文/于峰 北京京鐵房地產開發(fā)公司 北京 100032

房地產行業(yè)在我國作為國民經濟新的增長點，具有很大發(fā)展?jié)摿?。近年來，在國家宏觀調控的把控之下，未來政策與貨幣“雙調控”使得房地產行業(yè)逐步回歸理性。在國家經濟形勢與市場供需發(fā)生變化的現(xiàn)在，房地產行業(yè)如果一味的延用過去的經營管理模式，可能會影響到行業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。員工是企業(yè)的靈魂，創(chuàng)新員工績效考核模式可以鼓舞人心、激勵優(yōu)秀人才，提升企業(yè)核心競爭力和績效水平，為企業(yè)的發(fā)展注入活力與動力。

1、績效考核的內涵和特征

績效簡單的說就是對相關企業(yè)的員工以實際所承擔的工作為依據進行考核。對企業(yè)員工而言，績效考核是企業(yè)上級領導對員工自身工作取得成果的評價和肯定；而對于企業(yè)來說，績效考核則是對企業(yè)組織戰(zhàn)略目標和人力資源管理目標的完成數量、質量及員工工作效率等相關情況的綜合統(tǒng)計。績效考核在實踐應用中具有相應的多因性，一般情況下，企業(yè)員工自身工作績效主要受到員工思想情感、技術能力、發(fā)展機會及企業(yè)整體工作環(huán)境這四種因素影響。同時，績效考核也具有一定的多維性，對員工進行基本業(yè)績評價不能單一的參照某一方面的數據，而是應該綜合考慮員工在一定時期內的工作強度、工作質量、成本及與工作團隊的協(xié)作能力等，最大限度的提升員工績效評價的科學性。此外，績效考核也具有一定的動態(tài)發(fā)展特征，主要指員工在企業(yè)建設中的實際工作行為會隨著時間及工作內容的變化而變化，員工自身工作能力及工作狀態(tài)也會隨著工作經驗的提升而改變，所以為了保證對員工做出客觀、公正和準確的綜合評價，應該用長遠的、前瞻性的眼光構建更為合理的績效考核體系。

2、績效考核中存在的問題

2.1 考核指標選取不合理

隨著房地產行業(yè)的不斷發(fā)展，一些企業(yè)的執(zhí)行力卻開始下降，內部績效考評指標體系的弊端也逐步暴露出來。具體說來，一方面，由于一些企業(yè)自身存在著管理混亂，崗位安排不協(xié)調的問題，制定的績效考核體制不完善，績效考核指標與年度目標制定與戰(zhàn)略目標實施脫節(jié)，選取數量較少，這都使得績效考核工作難以達到預期目標。另一方面，除開選取指標的數量問題，質量也是一項重要的問題所在。企業(yè)當中選擇的績效考評指標有時存在著一些主觀不可控性。一些房地產企業(yè)制定的考評指標缺乏個性和客觀性，職能部門和項目部員工考評指標缺乏聯(lián)系，很多時候會使得員工自身的努力被這些因素影響。這樣的指標并不能準確地反應員工工作的努力程度，而反而會引起結果誤判。這樣不僅不能起到激勵員工的作用，有時還會引起工作人員對工作和組織的不滿。

2.2 考核工作不規(guī)范

企業(yè)內部控制由許多不同的部分組成，一些房地產企業(yè)由于自身發(fā)展的限制，并不能真正重視起人員配置與制度建設等內部控制工作來，績效考核工作流于形式，僅僅依靠其對于員工的威懾性來起到約束員工的作用，對于績效結果和員工溝通不足，導致績效考核系統(tǒng)公平性不高，企業(yè)與員工之間難以達成共識。當企業(yè)的績效考核僅僅成為一種強制性套路，考核工作當中的不規(guī)范現(xiàn)象就會越來越明顯。在這種情況下，一些員工的認真工作并不能換來考核的高評分，一些員工的隨意松懈的工作態(tài)度卻能使用一些小聰明蒙混過關。這樣不僅不能激勵那些認真工作的員工，反而還會助長投機取巧的歪風邪氣，對于企業(yè)建立公正客觀的管理機制和良好的組織秩序十分不利。

