■ 鐘宜杉

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1 通用航空企業(yè)組織績效管理的主要內(nèi)容

也許對于普通經(jīng)營的企業(yè)來說，其績效考核要涵蓋很多的內(nèi)容和環(huán)節(jié)，但是對于通用航空企業(yè)來說，績效考核的核心內(nèi)容只有一個，那就是企業(yè)實際營收經(jīng)濟效益的認(rèn)定與指標(biāo)量化。因為只有將通用航空企業(yè)的所有可執(zhí)行環(huán)節(jié)都完成通過實際營收的績效的認(rèn)定之后，才能真正地體現(xiàn)出企業(yè)績效管理的存在價值與實際功效。通用航空企業(yè)組織績效管理的出現(xiàn)與存在，將企業(yè)的核心要素采用制度的方式加以約束，而這些制度執(zhí)行的先決條件就是，這種看似單一的考核模式對于傳統(tǒng)企業(yè)而言比較容易實現(xiàn)，但是對于通用航空企業(yè)來說，因為企業(yè)在實際經(jīng)營的過程中明顯地存在諸多不確定因素，特別是不可預(yù)見性風(fēng)險因素的隨時出現(xiàn)，本身就給經(jīng)營環(huán)境帶來巨大的威脅，因此，我們必須嚴(yán)格地貫徹和執(zhí)行企業(yè)績效管理模式。

2 通用航空企業(yè)組織績效管理的設(shè)計與實施

2.1 明確其績效責(zé)任

通用航空企業(yè)的決策層下屬最為關(guān)鍵也是最為核心的部門就是管理部門，其肩負(fù)著審核重大績效計劃與考核事項的評審、決策組織作用。由于目標(biāo)明確且事關(guān)重大，因此不僅需要有專業(yè)的管理團隊和人員負(fù)責(zé)日常事務(wù)，還需要有公司的決策層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與指揮。一般情況下來說，所有部門的一把手都是本部門績效的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)本部門的所有績效計劃組織、制定與實施工作，采用“一票否決”的制度來強制性約束績效責(zé)任的明確性，能夠自上而下的形成一種高壓態(tài)勢來有效確?？冃У娜媛鋵崱１本┩ㄓ煤娇掌髽I(yè)在績效管理中已經(jīng)歸納和總結(jié)出一整套的可執(zhí)行措施，期間的跨部門合作，明顯地將量化指標(biāo)從單一的部門約束向統(tǒng)籌約束轉(zhuǎn)移，公司制定的《企業(yè)績效考核管理辦法》不僅在全部門中被有效重視，而且企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略發(fā)展部和人力資源部都以績效為主要參照指數(shù)來確定日常管理的重點與重心。特別是企業(yè)采用外派產(chǎn)權(quán)代表積極參與子公司重大經(jīng)營決策制定的方式，能夠及時有效掌握子公司的實際經(jīng)營情況，通過這種經(jīng)營數(shù)據(jù)的匯總，直接將績效考核的階段性或者周期性量化任務(wù)進行有效調(diào)整，進而方便總公司開展更為深入地開展績效責(zé)任認(rèn)定，同時也便于下階段的績效管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

2.2 設(shè)置績效目標(biāo)

考慮到不同的部門對于績效的認(rèn)定，無論從方式上還是從內(nèi)容上都存在著一定的差異，盡管二者之間可能存在一定的信息聯(lián)系，但是也不能片面地對不同部門采用同一個績效考核量化指標(biāo)，因此就必須結(jié)合不同部門的實際情況來編撰和設(shè)計績效目標(biāo)，這樣才能充分體現(xiàn)出績效目標(biāo)的完整性與嚴(yán)謹(jǐn)性。一般來說，制定指標(biāo)時應(yīng)根據(jù)共識目標(biāo)，結(jié)合本部門業(yè)務(wù)重點和責(zé)任，制定出關(guān)鍵績效指標(biāo)，并自上而下地層層分解，員工對落實下來的指標(biāo)又是自下而上的承諾。在這個過程中，結(jié)果型指標(biāo)對于管理崗位的要求更多一些，這樣能夠有效突出管理的責(zé)權(quán)利劃分，明確管理崗位責(zé)任意識；而行為性指標(biāo)則主要側(cè)重于基層工作崗位，只有將所有行為都細(xì)化到每一個崗位上，才能真正有效地體現(xiàn)出崗位與績效之間的必然關(guān)聯(lián)關(guān)系。不過對于參股公司的績效管控要充分考慮到爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)和推薦權(quán)，才能夠讓總公司對績效目標(biāo)的基本設(shè)定有明確的認(rèn)識，畢竟績效考核的基準(zhǔn)點是在財務(wù)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。

