文/ 孟裕臻 鄭州市第一建筑工程集團有限公司 河南鄭州 450000

近年來，隨著我國建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，業(yè)主和建設(shè)單位對建筑工程質(zhì)量已不滿足于合格標(biāo)準，提出精品工程、優(yōu)質(zhì)工程等質(zhì)量目標(biāo)。進入“十三五”，建筑業(yè)面還對市場下行壓力，這就要求施工企業(yè)需集合人、財、物等一系列資源，組建多支專業(yè)化分公司和專業(yè)化作業(yè)隊，優(yōu)化現(xiàn)場施工行為，擺脫勞務(wù)隊伍對施工企業(yè)制約，切實增強企業(yè)盈利能力，提升企業(yè)核心競爭力。

1、我國施工總承包企業(yè)專業(yè)化隊伍建設(shè)狀況

目前，施工總承包企業(yè)組建專業(yè)化隊伍認識不足、信心欠缺、手段不多。組建專業(yè)化隊伍是對傳統(tǒng)思維的挑戰(zhàn)，部分項目管理者存在抵觸心理，而且在建項目分散、流動，各項規(guī)章制度執(zhí)行不一致。

在專業(yè)化隊伍建設(shè)現(xiàn)狀上，目前呈現(xiàn)出兩種模式，一種是項目工長管理專業(yè)隊伍班組長模式，另一種是項目工長直接管理專業(yè)班組模式。

1.1 專業(yè)工長對小班組長模式

1.取消了原有的勞務(wù)清包模式，項目部分專業(yè)簽訂勞務(wù)班組。

2.項目部將工人工資的80%，經(jīng)考核增減后直接發(fā)給工人，剩余的發(fā)給班組長。

3.由于取消了清包模式，班組長只負責(zé)組織工人，班組中沒有技術(shù)員，項目部工長指導(dǎo)工人施工技術(shù)，對工長的專業(yè)、經(jīng)驗要求較高，且工作量增加，原來的工長薪酬不能滿足現(xiàn)在的工作內(nèi)容和工作量。

1.2 專業(yè)工長對工人模式

項目部利用自身優(yōu)勢（安裝工長多且經(jīng)驗豐富），所以在安裝方面采取了工長直接帶領(lǐng)工人的模式。

1.3 兩種模式的對比分析

1.以上兩種模式是由工長的經(jīng)驗熟練程度決定的，土建工長大多數(shù)由剛畢業(yè)的學(xué)生擔(dān)任，在培訓(xùn)、交底、放線方面尚可，但是要指導(dǎo)工人實實在在的施工，能力尚且不足，且與目前工長的工作量和工資不對稱。

2.以上兩種模式的優(yōu)點：項目部能直接管理工人、實現(xiàn)工人施工專業(yè)化。

3.以上兩種模式的缺點：取消了清包模式，現(xiàn)場堆積了大量的雜活，項目部雇40雜工仍不能滿足工作量；相比原有模式，項目部管理工人的事物更多，比如，以前工人受輕傷，包工頭直接帶人看病，現(xiàn)在工人受傷后，需要項目部出錢看病。

4.項目部未建立相關(guān)管理辦法、制度，在工程完工后，專業(yè)隊伍解散，沒有起到留住工人、增強專業(yè)化的目的。

2、組建施工專業(yè)化隊伍的意義

2.1 工程施工隊伍結(jié)構(gòu)更加專業(yè)化

施工總承包企業(yè)通過培養(yǎng)專業(yè)化隊伍，完善管理機制，使用專業(yè)化隊伍集中管理和分散服務(wù)的模式，使得各在建工程均能得到最優(yōu)的專業(yè)化施工資料，從而壓縮了培訓(xùn)次數(shù)，使得工程的專業(yè)化程度全方面的升級，并且逐步向高、精、尖的施工作業(yè)邁進。

2.2 合同管理責(zé)任化

各單位達成協(xié)議，簽訂專業(yè)化隊伍戰(zhàn)略協(xié)議，或與勞務(wù)分公司簽訂特種勞務(wù)派遣合同，約定各單位之間的權(quán)利義務(wù)，施工總承包企業(yè)監(jiān)督管理，各項責(zé)任劃分清晰，對經(jīng)營實現(xiàn)承包責(zé)任化。

