陳學軍

摘要如僅僅從有沒有人填滿空缺職位的角度看，當前總體上不存在校長短缺的問題：如從吸引優(yōu)秀潛在候選人或在任校長的角度看，中小學校長更替工作面臨諸多挑戰(zhàn)。工作負荷與回報、工作壓力與支持的不相對稱、領導工作與業(yè)務工作的沖突，以及似乎沒有止境的外在瑣事，使得越來越多符合資格要求的潛在候選人和在任校長，不愿意擔任校長職位。政府與教育主管部門需要從提高工資待遇，完善學校領導模式，減少外部干擾以及提供支持、指導與關心等方面，增強中小學校長職位的吸引力。

關鍵詞學校領導研究：校長更替：潛在候選人：在任校長：共享領導：雙元領導

“領導更替的相關研究顯示。校長更替是學校走向失敗的最常見原因之一。無論教師可能做什么。任命或留住一名新校長。被視為改進薄弱學校最為重要的策略之一?！比欢?，在某種意義上，有如哈格里夫斯（AndyHargreaves）所言，“幾乎沒有多少事情比領導更替更不成功了。我們經常不能很好地管理更替工作。甚至忽略它?！碑斍?，“誰來做校長”便是我國中小學校長更替工作面臨的—項挑戰(zhàn)。

一、是否存在校長短缺問題？

“誰來做校長”這一問題，表達的是能否有足夠合適的人擔任校長職位的擔心。一直以來，在我國學校領導實踐與研究領域。大家關注更多的是“誰能做校長”的問題。其隱含的認識是。校長候選人的供給不是一個需要操心的問題，人們重要的是如何在眾多候選者中選拔與培養(yǎng)出符合條件的人。然而。這種“候選人充足”的認識未必與事實完全相符，這可從三個層面來理解。

1.數(shù)量上“夠不夠”？

新世紀以來。西方一些國家出現(xiàn)了校長候選人短缺的問題。美國的一些州和學區(qū)面臨嚴重的校長“代際更替”問題。英國一項2005年針對報紙上招聘校長廣告的研究顯示，過去十年的廣告數(shù)量超過了平均數(shù)，達到2688份，其中2001～2005年的數(shù)量為最多。很多學校第一次登出廣告后，還難以招聘到校長。相比來看，我國總體上還不存在中小學校長職位無人可用的情況，各地基本都建立了一支中小學校長后備干部隊伍，形成了校長潛在候選人“蓄水池”。能夠保證在職位空缺時有人可用。不過，如果從性別、地區(qū)等角度看，那么我國還是存在校長短缺問題的。很多調查研究都表明，我國中小學校長隊伍中存在著非常明顯的性別比例失衡問題。女性校長的數(shù)量偏少。同時。農村地區(qū)中小學校長潛在候選人不足的問題也日益凸顯。多份有關農村校長隊伍基本情況的報告提到，“校長后備人才缺乏”，不少校長“不愿在農村學校任職”?！坝袧摿?、有基礎的學校工作者無法及時補充到領導崗位?！?/p>

2.態(tài)度上“想不想”？

態(tài)度問題有兩方面意義：一方面。教師或中層干部做校長動機的強弱，會直接影響校長后備人才的規(guī)模。當下的很多教師不再將擔任校長作為個人發(fā)展的追求。一位教師提到：“‘不想當將軍的士兵不是好士兵，不想當校長的老師不是好老師！二十多年前，一群師范生以此作為畢業(yè)誓言。拼命工作，然后提干，成為‘長字號人物一一這就是我們的人生規(guī)劃?！比缃?。這種情況已經發(fā)生了很大的變化。中層干部是中小學校長后備人才的主要來源，但不少中層干部表示沒有要當校長的想法。做中層也是無所謂或情非得已。并不是為了將來有機會做校長。這在一定程度上使一些中小學中層干部的選拔也變得困難。另一方面，在任校長的意愿與認同程度，是后備人才是否存在緊缺問題的一個表征，也對后備人才的需求有著間接影響。一項涉及440名中小學校長的調查顯示，有28.6%的人后悔當校長，另有27.0%的人有相關感受。如果有重新選擇的機會。29.3%的人表示不想或不太愿意做校長，只有30.2%的人會堅定地選擇再次做校長。讓人不安的是，似乎越是優(yōu)秀的校長，不想當校長的愿望越強烈?！安辉缸鲂ｉL的人在做校長”有著“雙側”意味：一側是供給不足，積極爭取做校長的人不多：另一側是需求增強，要發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)更多愿意做校長的人。要找到能夠及時接任校長職位的人。

