王斌

（中國江蘇國際經(jīng)濟技術合作集團有限公司，江蘇 南京 210008）

0 引言

2018年是我國改革開放40周年。中江國際集團作為全國首批外經(jīng)型省屬國有企業(yè)，扎根海外工程承包市場近40年，在世界建筑版圖上留下了眾多“中江印記”，創(chuàng)造了眾多“中江奇跡”。近年來，在世界經(jīng)濟面臨諸多不確定不穩(wěn)定因素、國際工程承包市場競爭白熱化的新形勢下，中江國際集團海外工程承包核心業(yè)務面臨嚴峻挑戰(zhàn)，進入了發(fā)展的瓶頸期。按照江蘇省委解放思想大討論的部署要求，集團公司黨委班子成員深入海外一線調查研究、集智攻關，形成了“依托海外工程承包，推進實施‘主業(yè)+’戰(zhàn)略”的共識，并作為實現(xiàn)集團高質量發(fā)展的重大舉措強力加以推進。

1 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的基本內涵

主業(yè)，指主要產(chǎn)業(yè)?！爸鳂I(yè)+”既不同于聚焦主業(yè)的一元化、專業(yè)化發(fā)展，也不同于游離主業(yè)搞多方向、多元化發(fā)展，而是一種依托、集聚主業(yè)優(yōu)勢，向與之相關產(chǎn)業(yè)拓展的新型發(fā)展模式。

從實踐看，一元化和多元化，都有利有弊，也都存在著風險。一元化的風險主要是產(chǎn)業(yè)周期風險、“天花板”風險等。多元化的風險主要是資源分散、能力不足、文化沖突等?！爸鳂I(yè)+”解決了企業(yè)界多年的難題，比較好地平衡了一元化、多元化之間的沖突。這種模式的核心在于主業(yè)是“養(yǎng)兒女”，基業(yè)常青；“主業(yè)+”則是結姻親，開枝散葉。

海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略主要包含三個方面：

1.1 同心多角化

指企業(yè)依托現(xiàn)有的技術經(jīng)驗，增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務。在海外工程承包方面，由原來從事房屋建筑工程領域，拓展到機場、高速公路、水利工程領域就屬于同心多角化發(fā)展。

1.2 縱向一體化

即是一種向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴展的增長戰(zhàn)略。海外工程承包的上游包括融資、設計、建材等，下游有招商、運營等，近年來流行起來的PPP、F+EPC、BOT、BT等模式，就是單純工程承包向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸的典型模式。

1.3 復合多元化

這是由內外部因素聯(lián)合導致的一種增加與企業(yè)主業(yè)顯著不同產(chǎn)業(yè)的增長戰(zhàn)略。目前一些海外工程公司，因所在國家經(jīng)濟低迷、建筑工程業(yè)蕭條，發(fā)展面臨困難，但企業(yè)卻具有較強的資源與能力，可向礦業(yè)、林業(yè)等效益較好的行業(yè)轉型。

2 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的重要意義

2.1 江蘇省“一帶一路”“支點企業(yè)”的使命

中江國際集團作為江蘇省最早“走出去”的外經(jīng)企業(yè)，眾多駐外機構在拓展海外市場的同時，還承擔著省商務廳對外經(jīng)貿代表處的相關職能。近年來，國內產(chǎn)能過剩，市場競爭激烈，企業(yè)有“走出去”發(fā)展的強烈愿望。過去中江國際集團以工程承包為主，與其他行業(yè)較少交集，很難擔負起帶領眾多企業(yè) “走出去”的使命責任。目前中江國際集團主導在建的國家“一帶一路”重點項目——中阿（聯(lián)酋）產(chǎn)能合作示范園，就是“主業(yè)+”的樣板，建成后將采用“一站式服務中心”等運作模式，有效解決企業(yè)投資境外發(fā)展時面對陌生環(huán)境、“單打獨斗”的困難問題，在帶領江蘇企業(yè)“走出去”中可以發(fā)揮“橋頭堡”作用。

2.2 第三世界國家經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實需要

中國對非經(jīng)濟援助是從基礎設施建設入手的，為非洲發(fā)展作出重要貢獻。但這些多是單向的“輸血”性工程，要從根本上促進非洲經(jīng)濟發(fā)展，應改“輸血”為“造血”，大力創(chuàng)辦生產(chǎn)型企業(yè)。非洲是“世界原料倉庫”，勞動力充足，由于缺少資金、技術和管理，工農(nóng)業(yè)落后，市場競爭少，創(chuàng)業(yè)門檻低，發(fā)展機會多。非洲國家對生產(chǎn)型企業(yè)都實行鼓勵政策，眾多在非投資開礦、辦廠的中資企業(yè)取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。

