基于比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)策略分析

胡蘋(píng)蘋(píng)

跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為我國(guó)對(duì)外直接投資的主要方式。中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)會(huì)從行業(yè)、區(qū)位、交易方式、交易主體等方面進(jìn)行決策，選擇合適的策略。中企業(yè)應(yīng)多在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。具有比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，可以通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和戰(zhàn)略資源，通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐不斷積累比較優(yōu)勢(shì)，動(dòng)態(tài)發(fā)展，利用田忌賽馬的策略進(jìn)一步形成全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高自身的組織能力和創(chuàng)新能力。

1 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的策略分析

1.1 行業(yè)分布

根據(jù)世界銀行的報(bào)告，在制造業(yè)中，中國(guó)顯示出較強(qiáng)的比較優(yōu)勢(shì)，因此中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)多發(fā)在制造業(yè)中。中國(guó)企業(yè)在石油天然氣開(kāi)發(fā)冶煉、金屬制品、采掘業(yè)的并購(gòu)規(guī)模和頻率較高，因此在這些行業(yè)的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)地位相對(duì)突出，主要是因?yàn)閲?guó)家戰(zhàn)略布局和“一帶一路”戰(zhàn)略規(guī)劃的提出，我國(guó)相關(guān)行業(yè)在宏觀層面上具有政策因素比較優(yōu)勢(shì)。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融等產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，比較優(yōu)勢(shì)逐漸加強(qiáng)，成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要力量。

1.2 并購(gòu)區(qū)位

一國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)展可以通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐行為不端積累，動(dòng)態(tài)發(fā)展。中國(guó)后發(fā)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)策略應(yīng)為動(dòng)態(tài)地整合自身具有一定積累并具有要素稟賦結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的區(qū)位企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源或戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即區(qū)位選擇差異。①中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)主要集中在美國(guó)和中國(guó)香港，其比較優(yōu)勢(shì)（主要在制造業(yè)）和美國(guó)、中國(guó)香港的區(qū)位優(yōu)勢(shì)（例如金融）相互整合的能力相對(duì)更強(qiáng)。中國(guó)在科技、醫(yī)療產(chǎn)業(yè)方面剛剛起步，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，通過(guò)并購(gòu)整合法國(guó)、意大利等歐洲國(guó)家的相關(guān)業(yè)務(wù)，獲得優(yōu)勢(shì)資源，積累自身企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，獲得國(guó)際層面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3 并購(gòu)交易方式

不同的并購(gòu)態(tài)度和并購(gòu)模式體現(xiàn)了企業(yè)并購(gòu)時(shí)整合關(guān)鍵戰(zhàn)略資源上的動(dòng)機(jī)差異。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的在于獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或者戰(zhàn)略資源的同時(shí)，與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系，以通過(guò)學(xué)習(xí)、合作、管理、創(chuàng)新等途徑，在跨國(guó)并購(gòu)的同時(shí)提高自身的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。協(xié)議并購(gòu)（Merger and acquisition agreement）是指并購(gòu)企業(yè)不通過(guò)證券交易所，直接與目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，而是通過(guò)雙方提前的接洽協(xié)商，就收購(gòu)行為、收購(gòu)比例等達(dá)成一致。協(xié)議并購(gòu)容易取得目標(biāo)企業(yè)的支持與配合，更能實(shí)現(xiàn)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)對(duì)未來(lái)內(nèi)部化的要求；要約收購(gòu)（hostile tender offer）因?yàn)槿菀滓鹉繕?biāo)公司的反抗，所以不利于內(nèi)部化。

筆者在東方財(cái)富choice數(shù)據(jù)庫(kù)終端收集到的68起海外并購(gòu)中，協(xié)議并購(gòu)共62起，占比91.2%，邀約并購(gòu)6起，占比8.8%。說(shuō)明中國(guó)后進(jìn)企業(yè)多數(shù)希望通過(guò)海外并購(gòu)，學(xué)習(xí)和積累管理經(jīng)驗(yàn)，提高創(chuàng)新能力，促進(jìn)比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)發(fā)展。