2.3 績效考核中安全績效責(zé)任的落實與實施

績效考核能夠有效實施的最便捷方法是將績效考核與員工的薪酬收入直接掛鉤，優(yōu)先解決這個問題的前提是要強調(diào)個人利益的關(guān)聯(lián)將首先與獎懲措施中安全績效責(zé)任形成強有力的執(zhí)行力，以確保績效考核在實施的過程中發(fā)揮出最大的功效。北京通用航空企業(yè)在具體的操作中還增加了“末尾淘汰制度”，也就是說將管理任務(wù)完成常態(tài)化管理之后，對于落實相關(guān)績效任務(wù)的團隊、個人進行統(tǒng)一考核，并不是表示所有通過基本考核都實現(xiàn)了管理責(zé)任與目標(biāo)，對于連續(xù)呈現(xiàn)出績效風(fēng)險的要堅決予以淘汰，這樣就無形中直接增加了績效考核的管理效應(yīng)，在最初明確安全管理責(zé)任的基礎(chǔ)上，讓“明確績效”同“規(guī)范績效”區(qū)分開來，真正地做到了獎懲分明，在實際管理中收到了較好的成效，引導(dǎo)全員都呈現(xiàn)出一種較為強勢的企業(yè)向心力與凝聚力，充分地肯定了績效考核在企業(yè)內(nèi)部管理中的核心作用和突出價值，踐行了企業(yè)的管理團隊強調(diào)的內(nèi)容。企業(yè)在績效管理上千萬不能搞平均主義，這樣會懲罰表現(xiàn)好的，獎勵表現(xiàn)差的，得到的將是一支素質(zhì)低的隊伍。

3 通用航空企業(yè)組織績效管理展望

對于通用航空企業(yè)組織績效管理來說，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)已經(jīng)讓其管理形成了一整套完善的體系，不過隨著時代的發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略性投資擴張的啟動，下階段企業(yè)組織績效管理的重點應(yīng)放在軟硬件配套設(shè)施的融合上。目前絕大多數(shù)的通用航空企業(yè)組織績效考核都是通過任務(wù)量化來完成的，在這個過程中需要海量的數(shù)據(jù)信息總結(jié)和提煉，這樣就容易給管理造成隱患性的漏洞，所以，必須借助企業(yè)內(nèi)部的辦公自動化管理程序以及預(yù)設(shè)的量化績效考核目標(biāo)來完成對企業(yè)內(nèi)部績效考核的信息處理。特別是將安全責(zé)任作為績效考核的基本原則在所有績效考核的管理過程中體現(xiàn)“一票否決制”的原則。這樣不僅體現(xiàn)的是信息數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)性，而且還能讓績效考核真正從靜態(tài)數(shù)據(jù)信息管理向動態(tài)措施管理轉(zhuǎn)型，更為方便通用航空企業(yè)的行政管理、人力資源管理與財務(wù)管理三方融合、統(tǒng)一。

4 結(jié)束語

總而言之，若想有效的提升我國的航空企業(yè)績效管理水平，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員需要提升其認(rèn)識的水平，加強重視的程度，進而不斷地完善、規(guī)范化績效考核制度，進而這樣的績效管理才能達到實效，促進航空企業(yè)不斷地發(fā)展。