俞 玲

（上海天南實(shí)業(yè)有限公司，上海 200030）

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

（一）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。近些年來全面預(yù)算管理也逐步應(yīng)用于房地產(chǎn)企業(yè)，具體分為以下三個(gè)內(nèi)容：

1.業(yè)務(wù)預(yù)算。以企業(yè)日常業(yè)務(wù)為起點(diǎn)的預(yù)算，對于房地產(chǎn)公司來說就是對房產(chǎn)銷售和其他相關(guān)業(yè)務(wù)銷售量的預(yù)測，以及其對應(yīng)的各項(xiàng)開支。

2.專門決策預(yù)算。針對房地產(chǎn)企業(yè)，主要包括：與購置、更新、改造、擴(kuò)建固定資產(chǎn)決策有關(guān)的資本支出預(yù)算；專門的工程項(xiàng)目預(yù)算等。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算。該預(yù)算主要使用現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的各項(xiàng)預(yù)算系統(tǒng)指標(biāo)，這是整個(gè)預(yù)算體系的主體。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.有助于明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理以管理全局角度出發(fā)，層層分解，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)將編制預(yù)算的具體項(xiàng)目量化的落實(shí)分配到每個(gè)部門及每個(gè)員工身上，明確各自的權(quán)責(zé)，充分調(diào)動各個(gè)部門和員工的主觀能動性，共同參與公司的預(yù)算管里工作，以確保實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。

2.有助于建立健全業(yè)績考核。制定全面預(yù)算的總方針，將房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)部門或者項(xiàng)目層層分解，明確各職能部門和人員的責(zé)權(quán)，以此為考核依據(jù)建立具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)定的獎懲考核制度來調(diào)動員工的工作積極性，各自完成自己的預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)完成公司的總預(yù)算目標(biāo)。

3.有助于加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。全面預(yù)算根據(jù)管理期間和區(qū)域進(jìn)行指標(biāo)層層分解，分別對收入、費(fèi)用、利潤等進(jìn)行預(yù)算，定期檢查各部門的經(jīng)營管理情況和預(yù)算的完成程度，發(fā)現(xiàn)問題能及時(shí)分析原因，解決問題，有利于企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行方案的修正，避免出現(xiàn)重大紕漏。對于各類已列入預(yù)算計(jì)劃的重要工程項(xiàng)目需要單獨(dú)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)，專人負(fù)責(zé)跟蹤控制。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算的重視程度不夠

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算的重視程度不夠，有些可能只是下達(dá)預(yù)算任務(wù)給指定人員負(fù)責(zé)，對預(yù)算管理意識不強(qiáng)，容易流于形式。中層領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事，自己部門就是參與者和配合者，因此對于預(yù)算編制任務(wù)的具體內(nèi)容沒有進(jìn)行仔細(xì)的測算和復(fù)核，導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性下降。全面預(yù)算管理職責(zé)定位的不準(zhǔn)確，影響預(yù)算的系統(tǒng)性和有效性，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算自掃門前雪，工作難以發(fā)揮整體的預(yù)算功效。

（二）全面預(yù)算管理制度不健全

有些企業(yè)只是根據(jù)慣例傳達(dá)和一成不變地編制全面預(yù)算，而沒有精確細(xì)分各部門的預(yù)算責(zé)任；還有企業(yè)沒有清楚地界定員工在編制預(yù)算流程中的職責(zé)權(quán)限和重要性，這就使得編制預(yù)算成為財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，不能切實(shí)地落實(shí)到每位員工身上，每個(gè)員工對于自己當(dāng)年的預(yù)算指標(biāo)不是很清楚，沒有對比的依據(jù)，也就無法在日常的收支中嚴(yán)格的控制進(jìn)度和開支。預(yù)算效果不理想，全面預(yù)算管理達(dá)不到理想的切實(shí)有效的功效。

（三）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)程度不高

目前大部分的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算方式一般為由各部門上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的整理和匯總，并填寫上報(bào)。因?yàn)楣舅贫ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)周期一般跨度較大，如果只是編制年度預(yù)算，使得各部門在編制和執(zhí)行預(yù)算時(shí)無法與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合。有的甚至對公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，因此全面預(yù)算就沒有考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的問題，只是根據(jù)歷史慣例預(yù)測。房地產(chǎn)項(xiàng)目在啟動之前都會進(jìn)行預(yù)算編制，但是由于項(xiàng)目周期長政策變化多，工程材料成本等內(nèi)外因素的變化，導(dǎo)致實(shí)際情況與當(dāng)初的預(yù)算可能存在明顯的差異。雖然年度中期會根據(jù)實(shí)際情況對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是無法真實(shí)準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目本身的實(shí)際進(jìn)展情況，由于預(yù)算和實(shí)際的脫離，無法給管理層決策時(shí)提供有效的參考依據(jù)，反而可能會導(dǎo)致企業(yè)管理層的判斷失誤，影響企業(yè)的發(fā)展。

（四）缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)作一直以來都是一個(gè)需要大量資金維系的運(yùn)營過程。只有確保資金保障到位，項(xiàng)目才能正常運(yùn)營。一旦資金鏈出現(xiàn)問題，就會造成難以預(yù)計(jì)的后果，可能項(xiàng)目停滯甚至造成企業(yè)破產(chǎn)，會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，因此資金鏈管理是房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重。中國房地產(chǎn)的調(diào)控不斷收緊，房價(jià)漲不停，但中國房地產(chǎn)商的資金鏈恐有斷裂之憂。截至2018年3月31日，中國上市開發(fā)商未來一年內(nèi)到期的短期借款較一年前增加了一倍多，而公司持有現(xiàn)金對短期債務(wù)的覆蓋水平，從一年前平均139%下降到了95%，其中低于50%的地產(chǎn)商由去年的11家增加到了23家。面對逐年遞增的貸款資金使用成本，如果全面預(yù)算在資金方面預(yù)算相對精準(zhǔn)，就可以避免產(chǎn)生大量不必要的資金使用成本，提高資金使用率。