1.4 并購(gòu)主體分析

中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)主體以國(guó)有企業(yè)為主，在2015年跨國(guó)并購(gòu)交易總額最大的10大中國(guó)公司中，除大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、復(fù)興控股、北京清芯華創(chuàng)投資管理有限公司、安邦保險(xiǎn)集團(tuán)（非嚴(yán)格意義上）不是國(guó)企外，其余大額跨國(guó)并購(gòu)的主體均為國(guó)企或央企。（相比而言，中國(guó)政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)定位與資源配置使國(guó)有企業(yè)在對(duì)外投資中具備特有的優(yōu)勢(shì)，如在大型收購(gòu)中，能得到潛在的政策和資金支持②。）此外，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)也在近年來(lái)的新興領(lǐng)域如醫(yī)藥行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中有崛起之勢(shì)，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)具有較大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)秀的企業(yè)通過(guò)自身積累和資本市場(chǎng)獲得了大筆資金，使企業(yè)有能力通過(guò)兼并收購(gòu)加快發(fā)展速度，應(yīng)對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

2 案例分析——中國(guó)南車(chē)集團(tuán)公司收購(gòu)德國(guó)采埃孚集團(tuán)旗下的橡膠與塑料業(yè)務(wù)

2.1 并購(gòu)雙方背景介紹

2013年12月至2014年9月，中國(guó)南車(chē)集團(tuán)全資子公司時(shí)代新材料科技股份有限公司以2.9億歐元整體收購(gòu)德國(guó)采埃孚（ZF Friedrichshafen AG）集團(tuán)旗下的橡膠與塑料業(yè)務(wù)。采埃孚集團(tuán)旗下子公司博戈公司是全球汽車(chē)減振和輕量化零部件第三大供應(yīng)商，收購(gòu)全部完成后，博戈公司在德國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、中國(guó)等相關(guān)基地的全部資產(chǎn)為時(shí)代新材所有。時(shí)代新材在世界非輪胎橡膠行業(yè)排名從目前的第三十多位上升到第十五位左右。

2.2 南車(chē)集團(tuán)的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)

南車(chē)集團(tuán)時(shí)代新材料科技股份有限公司的主要業(yè)務(wù)是供應(yīng)軌道交通行業(yè)及其他工業(yè)領(lǐng)域的減振降噪產(chǎn)品和高分子復(fù)合材料，在中國(guó)有廣闊的銷(xiāo)售市場(chǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。博戈公司與歐洲的汽車(chē)公司有很好的合作關(guān)系，同時(shí)希望開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)。南車(chē)集團(tuán)的比較優(yōu)勢(shì)與和采埃孚集團(tuán)的技術(shù)、研發(fā)、管理優(yōu)勢(shì)整合能力較強(qiáng)。南車(chē)集團(tuán)基于創(chuàng)新的整合全球資源的動(dòng)機(jī)以及長(zhǎng)期的戰(zhàn)略導(dǎo)向，采用善意的協(xié)議收購(gòu)方式，使得博格公司的管理團(tuán)隊(duì)的平穩(wěn)過(guò)渡，更好地整合了并購(gòu)后的目標(biāo)公司的資源。通過(guò)對(duì)德國(guó)高端制造業(yè)的并購(gòu)，引進(jìn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)精益管理、IT國(guó)際化項(xiàng)目提升經(jīng)營(yíng)效率，充分發(fā)揮技術(shù)、市場(chǎng)等核心優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)比較優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，提高應(yīng)對(duì)激勵(lì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

2.3 并購(gòu)結(jié)果分析

根據(jù)上述分析，南車(chē)集團(tuán)此次并購(gòu)是基于其提高成長(zhǎng)能力、盈利能力的目的。并購(gòu)?fù)瓿珊蟮?015年度，時(shí)代新材完成銷(xiāo)售收入108.25億元，較上年同期增長(zhǎng)48.17億元，增幅為80.2%，主要為新增德國(guó)博格子公司的收入及風(fēng)電市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為2.56億，與上年同期相比增加1.84億元③，增幅為256.90%，一方面是由于本年風(fēng)電市場(chǎng)銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，另一方面隨著與博格子公司并購(gòu)整合工作的推進(jìn)，協(xié)同效益初步得到了體現(xiàn)。

