬八戒網(wǎng)號(hào)稱是“一站式的企業(yè)全生命周期服務(wù)平臺(tái)”，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)服務(wù)眾包平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，1 300萬(wàn)的服務(wù)商和專業(yè)人員為客戶提供各種類型的專業(yè)服務(wù)，其專業(yè)能力及服務(wù)范圍的深度和廣度幾乎可以滿足客戶的所有需求，深受客戶好評(píng)，客戶數(shù)量和業(yè)務(wù)規(guī)模均以幾何級(jí)數(shù)迅速增長(zhǎng)。在這里，員工并不屬于豬八戒網(wǎng)，他們可以說(shuō)是屬于一個(gè)生態(tài)圈。通過(guò)這個(gè)生態(tài)圈打造出的強(qiáng)大的組織能力，是任何一家單體企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法相比的。可以預(yù)見，未來(lái)企業(yè)和員工將不再是固定的雇傭關(guān)系，而是相互合作的關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部甚至可以不雇傭?qū)Ｂ毜难邪l(fā)人員，而采用開放式研發(fā)，通過(guò)跟具有研究能力的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)合作，共享回報(bào)收益。未來(lái)，隨著企業(yè)與外部的協(xié)同更加頻繁和高效，當(dāng)對(duì)外交易成本低于內(nèi)部管理成本的時(shí)候，開放式研發(fā)模式將出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，并從根本上替代現(xiàn)有的研發(fā)組織體系，形成基于“生態(tài)圈”的組織管理模式，這將使得企業(yè)的研發(fā)能力實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，“大平臺(tái)”是體現(xiàn)工業(yè)4.0強(qiáng)大威力的保證

基于制造的信息化、物料的標(biāo)簽化，一條生產(chǎn)線可以基于零件的信息為不同客戶定制不同的產(chǎn)品，在同一條生產(chǎn)線上滿足小批量、多批次、定制化的需求成為制造環(huán)節(jié)的基本能力。那么，在制造環(huán)節(jié)，是不是也要進(jìn)行劃小單元并獨(dú)立運(yùn)作，把生產(chǎn)職能和生產(chǎn)設(shè)備都細(xì)分到每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位中呢？其實(shí)，工業(yè)4.0智能制造的核心特質(zhì)是用具有大規(guī)模制造能力的機(jī)器設(shè)備，通過(guò)統(tǒng)一的制造平臺(tái)，解決大量的個(gè)性化小批量生產(chǎn)的問(wèn)題，其管理邏輯絕不是小作坊式的分散生產(chǎn)，所以生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)不但不能拆分，反而要大力集中，只有集中才能進(jìn)行設(shè)備的統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)的升級(jí)改造。

海爾就是一個(gè)很好的例子，在協(xié)調(diào)制造“大平臺(tái)”和市場(chǎng)“小前端”方面有著成功的經(jīng)驗(yàn)，海爾一直以來(lái)都具有很強(qiáng)的生產(chǎn)制造能力，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)無(wú)論在產(chǎn)能還是品質(zhì)方面在業(yè)內(nèi)都是首屈一指的，在工業(yè)4.0時(shí)代，這種能力得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，整個(gè)生產(chǎn)體系已經(jīng)逐步升級(jí)為智能制造的大平臺(tái)，而在整個(gè)組織變革過(guò)程中，制造環(huán)節(jié)在能力建設(shè)方面是統(tǒng)一的，并未分散。但生產(chǎn)設(shè)備的集中，并不意味著內(nèi)部人員管理也是大一統(tǒng)，生產(chǎn)體系人員同樣采用團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，一個(gè)個(gè)的生產(chǎn)“自主經(jīng)營(yíng)體”同樣是具有自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)的小團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)不再是以傳統(tǒng)的以工藝流程為單位的組織形態(tài)，而是以滿足客戶需求的特定產(chǎn)品類別為單位，并與前端小團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)進(jìn)行相應(yīng)的對(duì)接，并通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制形成價(jià)值鏈前后各環(huán)節(jié)之間的交易關(guān)系，從而形成基于對(duì)客戶需求滿足程度的分配和激勵(lì)機(jī)制。

綜上所述，在工業(yè)4.0模式下，只有在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)引入“小前端+生態(tài)化+大平臺(tái)”的組織管理模式，才能使組織變得更加柔性。

此外，在變革方向清晰之后，為了確保體系能夠有效運(yùn)行，還需要建立相應(yīng)的運(yùn)行保障機(jī)制，如在前端建立起授權(quán)和協(xié)調(diào)機(jī)制，充分保證小團(tuán)隊(duì)的自主性與獨(dú)立性，使其能夠自主與客戶需求實(shí)現(xiàn)對(duì)接；在產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)，建立公司內(nèi)外模塊化的資源自由市場(chǎng)，使得平臺(tái)資源能夠自由地進(jìn)行匹配；后端制造體系要與前面各環(huán)節(jié)建立內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利益的合理分配。只有做到這些，工業(yè)4.0的威力才有可能真正發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)才能真正進(jìn)入工業(yè)4.0的輝煌時(shí)代?！?/p>