2.3 海外公司做大做強的重要途徑

海外公司實施“主業(yè)+”，一方面可擴大規(guī)模效益，“不把雞蛋放在一個籃子里”，分散企業(yè)風險；另一方面，可以通過進入礦山、工業(yè)園、房地產(chǎn)等領域，獲得更多工程建筑項目，反饋主業(yè)，相互促進、良性循環(huán)。近40年來，中江國際集團專注于海外工程承包領域，取得了顯著成績。但近年來非洲工程承包市場發(fā)生了很大變化， PPP、EPC+F、BOT、BT等模式成為主流，加之在融資能力強的央企和決策機制活的民企雙重夾擊下，中江國際集團成了“夾心層”，越來越難拿到好項目，單純的工程承包之路越走越窄。而江西國際、安徽外經(jīng)、威海國際等企業(yè)在10多年前就啟動多元化發(fā)展，均獲得了成功。這啟示我們，“主業(yè)+”是大勢所趨，必須抓住機遇，順勢而為，大力發(fā)展。

3 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的獨有優(yōu)勢

3.1 多點布局優(yōu)勢

中江國際集團堅持“走出去”戰(zhàn)略，先后開辟非洲、中東、南美洲、東南亞等海外市場，目前已在海外設立30多家辦事處、分公司，業(yè)務涉足100多個國家和地區(qū)，這在省屬外經(jīng)企業(yè)中依然領先，實施“主業(yè)+”的條件得天獨厚。應把中江國際集團公司現(xiàn)有業(yè)務布點建成江蘇“走出去”企業(yè)的“立足點”，通過業(yè)務合作結成生意“合伙人”，使注入“一帶一路”的新動能匯聚起來，產(chǎn)生更為顯著的協(xié)同疊加效應。

3.2 品牌信譽優(yōu)勢

中江國際集團眾多海外公司扎根海外、深耕細作，以工匠精神打造精品工程，在世界各地形成了中江品牌。比如剛果（布）公司創(chuàng)建15年來，先后承建了9個總統(tǒng)行宮、兩大國際機場等一大批標志性工程，受到剛果（布）政府和各界人士的好評，具有良好的品牌效應和企業(yè)信譽。在當?shù)貙嵤爸鳂I(yè)+”搞多元化經(jīng)營，可在新的經(jīng)營業(yè)務中借用品牌和信譽，節(jié)省投資，擴大影響，提高市場占有率。

3.3 人脈資源優(yōu)勢

多年來，中江國際集團海外公司通過工程承包，與駐在國的各界人士建立了密切聯(lián)系和深厚友誼，為獲取礦山、林業(yè)等開采權，開辦各類企業(yè)，提供許多便利條件。

3.4 人才隊伍優(yōu)勢

近40年來，中江國際集團涌現(xiàn)出一大批海外創(chuàng)業(yè)英雄，他們熟悉駐在國政治經(jīng)濟形勢和社會環(huán)境，有廣泛的政商人脈資源，更有創(chuàng)業(yè)精神、工匠精神和擔當精神，這是中江國際集團最大的優(yōu)勢，是企業(yè)推進“主業(yè)+”戰(zhàn)略發(fā)展最可信賴、最可倚重的中流砥柱。

4 海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑

4.1 解放思想，敢想敢干

無庸諱言，當前存在著影響海外“主業(yè)+”發(fā)展的障礙。一是“上邊限制不許干”。有的人片面理解上級關于聚焦主業(yè)發(fā)展的原則要求，認為海外公司也只能搞主業(yè)，不能搞“副業(yè)”。其實，海外公司同國內公司所處的環(huán)境迥異，業(yè)務輻射多個國家，面臨巨大的商機，沒必要自縛手腳限制自身發(fā)展。二是“動力不足不想干”。一方面是小富即安，滿足于賺點小錢；另一方面是缺乏激勵機制，干多干少一個樣。三是“害怕冒險不敢干”。有的分公司負責人對工程承包駕輕就熟，對做別的業(yè)務心里沒底，怕?lián)L險，怕出問題被追責。四是“缺乏條件不能干”。有的分公司負責人認為發(fā)展別的業(yè)務要人沒人、要錢沒錢，想干也干不起來。

最近集團公司組織開展解放思想大討論，就是要沖破有形無形、內在外在的牽絆，制定鼓勵支持海外“主業(yè)+”的政策制度，使推進“主業(yè)+”戰(zhàn)略成為集團上下的共識共為。各海外公司駐地情況不同，自身各有特點，發(fā)展“主業(yè)+”必須從各自實際出發(fā)，“讓聽得見炮聲的人作決策”，適合開礦的開礦，適合辦廠的辦廠，適合搞農(nóng)業(yè)的搞農(nóng)業(yè)，具體干什么怎么干，放手放權給海外一線的同志，鼓勵他們大膽地闖大膽地試。