并購(gòu)?fù)瓿珊螅?015年由于歐元匯率變動(dòng)導(dǎo)致匯兌收益減少的情況下，還實(shí)現(xiàn)了公司整體盈利能力的大幅提升：公司加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為8.33%，較上年增加6.05個(gè)百分點(diǎn)；每股收益為0.39元/每股，較并購(gòu)前和并購(gòu)當(dāng)年顯著增加；資產(chǎn)負(fù)債率為2.19%，銷(xiāo)售凈利率為2.48%，雖較并購(gòu)前有所下降，筆者預(yù)測(cè)時(shí)代新材和博格公司經(jīng)過(guò)進(jìn)一步比較優(yōu)勢(shì)整合與合作，在下一財(cái)年情況將繼續(xù)好轉(zhuǎn)。

同時(shí)，時(shí)代新材的成長(zhǎng)能力迅速提升：并購(gòu)?fù)瓿珊蟮?015年主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為80.20%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為256.90%，均較并購(gòu)前和并購(gòu)當(dāng)年顯著增加。上述分析說(shuō)明中國(guó)南車(chē)集團(tuán)公司此次收購(gòu)比較成功，比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)整合良好。

3 建議

基于比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的內(nèi)生性與動(dòng)態(tài)性，結(jié)合內(nèi)生比較優(yōu)勢(shì)理論和國(guó)際生折衷理論，本文對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提出如下建議：

（1）中國(guó)后發(fā)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為應(yīng)以比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，通過(guò)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為，實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級(jí)，進(jìn)一步積累相對(duì)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，提高創(chuàng)新能力，掌握自主發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

（2）在行業(yè)和區(qū)位方面，中國(guó)在制造業(yè)、IT、互聯(lián)網(wǎng)、金融業(yè)、電信及增值行業(yè)具有平均比較優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)在美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、中國(guó)香港等國(guó)家和地區(qū)的并購(gòu)，積累優(yōu)勢(shì)資源，將平均比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為較為顯著的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。在能源及礦業(yè)具有比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)在澳大利亞，秘魯，加拿大，老撾、緬甸、哈薩克斯坦等亞洲國(guó)家的并購(gòu)，掌握戰(zhàn)略性資源，提升相關(guān)產(chǎn)業(yè)的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)的汽車(chē)行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)目前已具有較為顯著的比較優(yōu)勢(shì)，可以通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)一步提高自主研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，積累比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）在并購(gòu)交易方式方面，中國(guó)后進(jìn)企業(yè)應(yīng)該秉承以往的協(xié)議收購(gòu)方式，取得目標(biāo)企業(yè)的理解與合作，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和動(dòng)態(tài)比較優(yōu)勢(shì)對(duì)未來(lái)內(nèi)部化的要求，更好地整合并購(gòu)后的目標(biāo)公司的資源，提高比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。

（4）在并購(gòu)主體方面，政府應(yīng)強(qiáng)化通過(guò)提高本土企業(yè)的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)來(lái)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)，不論是國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，國(guó)家需根據(jù)不同行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)資本、靈活性等方面的不同要求，合理分配資源，充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)和民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)靈活性優(yōu)勢(shì)。

（5）企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是建立在企業(yè)的核心能力發(fā)展戰(zhàn)略上的，即比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)內(nèi)生比較優(yōu)勢(shì)的內(nèi)生性和動(dòng)態(tài)性。單純依靠外在條件，而缺乏理性的發(fā)展策略和核心能力，可能導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)的失敗。所以企業(yè)的外在比較優(yōu)勢(shì)需和內(nèi)在比較優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合。

注釋：

①孫黎,任兵,閻大穎,彭維剛.比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì):中國(guó)和印度企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的理論框架[J].中大管理研究,2010

②孫黎,任兵,閻大穎,彭維剛.比較所有權(quán)優(yōu)勢(shì):中國(guó)和印度企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的理論框架[J].中大管理研究,201

③時(shí)代新材2015年年報(bào)

[1]李丹捷,朱文強(qiáng).中國(guó)汽車(chē)海外并購(gòu)的策略分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2015,01:164-165.

[2]邱焯.華菱集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2015,32:158.

[3]李曉月.企業(yè)海外并購(gòu)問(wèn)題研究——以萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC院線為例 [J].現(xiàn)代商業(yè),2015,40229:124-125.