【摘要】隨著政府調控力度加大，房地產行業(yè)利潤空間下降，越來越多的房地產企業(yè)意識到只有依靠良好的內部管控降低成本才能扭轉企業(yè)盈利下滑的局面。本文分析了房地產企業(yè)成本管控存在的問題，并提出了解決方案，以期能使房地產企業(yè)在市場競爭中占據優(yōu)勢地位。

【關鍵詞】房地產企業(yè) 成本管控 對策

一、引言

房地產業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，其橫跨生產、流通、消費三大領域，在增加財政收入，創(chuàng)造就業(yè)機會，促進城市建設，改善居民居住條件方面發(fā)揮著不可替代的作用?？梢哉f，房地產業(yè)在整個國民經濟中具有先導性、基礎性、支柱性的產業(yè)地位，對國民經濟的發(fā)展十分重要。

近十年來房地產行業(yè)迅猛發(fā)展，大量投機性投資性購房推動了房價快速上漲，同時帶來巨大的金融行業(yè)風險。為防范風險，保障民生，促進房地產行業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展，自2010年以來，政府不斷出臺各種房地產調控措施方案，在頻繁的全方面政府調控和價格管制下，房價上漲幅度得到了一定程度的遏制。數據顯示，自2013年以來，房地產行業(yè)盈利開始下降，房企的凈利率持續(xù)走低，2016年僅為11%，房地產暴利時代已經結束。從2016年下半年開始，越來越多的房企因為無法獲得有效的利潤回報而選擇退出房地產行業(yè)。而另一方面，一些大的房企為了追求利潤總額，只能追求規(guī)模效應，不得不參與到激烈的土地競拍市場中，土地價格飛漲，各地地王頻現，土地價格的上漲又進一步擠壓了利潤空間。房地產企業(yè)越來越意識到只有依靠內部管控降低成本才能扭轉企業(yè)價值下滑的局面。

二、房地產行業(yè)成本分析

房地產項目開發(fā)周期長，涉及環(huán)節(jié)多，因此成本構成既有其行業(yè)特殊性，又具有與其他行業(yè)成本構成相似的普遍性。房地產開發(fā)項目與傳統生產企業(yè)一樣也是由產品成本和期間費用構成，這是其成本構成的普遍性。但又有其行業(yè)獨特性，房地產產品成本根據商品房開發(fā)環(huán)節(jié)又包括土地成本（包括各項需繳納政府規(guī)費）、前期設計咨詢費用、建筑安裝工程費用、配套基礎設施費用。期間費用包括銷售費用、管理費用、財務費用、經營稅費。這些成本項目看似相互獨立，實則互相關聯。企業(yè)的各職能部門，各崗位的工作人員均承擔著不同的成本責任。

三、目前房地產企業(yè)成本管控存在的問題

（一）成本管控意識缺乏，缺少系統的成本管控方法

由于在過去的十年中房地產行業(yè)利潤率一直處于領先地位，導致很多管理者成本控制意識缺乏，只抓成本核算，不注重成本控制。且各成本發(fā)生環(huán)節(jié)割裂，缺乏溝通，導致雖然各環(huán)節(jié)工作人員都在壓縮成本，但實際總的成本并沒有得到有效降低。

（二）缺乏成本的前期規(guī)劃性控制

管理層將更多的關注點放在建造過程中材料、施工等環(huán)節(jié)的成本控制，缺乏對成本實施前的規(guī)劃性控制，并不能真正實現從源頭上控制成本，因此結果就是固化性成本減低幅度有限，難以真正實現有效的成本管理。

（三）成本管理部門設置不合理，績效考核力度不夠

現行房地產企業(yè)缺乏進行統籌及成本管理的職能部門。在公司成本控制的要求下，各個部門都是以本部門工作職責為出發(fā)點，只關注本部門環(huán)節(jié)的成本。這樣就會出現盡管某一個部門的成本降低了，卻引起其他部門成本增加。

四、問題的解決對策及建議

（一）房地產企業(yè)應將“成本領先戰(zhàn)略”列為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一

成本領先戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)應該在全體員工中牢牢樹立成本管控理念，通過各種培訓實踐，將成本優(yōu)化理念和思想貫徹于日常工作的各個環(huán)節(jié)，將持續(xù)改進成本作為企業(yè)的發(fā)展目標。

（二）進行基于全價值鏈的成本管控

房地產企業(yè)要分析商品房生產到銷售過程中一系列不相同但相互關聯的環(huán)節(jié)，這一系列的環(huán)節(jié)就構成了企業(yè)的一條價值鏈，成本管控是對整個價值鏈的管控。房地產企業(yè)應通過對價值鏈中各環(huán)節(jié)的分析，簡化或者去除沒有創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)。在進行全價值鏈分析時，要注意做好以下兩點：

1.在整個價值鏈的分析過程中，要注重運用價值工程的方法進行分析選擇，要著眼于整體的成本管控而非局部的優(yōu)化。例如，在產品設計階段，如果單純分析或者考核該環(huán)節(jié)的工作，可能會存在成本稍高的問題，因為該環(huán)節(jié)選擇了優(yōu)秀的外包設計團隊，并多次進行開發(fā)產品的優(yōu)化設計等，但該環(huán)節(jié)的稍高成本卻會給后續(xù)的施工建設階段節(jié)約大量的成本。因此企業(yè)應該注重的是整體成本的降低。

