淺談精細(xì)化財務(wù)管理在電力企業(yè)中的應(yīng)用

李強 國家電投安徽分公司

一、當(dāng)前電力企業(yè)財務(wù)管理面臨的形勢

（一）電力體制改革對企業(yè)財務(wù)管理的影響。電力體制改革，直接促使發(fā)電企業(yè)積極參與電力市場化交易，企業(yè)用電成本持續(xù)降低。電力產(chǎn)品的同質(zhì)性和電力產(chǎn)業(yè)的強規(guī)模效應(yīng),在很大程度上決定了成本優(yōu)勢才是電力企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢,有效地控制和降低成本就成為電力企業(yè)內(nèi)部管理的重心所在。

（二）內(nèi)部審計對財務(wù)管理精細(xì)化的要求。內(nèi)部審計是推動實現(xiàn)經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的需要，每一個市場經(jīng)濟主體都做到風(fēng)險可控，才能實現(xiàn)經(jīng)濟健康平穩(wěn)運行。要推動市場經(jīng)濟健康發(fā)展和建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，就必須規(guī)范財務(wù)管理，強化風(fēng)險防控，減少問題的發(fā)生，提升管理經(jīng)營績效。

二、電力企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理體系未能有效執(zhí)行。全面預(yù)算是財務(wù)管理重要組成的部分，能有效調(diào)動資源的合理配置，電力企業(yè)雖然已經(jīng)推行全面預(yù)算管理，采取“自下而上。分級管理、逐級匯總”的模式，仍然存在“編制預(yù)算是財務(wù)管理部門的事情，與其他部門沒關(guān)系”這種思想；預(yù)算在執(zhí)行過程中缺少分析和考核，導(dǎo)致預(yù)算與實際偏差較大，預(yù)算管理委員會和考核體系停留在紙面上。

（二）會計工作基礎(chǔ)規(guī)范有待加強。電力企業(yè)已形成具有自身特色的會計核算管理辦法，但是很多統(tǒng)一的規(guī)定理論性較強，而實踐可操作性欠缺，所涉及的各類業(yè)務(wù)沒有明確操作標(biāo)準(zhǔn)，致使電力企業(yè)財務(wù)人員在實際工作中面對各項業(yè)務(wù)時，把握不清業(yè)務(wù)的關(guān)鍵控制點，使業(yè)務(wù)處理的不完整性和錯誤率增加，進而增加了企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險。

（三）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)有待提高。從電力企業(yè)財務(wù)人員分布結(jié)構(gòu)來看，基層企業(yè)財務(wù)人員普遍年輕化，都來自于剛畢業(yè)的大學(xué)生，實戰(zhàn)經(jīng)驗較為缺乏，個人職業(yè)生涯安于現(xiàn)狀；財務(wù)負(fù)責(zé)人年齡偏大，整體專業(yè)技術(shù)資格處于中級及以下職稱，由于長時間在體制范圍內(nèi)工作和激勵機制不健全，缺乏對理論知識的更新和專業(yè)技能的提高。

（四）內(nèi)部控制不完善，缺乏長效機制。電力企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制不完善主要體現(xiàn)在授權(quán)批準(zhǔn)機制的不完善和組織結(jié)構(gòu)控制不完善兩個方面，電力企業(yè)紛紛建立了內(nèi)部控制制度，但實際上企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力制衡機制尚未完全形成，內(nèi)部責(zé)任分工不明確，通常會導(dǎo)致內(nèi)部控制運行混亂。

三、精細(xì)化財務(wù)管理在電力企業(yè)中的應(yīng)用

（一）深入開展誠信財務(wù)工作建設(shè)。踐行理財文化，營造上下同心的和諧財務(wù)管理氛圍。統(tǒng)一思想，形成合力，努力破除體制機制障礙，減少博弈，促進工作順暢高效運轉(zhuǎn)。

（二）建立健全預(yù)算管理體系，確保經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。全面預(yù)算管理核心職能就是將業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合,通過對資金流和業(yè)務(wù)流進行事前的規(guī)劃,并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任人身上,從而實現(xiàn)三者的統(tǒng)一,再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量價值體系整合到信息系統(tǒng)中,實現(xiàn)企業(yè)運行和管理的高度信息共享化。電力企業(yè)預(yù)算管理體系應(yīng)包括組織體系、指標(biāo)體系、評價分析體系、監(jiān)督體系，從組織體系延伸到監(jiān)督體系中，環(huán)環(huán)相扣。指標(biāo)體系可從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)出發(fā)，例如∶利潤總額、銷售利潤率、單位容量利潤、資產(chǎn)負(fù)債率等。