3.素質上“好不好”？

素質好不好，是更為重要的問題。用芬克（DeanFink）的話說，“如果教育目標是動員或強制教師與學生遵循自上而下的指令，以完成根據(jù)考試分數(shù)來定義的狹窄目標，校長更替的挑戰(zhàn)是不存在的。如果我們真正關心的是讓學習領導者管理我們的學校。其努力使學生能夠在知識社會中取得成功，能以真誠專業(yè)的態(tài)度對待教育工作者。那么就任重道遠了?！本蛯嶋H情況而言，在教育水平大幅提高，學習體系日益完善，教育教學改革與管理經驗更加豐富的背景下。當前素質上符合校長任職資格的人，如果不能說比已往更多，那么至少是相似的。關鍵是這些具備良好領導素質的人。越來越少地將校長職位作為追求。越來越不愿意堅守在校長崗位上。

因此，僅從數(shù)量上看，中小學校長人才是比較充足的，除分布不均外，總體上不存在合格候選人短缺的問題。真正的問題是。如何使有抱負、有能力為學生幸福成長真誠服務的候選人或在任校長，愿意追求校長職位，愿意繼續(xù)留在校長崗位上。這是當前中小學校長更替工作面臨的挑戰(zhàn)。

二、何以越來越多優(yōu)秀者不愿做校長？

為什么越來越多優(yōu)秀的符合資格要求的潛在候選人和在任校長，不愿意擔任或繼續(xù)擔任校長職位？其影響因素既是多樣的（不同人可能受不同因素的影響），又是復雜的（不同因素之間相互關聯(lián)）。綜合實際情況看，以下幾個方面經常被提及。

1.工作負荷日益加重.得失難平衡

近年來，外部期待、上級要求、師生情況等方面較之已往有很大變化，中小學校長的工作范圍不斷擴大，工作內容不斷增加，使得中小學校長工作負荷加重，普遍感覺太忙。有調查顯示。在440位校長中工作時間為8小時及以下的占13.0%。工作時間為8～10小時的占56.1%。工作時間超過10小時的占30.9%。不管忙著做什么、忙得有沒有價值，這在客觀上造成了工作超載。使校長自問或被問：這是否值得？這是不是我或他（她）想要的生活？

首先是工資回報的問題。目前。絕大多數(shù)地方校長的績效工資不超過本校教師的1.5倍。校長也會權衡，自己的精力投入與所擔責任要勝過教師太多，但工資并沒有多出多少。一項調查也顯示，90%的受訪校長認為“工資低于工作量和創(chuàng)造的價值”，只有4%的受訪校長認為“基本匹配”。6%的受訪校長認為“工資超過工作量和創(chuàng)造的價值”。endprint

其次，在生活觀念與方式轉變的背景下，人們越來越重視工作與生活的平衡。在“75后”“80后”逐漸走上中小學領導崗位后，這一點體現(xiàn)得更明顯。人們越來越珍視家庭時間以及用于運動、休閑的時間。認同“工作是為了更好地生活”的理念。在此觀念下。當繁重的學校領導工作嚴重擠占個人生活時間時。有些校長會覺得從事這項工作是很大的犧牲，感到不值得：那些潛在校長候選人也不會有多大意愿接手目前在任者都不喜歡、不享受的職位。