2.對于創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，分析應不僅局限于企業(yè)內部，還要分析企業(yè)與外部合作商之間的價值合作過程。例如，銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)就要分別計算培養(yǎng)和維系自己團隊銷售的各項成本費用和外包專業(yè)團隊的費用，以分析是運用外包專業(yè)團隊銷售，還是培養(yǎng)自己的銷售團隊。或者從企業(yè)長期發(fā)展考慮，是否可能采取前后向兼并策略，實行橫向或者縱向一體化，以此來降低企業(yè)的成本。

（三）設置由各相關專業(yè)人員組成的成本管理部門

企業(yè)的各個職能部門往往只能對本部門所負責的工作環(huán)節(jié)負責，因此，企業(yè)需要設置一個由各相關專業(yè)人員組成的專門的成本管理部門，該部門的職責不僅要指導各職能部門的成本控制，而且最重要的職能是對不同職能部門的成本進行平衡，確保企業(yè)總成本最優(yōu)化。

（四）運用目標成本管理方法

目標成本法起源于日本，現在世界上越來越多的公司都在采用這種方法進行成本管理。房地產企業(yè)的特殊性，使其尤其適用目標成本法。絕大多數情況下，商品房的銷售價格由其所在的地段決定，在這種銷售價格基本可以確定的情況下，企業(yè)可以根據自身利潤率的要求，確定目標利潤率，這樣就可以倒推出目標成本。目標成本確定后，企業(yè)可以以跨職能人員組成的成本管理部門為團隊，運用價值工程分析的方法，把目標成本嵌入到房屋的設計、建設過程中，以最終實現成本目標。

企業(yè)可以通過以下五種途徑進行成本優(yōu)化：一是簡化產品功能，成本優(yōu)化，即通過市場調研等方法，對那些購房者并不過多在意的功能進行簡化甚至去除以降低成本；二是減少差異化設計成本，即對于不同的項目產品盡可能減少差異化設計，這樣既可以節(jié)約設計費用，又可以通過流水線式作業(yè)降低建設施工環(huán)節(jié)的成本；三是創(chuàng)新性材料降低成本，即通過對新型技術材料的運用，創(chuàng)新性的降低材料成本；四是規(guī)模化作業(yè)降低成本，當企業(yè)同時開發(fā)幾個項目時，可以通過人員交叉作業(yè)，材料規(guī)?；少彛档徒ㄖ杀竞腿藛T管理費用。五是充分利用大數據信息系統，提高成本信息的實時性、共享性。通過各種成本控制方案的比對，借助于數據系統的快速處理，尋求最優(yōu)成本方案。endprint

（五）運用新的成本管理績效考核方法-阿米巴成本管理模式

房地產企業(yè)要做好成本管控，一個必不可少的管理環(huán)節(jié)就是績效考核。績效考核是最好的管理者思維導向工具。一個好的績效評價體系為各職能部門、各層級員工傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以及企業(yè)期望他們采取的行動和達到的工作結果。并能夠幫助考核主體發(fā)現自身工作的問題和不足并采取改進措施。在經營領域，可以通過最小化核算單元來避免績效考核中的外部性問題，這就是稻盛和夫的阿米巴（Ameba）經營。阿米巴經營模式簡單來講就是企業(yè)的各個環(huán)節(jié)單獨成獨立組織，各個組織進行內部的獨立核算考核。房地產企業(yè)一般是多個項目同時進行開發(fā)運營，或者一個項目分為幾個標段進行同時運作。企業(yè)可以以項目作為一個核算單元，分別配備各專業(yè)人員，獨立的進行項目的各環(huán)節(jié)工作，這樣就可以比較客觀的對這一核算單元進行成本績效考核。通過薪酬獎勵機制等方法有效提高員工對降低成本的積極性。

（六）持續(xù)改進成本管控工作

房地產企業(yè)要想在成本領先領域具有競爭力，就需要持續(xù)不斷的改進成本管控方法。對前期項目成本管理成功或者失敗的經驗，需要進行認真的歸納和整理并傳至所有的員工。企業(yè)對每一個完整的房地產開發(fā)項目，從最初的土地獲得環(huán)節(jié)到房屋銷售結束，要有專業(yè)的成本管理部門進行全過程分析和記錄，并進行橫向和縱向對比，與本企業(yè)其他項目以及與行業(yè)內標桿企業(yè)進行對比，對比的結果要提報公司最高層，并傳導至企業(yè)成本管控各職能部門。只有進行持續(xù)的成本改進，企業(yè)才能最終獲得成本領先的核心競爭力。

五、結束語

一個優(yōu)秀的房地產企業(yè)應該做到既能為消費者提供滿意的產品，又要為股東創(chuàng)造財富。面對房地產市場的日益激烈的競爭，企業(yè)應該從戰(zhàn)略角度，對成本管理提出更高的目標要求。企業(yè)上下各級應該高度重視成本管控，優(yōu)化企業(yè)內部管理崗位和流程，運用創(chuàng)新性的成本管理方法，把以成本信息為基礎的成本管理作為落實企業(yè)目標，強化業(yè)績評價和組織控制的重要機制，讓成本管控成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。

參考文獻

[1]文靜.房地產供應鏈成本構成及控制[D].北京交通大學.2010年.

[2]徐恩利.基于全壽命周期的房地產開發(fā)項目成本控制研究[D].天津大學.2007年.

作者簡介：常曉寧（1978-），女，注冊會計師，管理學碩士，青島國信發(fā)展集團有限公司，曾任房地產企業(yè)財務總監(jiān)，常務副總。endprint