3、建立績效考核創(chuàng)新模式的內涵和做法

3.1 建立績效考核創(chuàng)新模式的原則

創(chuàng)新設計房地產企業(yè)績效考核模式，一是要強調考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為設計思路；二是不追求面面俱到，盡善盡美，以啟動考核實施為目的，在實施過程中逐步完善；三是不以獎懲為考核目的，強調員工績效改進和提升。

3.2 設計戰(zhàn)略導向的績效指標體系

為使企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務單位的指標體系之間建立更緊密的聯(lián)系，房地產企業(yè)在實踐中綜合應用平衡記分卡和關鍵業(yè)績指標,并根據各板塊業(yè)務性質、管控模式以及業(yè)務戰(zhàn)略的不同，來設計和修正各個業(yè)務單位的績效考核指標體系。同時，根據房地產企業(yè)各板塊單位特性以及年度任務重點，確立績效指標考核和目標責任考核。對于適合使用經營數據評價的業(yè)務板塊，在指標設計過程中，重經營數據、重節(jié)點目標；對于不適合使用具體經營數據的企業(yè)，在指標設計過程中，強調過程管控、強調內容管控。

3.2.1 根據企業(yè)戰(zhàn)略確定績效信息

企業(yè)根據規(guī)劃及長短期目標確定需要收集的績效信息，并將其分解為日常運作的參考指標，自上而下地制定年度、季度、月度目標計劃，避免目標和計劃制定的脫節(jié)。在設定績效指標的過程中，房地產企業(yè)根據業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經營運作的需求，對數據和信息進行識別、分類、收集和整理，以達到對公司戰(zhàn)略目標分解、形成日常運營和管理關鍵數據和信息的目的。但同時也要注意到，由于工作計劃由上而下地制定，不可避免的帶有分配任務的性質，不同部門之間，上級與下級之間可能存在信息傳遞不到位現(xiàn)象，要發(fā)揮好人力資源部門的咨詢角色，保證其能夠有效處理各種沖突，暢通信息溝通渠道。

3.2.2 設計企業(yè)績效指標結構

企業(yè)根據部門特性和崗位職責，合理選擇定量和定性指標的組合，并根據“誰布置任務誰考核”和“誰熟悉情況誰考核”的要求理順考核關系，以簡化操作，達到相對合適的操作成本。在設計考核指標時，根據被考核者的工作特點和個人能力，靈活采取定量和定性指標相結合的方式，有助于科學衡量被考核對象的全面績效。項目層面企業(yè)以目標利潤為導向，采用節(jié)點考核與項目全周期考核相結合的方式，把項目盈利水平與項目團隊骨干收入進行掛鉤?？己酥笜梭w系分為業(yè)務指標和管理指標，業(yè)務指標包括銷售、財務、項目開發(fā)、資產經營、投資管理等領域，管理指標不僅涉及黨建、工會、行政、人力資源等條線管控，還包括業(yè)務條線的制度執(zhí)行、管控達標等方面。

結語：

我國市場經濟發(fā)展進入到了一個新的時期，在這個時期，各行業(yè)內部出現(xiàn)了較為激烈的競爭，房地產企業(yè)也是一樣。作為價值較大的商品生產者，房地產企業(yè)一方面要對產品的質量負責，另一方面要對自身的經營負責。這就要求房地產企業(yè)在日常運營中，要強化管理意識，增強績效考核的時效性，使其能夠真正服務于企業(yè)的發(fā)展。及時做好績效考核的總結，注重考核結果的反饋，督促各部門的工作，使企業(yè)的發(fā)展合理合規(guī)。

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