2.工作壓力不斷增大。支持難為繼

新時期，校長工作的改變，不只是工作量的增多，還有工作復雜性與利害程度的增加所帶來的工作壓力增大。過大的壓力導致校長身心健康方面的不適。一項針對山西省部分地區(qū)327名中小學校長工作壓力的調查顯示，總計為75分的量表，校長的平均得分為53.19，顯示出較大的壓力。當前，中小學校長工作的壓力源是多方面的。首先是安全壓力。很多校長都說：“只要不出事就好，其他倒是次要的?！薄鞍踩?，其他都是1后面的0?！逼浯问琴|量壓力。行政部門和家長都希望學校的教學質量不斷進步。質量不好。會面臨學生流失、學校地位下降、校長發(fā)展前景不好等壓力。質量好了，又會帶來期待更高，以及生源激增后的教育教學資源不足、管理任務加重、擇校需求的關系協(xié)調等問題。再次是保持穩(wěn)定的壓力。當下，社會和家長對于學校招生、考試、評優(yōu)乃至某位任課教師授課質量等問題的關注。超過了已往任何一個時期。在自媒體時代，這些事情稍微處理不好，就會成為一個社會事件。此外還有學校內部管理、校長自身專業(yè)發(fā)展等方面的新情況與新要求等。重要的是。在期待、要求、關注等壓力不斷增加且很多問題非校長之力能解決的情況下，校長卻難以從政府、行政部門、家長等組織和力量那里獲得更多的支持。用一些校長的話說：“除了責任還是責任。沒有其他?！?/p>

3.領導與業(yè)務工作相沖突.兼顧難實現(xiàn)

現(xiàn)實中。很多校長是從骨干教師走上行政與領導崗位的。做了校長后，業(yè)務發(fā)展的精力與時間會被嚴重擠壓。相關調查顯示。92.5%的行政干部認為優(yōu)秀教師從事行政工作對自身學科專業(yè)有很大影響。只有7.5%的行政干部認為影響不大，沒有行政干部認為對學科專業(yè)沒有影響。另一方面，無論從待遇還是從職業(yè)成就感等角度考慮，不少校長都不會割舍業(yè)務發(fā)展。因此，在任校長常處于業(yè)務發(fā)展與行政工作不能兼顧的困擾中，覺得行政工作影響了自己的專業(yè)水平提升：潛在校長候選人也會估量選擇做校長的成本。這種情況的形成，與我國當前的中小學校長任用與管理制度有很大關系。在絕大多數(shù)地方，對校長仍采用干部管理體制，未能真正實現(xiàn)校長隊伍建設的職業(yè)化。這意味著兩個問題：其一。做了校長就很難再自然地做回普通教師：其二，校長無法像教師那樣作為一個專門職業(yè)來做。這兩個條件中。只要有一個能實現(xiàn)，可能有更多的人愿意嘗試做校長。

4.外在瑣事常干擾。精力難專注

還有一種普遍的困境是：一些校長愿意將心思放在管理與領導學校發(fā)展上。但來自外部的各種瑣事太多。使他們沒有多少精力思考和從事與學校發(fā)展真正相關的事。這讓校長們感嘆：如果只是不停地應付這些瑣事。那么校長工作的意義何在？校長的價值何在？一位校長提到：“現(xiàn)在做一名校長非常不易。許多外在的因素是校長自身無法左右的。除了各類常規(guī)事務的處理外。各種檢查、會議、接待占去了我不少的工作時間。還要做各種材料、參加許多應酬、應對各種突發(fā)事件等。在上級召開的各種會議中，很多都是要求校長到會的，以此證明會議的重要性：除此之外，每年還要應對各項評優(yōu)、評比。都要耗費校長大量精力。”各種低意義工作的增多，成為很多有信心、有愿望、有能力的在任校長和潛在校長候選人，對校長職位失去興趣的重要原因。

三、如何使校長職位更具吸引力？

從吸引更多優(yōu)秀者追求或留任校長職位的角度看，當前中小學校長隊伍更替工作面臨著挑戰(zhàn)。因此。政府與教育主管部門有必要進一步提高中小學校長職位的吸引力。