（五）預(yù)算管理考核與激勵(lì)機(jī)制不完善

目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)對于公司的全面預(yù)算管理考核的設(shè)置，仍舊停留在基本以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的階段。指標(biāo)的導(dǎo)向作用，使得各部門負(fù)責(zé)人在制定預(yù)算時(shí)，為了留有自由控制的余地，采用高估預(yù)算支出、低估業(yè)績預(yù)估等保守的預(yù)算手段。從而降低考核難度，使得自己可以不費(fèi)吹灰之力地通過每年的年度考核。同時(shí)在考核過程中，由于觀念和慣例等各類因素?fù)诫s其中，再加上考核監(jiān)督制度不夠完善，致使考核變成一種形式化的產(chǎn)物，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）提高全面預(yù)算的理解和重視程度

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要充分認(rèn)識全面預(yù)算管理工作對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的重要作用，不能只把這個(gè)工作直接交代給某個(gè)指定負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，而需要關(guān)心全面預(yù)算的各工作環(huán)節(jié)，并對于預(yù)算出來的數(shù)據(jù)進(jìn)行最終的核實(shí)和確認(rèn)。中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做好自己工作范圍內(nèi)的預(yù)算工作內(nèi)容進(jìn)行分配和收集工作，對于數(shù)據(jù)要求盡量精確，根據(jù)可預(yù)見的實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)估，而不能只是根據(jù)上年的實(shí)際數(shù)據(jù)直接機(jī)械的乘比率估算，導(dǎo)致預(yù)算偏差較大。

（二）完善全面預(yù)算管理制度和管理體系

首先，建立健全企業(yè)全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算的決策作為企業(yè)的一項(xiàng)重大工作內(nèi)容，應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，科學(xué)合理的設(shè)定預(yù)算的各項(xiàng)內(nèi)容和指標(biāo)。對于大型的公司，一般應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會，建立全面預(yù)算管理體系，通過制定及規(guī)范相應(yīng)的規(guī)章制度，來規(guī)范整個(gè)預(yù)算流程，確保企業(yè)能根據(jù)市場的變化迅速合理的對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。其次，有效的構(gòu)建全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。成立專門的預(yù)算管理工作組，對全面預(yù)算管理活動負(fù)責(zé)，監(jiān)督各部門的責(zé)權(quán)。配備專門的預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作，并對預(yù)算的具體執(zhí)行過程和后續(xù)的考核工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。在全面預(yù)算工作開啟前，應(yīng)該對相關(guān)的人員進(jìn)行培訓(xùn)。最后，全面預(yù)算是一個(gè)動態(tài)的過程，管理人員還應(yīng)對各部門的工作情況進(jìn)行定期的監(jiān)督和調(diào)研，定期收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，匯報(bào)情況。

（三）明確預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

全面預(yù)算的最終目標(biāo)是為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，配合企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃方案。在預(yù)算前，必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有一個(gè)明確的認(rèn)識與了解，以此為工作中的知道方針，更好地進(jìn)行管理決策。因此，房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算時(shí)必須要建立必要的監(jiān)督機(jī)制，一旦情況變化，預(yù)算有偏差或者偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略，及時(shí)加以修正，確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。對于某些預(yù)算管理的關(guān)鍵處，必須重點(diǎn)控制，例如：新工程預(yù)測時(shí)的預(yù)算，工程方案變更時(shí)的預(yù)算修正等。最后，全面預(yù)算必須與戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)，在戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上設(shè)定預(yù)算指標(biāo)，這樣更有利于幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力，確保實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）加強(qiáng)資金鏈管理

對于資金占用龐大的房地產(chǎn)企業(yè)，更應(yīng)該提升對于資金鏈管理的重視，提升資金的利用率，維持資金運(yùn)作的持續(xù)和穩(wěn)定。企業(yè)可以通過預(yù)算測算資金的需求量，以此為基礎(chǔ)制定資金籌集的方法和來源，通過集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)配，銀行借貸及社會上資金的募集，尋求一個(gè)最適合自身企業(yè)的方案，并且盡量把資金的使用成本減至最低。確保資金安全，并提升全面預(yù)算管理的水平。

（五）構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系

房地產(chǎn)企業(yè)需要改變“重預(yù)算、輕執(zhí)行”的現(xiàn)狀，建立預(yù)算激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工在工作過程中積極參與預(yù)算管理工作，可以通過對既定的績效指標(biāo)的考核，例如收入完成率、費(fèi)用節(jié)約率、利潤增長率等制定一套完善的獎勵(lì)機(jī)制，獎懲措施要公平公正公開，不僅要對傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，還要對非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如對人力資源等進(jìn)行考核。另一方面，要加強(qiáng)執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)控和分析，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，分析問題，提出各種適合的應(yīng)對措施，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，全面預(yù)算作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，它的普及推廣和發(fā)展都離不開企業(yè)自身認(rèn)知的不斷提高和自我功能價(jià)值的不斷完善。只有正確認(rèn)識到目前市場形勢的嚴(yán)峻，全面預(yù)算在執(zhí)行過程中存在問題的重要性和嚴(yán)重性，才能找到與本企業(yè)相契合的方法對策，使全面預(yù)算管理切實(shí)有效地為企業(yè)的良性發(fā)展提供助力。