4.2 錢往外投，人往外走

在海外推進“主業(yè)+”，集團公司要盡力做到“錢往海外投，人往海外走”。大量外派人員一時難以做到，但投資重點卻可以很快調整。同時必須健全培養(yǎng)激勵海外人才機制。一是集團每年應根據(jù)海外公司需求，招聘“主業(yè)+”專業(yè)化人才。二是對新招收海外員工由集團統(tǒng)一組織出國任職培訓，增強集團意識，認同企業(yè)文化。三是建立海外人才回國“蓄水池”，對有困難暫時不能再出國的人才，盡量留在集團總部或其他國內公司。四是對集團優(yōu)秀年輕干部派往海外鍛煉，今后要對沒有海外經(jīng)歷的干部控制提拔使用。五是優(yōu)先重用長期在海外工作的優(yōu)秀年輕干部，要打破常規(guī)、打破壁壘，抓緊使用。六是探索實施海外員工持股，實行持股份額隨在海外工作時間遞增的辦法，激勵其長期扎根海外工作。七是對海外公司駐地按艱苦程度分類，實行差別化地區(qū)補助。八是抓緊健全海外人員貢獻與收入相匹配的辦法，解決干好干壞一個樣的問題。九是實施海外人才安居工程，探索在寧建設公租房或共有產(chǎn)權房，優(yōu)先解決海外員工住房困難。十是每年到高校招聘來華留學生分配到對應國家海外公司，鼓勵海外公司聘用駐地員工，推進企業(yè)人才國際化。

4.3 強強聯(lián)手，合作共贏

集團海外公司搞“主業(yè)+”，引入合作伙伴勢在必行。一是對熟悉的能夠把控的行業(yè)，“以我為主”經(jīng)營；對不熟悉的行業(yè)，采取合資參股形式適當介入。二是鼓勵在集團員工群發(fā)布海外各類商業(yè)信息，對有重要價值的給予獎勵；外派貿易板塊人員到海外公司長期駐點，實現(xiàn)國際國內貿易互動。三是加強與省內企業(yè)合作，可提請省商務廳并協(xié)調各市選聘商務專員派駐中江國際集團海外機構，及時了解并發(fā)布想“走出去”企業(yè)和駐在國商業(yè)信息，發(fā)現(xiàn)合適項目，搞好聯(lián)系對接，開展合作經(jīng)營。四是大力發(fā)展自貿區(qū)、產(chǎn)業(yè)園、工業(yè)園、建材城等“一帶一路”建設節(jié)點，為企業(yè)抱團“走出去”創(chuàng)造有利條件，降低運營成本，打造“海外創(chuàng)業(yè)之家”。

4.4 加強指導，防控風險

集團海外公司實施“主業(yè)+”進入新領域，“摸著石頭過河”，經(jīng)營風險上升。集團總部對海外公司既要放權放手，也要加強指導。一是在一些重大、關鍵問題上幫助把握好選擇。選擇好時機，把握實施“主業(yè)+”的時間節(jié)點，防止時機不成熟或錯過了時機造成戰(zhàn)略上的被動；選擇好領域，新舊業(yè)務不沖突，新產(chǎn)業(yè)還要能進得去、立得住、打得贏；選擇好伙伴，盡量與有實力、能互補的企業(yè)合作；選擇好次序，先進入哪個產(chǎn)業(yè),站穩(wěn)后再進入哪個產(chǎn)業(yè),制定一個詳細的規(guī)劃；選擇好方式，進入新領域，是自己設立新的企業(yè)還是并購，是與其他企業(yè)結盟還是控股或參股,根據(jù)集團戰(zhàn)略總體要求和實際情況慎重決策。二是對前景看好的大型或特大型項目，集團要重點指導，舉全集團之力給予支持，必要時逐級上報，爭取升級為省級、國家級項目。三是集團建立領導與海外公司掛鉤聯(lián)系點，每年對海外公司巡視考察一遍；嚴格審計制度和合規(guī)經(jīng)營，防止出現(xiàn)腐敗和系統(tǒng)性風險問題；既要落實好容錯糾錯制度，更要有戰(zhàn)略定力，沿著“主業(yè)+”戰(zhàn)略的既定路線，百折不撓，開拓進取，為做大做強做優(yōu)中江國際集團奮力拼搏。

5 結語

海外工程承包“主業(yè)+”戰(zhàn)略就是“堅持‘主業(yè)+’方向，以主營的工程承包為依托，向行業(yè)內尚未涉足的業(yè)務突破，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，向工業(yè)制造、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)、工業(yè)園建設、新能源及智能化工程等新領域拓展”的一種新的發(fā)展模式，是順應時代發(fā)展、放大自身優(yōu)勢、盤活各類資源、實現(xiàn)高質量發(fā)展、做大做強中江國際集團海外板塊的重要途徑。