1.提高工資水平，平衡校長的付出與回報

調查表明，超過70%的校長因工資原因想過跳槽，沒想過的僅占24%。對于優(yōu)秀校長或邊遠落后地區(qū)學校的校長而言。產生這種想法的可能性更大。有70%以上的校長與大部分教師工資的差距在1000元以內，這種差距無法體現(xiàn)校長與教師在工作任務和壓力上的區(qū)別。當前，我們必須面對與回應現(xiàn)時期普遍存在的得失權衡。盡管只有6%的校長認為，工資比情懷重要：但72%的校長也認為。兩者需要均衡。同時。有半數(shù)以上的校長認為。校長的合理工資應在每月1～1.5萬元。至于校長工資到底提高到什么程度，需要結合區(qū)域社會經濟條件、工作任務、學校規(guī)模、領導效能等多方面因素進行廣泛調研與局部試點。

2.優(yōu)化學校領導模式.破解校長工作負荷超載困局

考特（Marion Court）曾概括了國際上為解決中小學校長工作負荷超載問題。而實施共享領導的五種模式。一是兩個全職的共事校長（co-leaders），基于優(yōu)勢、興趣和工作量。分別承擔不同的領導工作。二是基于“兩個校長好過一個校長”的前提，實施全職的雙元領導（dual leadership），兩位校長以相互支持與合作的方式肩并肩地承擔領導工作。三是兼職性質的領導分享，兩位校長根據(jù)時間分配領導工作。譬如：一位校長上午工作，另一位校長下午工作：或者兩位校長隔天工作。四是整合式的共同領導，共事校長與其他學校管理者一起以委員會的方式合作進行領導。五是教師領導集體，教師委員會以一致行動的方式代替校長職位。格拉布（Norton Grubb）等人也主張，傳統(tǒng)—人式的校長模式無法適應當前的政策情境，需要構建兩個以上領導者的聯(lián)合式或合作式的領導結構。這些模式都有其局限性，但為我們提供了一個啟示：通過完善中小學領導模式，減輕校長的工作負擔與壓力。學校領導模式的完善既可以是整體性的。也可以是既有總體框架下相關職能的重新劃分。

3.減少外部干擾。讓校長專注投入與享受學校領導工作

校長的時間、精力、動力是有限的。因此。校長任職意愿的培養(yǎng)與行政領導能力的提升，不只在于做加法，在目前看來更需要做減法。即減少外部特別是上級部門對于校長工作的干擾。這主要涉及兩個層面：一是減少形式化的會議、視察、接待等工作和要求：二是限制外部推動改革的數(shù)量與節(jié)奏。簡言之。在外在表現(xiàn)上，要保護校長的有效工作時間和精力：在實質意義上。要變革以直接指派與控制為主要手段的自上而下式管理。湯普森（Pat Thomson）曾提出這樣的疑問：當學校領導者所做都是被規(guī)定、被要求的事，且如有違背會受到嚴厲處罰時。他們怎么可能形成真正的教育愿景。這一質疑捕獲了潛隱在政策現(xiàn)實與具有愿景、創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的素質要求之間的現(xiàn)代學校領導矛盾。就此而言，減少外部干擾是一個更為深層的治理體系問題。只有建立合理的學校治理體系，才能使校長專注于他們更擅長也可能更熱衷的教育教學領導工作，才能使他們在深層、持久的價值動力下投入與享受學校領導工作。

4.給予支持、指導與關心，為校長辦學治校掃除障礙

對于校長，不能“只加壓力、不予支持”“只是要求、不予指導”“只知使用、不予關心”。在理論和實踐上。我們都不應該構建一種“無堅不摧”的校長形象?！坝⑿壑髁x”與“孤立無援”之間離得很近。有時，我們感覺校長負責所有，決定一切，直面問題，像個英雄。這當中，確有權力欲望較重者、管理方式專斷者或心理素質過硬者。但還有很多校長實則是因為無人擔當、無從求教、無人過問。這種孤立無援感，會讓在任者心力交瘁，讓潛在候選人望而生畏。所以，政府與教育行政部門既要在具體的辦學治?！扒芭_”工作上知“退”。又要在校長領導工作的“后臺”支持上能“進”。例如：為校長的學校領導工作提供經費、人員支持：幫助校長緩沖外部壓力與干擾：為新手校長配備穩(wěn)定、勝任的咨詢者與輔導者：為校長學習與思考提供機會和時間：關注并協(xié)助解決校長個人層面的困擾、困惑與困難。等等。endprint