（三）夯實會計工作基礎(chǔ)，規(guī)范工作流程。會計工作基礎(chǔ)直接影響財務(wù)報表的真實性，歷年審計檢查都作為重點內(nèi)容，夯實會計工作基礎(chǔ)是規(guī)范電力企業(yè)財務(wù)管理的組成部分，從會計機構(gòu)設(shè)置、原始憑證、記賬憑證、財務(wù)報告、資產(chǎn)資金管理等多方面對財務(wù)管理作出的具體要求，一是抓好嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律專項治理活動，鞏固巡視整改及各類檢查的整改效果，開展財務(wù)巡視整改“回頭看”；二是狠抓會計基礎(chǔ)工作，通過組織開展系統(tǒng)內(nèi)各單位互查和集團公司督導(dǎo)與重點抽查，推進基礎(chǔ)工作檢查常態(tài)化，召開基礎(chǔ)工作現(xiàn)場會，統(tǒng)一財務(wù)流程，實施基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)化，夯實會計基礎(chǔ)工作；三是加強財務(wù)監(jiān)督，持續(xù)開展重點領(lǐng)域財務(wù)稽查；四是加強對財務(wù)中介機構(gòu)的管理；五是加強關(guān)聯(lián)交易賬務(wù)處理管理，確保關(guān)聯(lián)交易合法規(guī)范和關(guān)聯(lián)方往來數(shù)據(jù)真實完整;六是全過程強化基建財務(wù)管理，嚴(yán)格前期項目費用的支出范圍和標(biāo)準(zhǔn)，加強基建項目貸款管理，執(zhí)行資金預(yù)算及投資計劃，確保按照集團公司批準(zhǔn)的資本性支出預(yù)算來管控投資，防止項目超概。

（四）加強財務(wù)團隊建設(shè)，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)。一是加強財務(wù)隊伍的建設(shè)，電力企業(yè)財務(wù)人員均為近年畢業(yè)的大學(xué)生，專業(yè)基礎(chǔ)知識較好，但是缺乏財務(wù)工作經(jīng)驗；二是財務(wù)管理部門要有針對性加強財務(wù)人員培訓(xùn)工作，每周開展一次財務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)討論活動，不定期進行財務(wù)人員知識考試。通過培訓(xùn)、考試，財務(wù)人員盡快地將理論知識與實際工作相結(jié)合，提高工作效率和管理水平；三是建立健全內(nèi)部績效分配制度，將學(xué)習(xí)成績、工作業(yè)績同獎金分配掛鉤，拉開收入差距。鼓勵財務(wù)人員參加后續(xù)學(xué)歷教育和職稱考試，為參加培訓(xùn)和考試的人員提供幫助，對于通過考試的人員進行獎勵，努力為企業(yè)培養(yǎng)綜合型財務(wù)人才；四是加強人員交流，探索建立雙向交流制度，形成互相學(xué)習(xí)、互相促進的良好氛圍；五是加強財務(wù)隊伍職業(yè)道德建設(shè)，對財務(wù)管理領(lǐng)域的違規(guī)違紀(jì)甚至違法行為，要堅決抵制，敢于亮劍，在提高自律自省的意志力上下功夫。

（五）建立有效的內(nèi)部控制管理體系?？茖W(xué)建立有效的內(nèi)部控制體系，規(guī)范企業(yè)管理化流程，嚴(yán)格授權(quán)管理，“三重一大”事項必須經(jīng)過決策后，被授權(quán)人方有權(quán)簽署相關(guān)文件。一般事項必須履行審核流程后，在授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)；嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)、崗位分離的原則。財會從業(yè)人員必須具備相應(yīng)崗位任職資格。嚴(yán)禁使用臨時工從事財會關(guān)鍵崗位工作，如會計、出納等崗位；必須定期進行合同、業(yè)務(wù)、賬務(wù)與實物對賬、實地盤點和檢查，確保賬實相符、賬證相符、賬賬相符。

（六）加快推進財務(wù)信息化建設(shè)。建立貫穿三級責(zé)任主體、會計核算與業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、預(yù)算監(jiān)控與資金管控高度集成、對標(biāo)分析與評價考核高效協(xié)同的財務(wù)綜合管控平臺，實現(xiàn)“預(yù)算有標(biāo)準(zhǔn)、核算有規(guī)則、結(jié)算有依據(jù)、管控有手段、評價有基礎(chǔ)”,為財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型提供技術(shù)保障。