2.3 建立專業(yè)化隊伍的評價管理名錄

通過企業(yè)勞務(wù)管理平臺，對每位專業(yè)化作業(yè)人員進行綜合評定，作為合作項目選專業(yè)化隊伍時的參考依據(jù)。同時，做到資金、設(shè)備、材料統(tǒng)一采購、調(diào)配，降低成本，保證勞保用品和工程材料的質(zhì)量。

2.4 專業(yè)化隊伍管理更加規(guī)范

對于組建的專業(yè)化隊伍，嚴格執(zhí)行資格準入和注冊年審、考評制度，并進行動態(tài)管理，一旦專業(yè)化人員收到投訴，經(jīng)查屬實，根據(jù)問題嚴重性進行處罰，直至淘汰。同時，加強專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)與實操，逐步培養(yǎng)一批優(yōu)秀的專業(yè)化隊伍，以優(yōu)良工程來穩(wěn)定合作關(guān)系。

3、關(guān)于加強專業(yè)化隊伍建設(shè)的建議

3.1 提高認識、達成共識

施工總承包企業(yè)首先要高層領(lǐng)導(dǎo)達成共識、深入學(xué)習(xí)文件，向外部單位多交流經(jīng)驗，特別是具備建立專業(yè)化隊伍的項目部、分公司要找準定位，深入分析自身的條件，因地制宜，形成互幫互助的專業(yè)化隊伍管理機制，通過人、財、物、機等資源的有效配置，最大限度地提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有效保障。

3.2 注重人才培養(yǎng)

專業(yè)化隊伍建設(shè)，最關(guān)鍵的是要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)一批專業(yè)化技術(shù)人才、管理人才，人才不僅要有土建、安裝、機電、裝飾，還要向高精尖的技術(shù)人才邁進。即可企業(yè)自身培養(yǎng)，也可采用引進來、送出去的方式，為自己增加新的血液。同時，專業(yè)化人才的培養(yǎng)不是一朝一夕，施工總承包企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，凝聚人心，為企業(yè)發(fā)展儲備人才軟實力。

3.3 建立并逐步完善管理制度

公司結(jié)合組建的專業(yè)化隊伍運轉(zhuǎn)情況，重點圍繞承包、考核、分配、監(jiān)督檢查等方面對前期制定的10余項規(guī)章制度進行修訂完善，努力提升對專業(yè)化隊伍的管理水平，為企業(yè)爭得最大效益。

3.4 運用信息化促進高效率管理

建立信息化專業(yè)隊伍考評系統(tǒng)，從工程計量與結(jié)算、物資設(shè)備調(diào)配、施工評價、工程資料共享與上傳等方面對專業(yè)化隊伍進行全面的管理，從而實現(xiàn)項目信息溝通信息化、過程控制信息化、資料管理信息化。

3.5 落實評價機制，加強監(jiān)督管理

施工總承包企業(yè)在集團層級對各單位的專業(yè)化隊伍運用情況進行監(jiān)管、各個項目部、分公司對勞務(wù)派遣單位進行評價。其中總公司重點檢查督導(dǎo)承包合同的簽訂情況、考核分配兌現(xiàn)制度的落實及人、財、物、機等要素是否按照公司規(guī)定進行管理，通過一系列的檢查督導(dǎo)，促進專業(yè)化隊伍建設(shè)縱深推進，保障公司在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益的同步增長。

結(jié)語：

專業(yè)化隊伍建設(shè)是施工總承包企業(yè)在新形勢下，結(jié)合自身特點發(fā)展起來的一種管理模式，專業(yè)化作業(yè)隊伍的建設(shè)，實現(xiàn)了施工總承包企業(yè)對人、財、物的集中管理，提高施工質(zhì)量，使得各項目間資源平等共享。在一定時期、特定條件下，能給施工總承包企業(yè)帶來管理和經(jīng)營上的提升，但同時我們也應(yīng)看到，隨著專業(yè)化隊伍建設(shè)的深入，一些問題也逐漸暴露出來，需要施工總承包企業(yè)結(jié)合實際情況探索解決辦法。