謝浩軍

（北京中鐵大都工程有限公司，北京 100162）

項目責任成本管理必須實現(xiàn)全過程、全員控制，對實際成本形成過程有效地進行控制，使施工生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍內(nèi)，實現(xiàn)降本增效的目的。施工項目要想做好項目責任成本管理工作，首先必須明確的一點是項目責任成本管理應該是全員管理。項目責任成本控制決不單純是工程預算人員、財務人員的工作，也不僅僅是財務部門和商務部門的事，而是全體員工的共同任務。項目責任成本控制要做到全員參與，樹立全員成本控制意識。這也是當前施工企業(yè)急需解決的一個問題［1］。

項目責任成本意識必須貫穿整個項目管理的始終。在項目責任成本管理上可以通過以下三個階段性目標來進行項目責任成本的過程控制管理：施工準備階段通過優(yōu)化設(shè)計，合理分配項目部各部門的成本管理職能，達到成本管理的目的；施工實施階段依據(jù)合同但不唯合同，將其原則性與靈活性統(tǒng)一起來，使得施工管理與成本控制的一致性有效增強，從而達到過程管理的主要目的；施工結(jié)算階段通過對結(jié)算資料的全面收集、整理，及時與甲方辦理簽證結(jié)算手續(xù)從而強化收支關(guān)系，這也是對成本控制影響較大而又行之有效的重要方面［2］。

建筑施工企業(yè)的利潤來自于每個施工項目，在施工項目的責任成本管理中有三次經(jīng)營：一次經(jīng)營為中標，承包商如何在低價中標的前提下為二次經(jīng)營創(chuàng)造利潤機會？二次經(jīng)營為盈利，二次經(jīng)營如何能夠增加結(jié)算利潤？三次經(jīng)營為結(jié)算，三次經(jīng)營如何辦理分段和期終結(jié)算？一、二、三次經(jīng)營步步為盈，一次經(jīng)營是盈利的源頭，二次經(jīng)營是盈利的關(guān)鍵，三次經(jīng)營是盈利的成果。只有將這三次經(jīng)營通過項目全過程責任成本管理有效地結(jié)合起來，才能使項目利潤開花結(jié)果。

1 項目投標報價階段的一次經(jīng)營及項目責任成本精細化管理

（1）從項目責任成本管理源頭進行控制。項目從簽訂工程承包合同開始就重視項目責任成本的管理，在簽訂工程合同時要深入細致研究，既考慮合同價格，從源頭消除虧損，又考慮業(yè)主資信程度和合同條款的嚴謹性，避免因簽訂合同失誤而造成資金和成本的雙重損失。付款方式務必在協(xié)議中明確約定，按照施工進度與結(jié)算同期、同比例付款，以規(guī)避合同風險，對人工費、材料費、機械費支付履行資金計劃審批程序，嚴格程序管理，杜絕付款比例失調(diào)［3］。

在項目投標報價過程中，為了確保準確報價，對施工地區(qū)進行實地勘測，全面分析對比和考察，掌握工地的地上、地下及其周邊的具體情況。同時，對周邊環(huán)境、人文地理等地域因素納入全方位的工程成本預算，確保在源頭上有效控制成本。通過對建筑物周邊現(xiàn)場的提前勘測及整個工程圖紙的細化測算，并且在施工過程中與甲方積極溝通、洽商。同時，堅持向優(yōu)質(zhì)工程要效益，用科學、先進的施工能力得到甲方認可，為實現(xiàn)后續(xù)工程就地滾動發(fā)展奠定基礎(chǔ)，并在后續(xù)工程中爭取更大的盈利空間，實現(xiàn)項目責任成本和項目預期效益的雙贏。

（2）加強項目責任成本管理基礎(chǔ)工作，建立健全成本會計核算內(nèi)容，程序和方法，強化臺賬管理。注重提高成本控制能力，對當月發(fā)生的成本及時掛帳，按季度對項目部進行項目經(jīng)營活動分析，嚴格項目責任成本預算支出和對比管理。對于超支人工費、材料費、機械費及時找出原因，通過過程核算和分析尋找降低成本的具體辦法，控制成本比率，建立成本預警機制。

（3）合理分工，各司其職。堅持將項目責任成本核算控制工作落實到人，項目經(jīng)理作為工程項目責任成本的第一責任人，對項目責任成本全面負責。明確規(guī)定，項目經(jīng)理作為施工項目的第一責任人，要全面負責項目的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

工程管理部門是整個工程項目施工技術(shù)、進度及成本的主責部門。明確規(guī)定工程管理部門在保證質(zhì)量、按期完成任務的前提下應盡可能采取先進技術(shù)，以降低工程成本。同時把工程質(zhì)量管理當作項目責任成本管理的重要內(nèi)容來抓，推行質(zhì)量管理考核制，堅決執(zhí)行誰主管誰負責的原則，實行負責人任期質(zhì)量目標管理，切實提高管理意識。在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關(guān)，從施工前準備、材料投入以及過程控制，到施工后工程成品保護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，對查出的問題記錄在案，要落實整改，及時組織跟蹤，消除隱患，避免不必要的返工損失。通過全過程質(zhì)量管理，使整體工程都能在細小的環(huán)節(jié)中得到業(yè)主和社會各界的認可，為企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。

設(shè)備材料部則在物資供應上嚴格把關(guān)，不管哪一種供應形式，一定要控制材料的領(lǐng)用量、消耗量。

（1）優(yōu)化采購流程，降低材料采購成本。抓好材料采購環(huán)節(jié)的管理與控制，深入市場調(diào)研，比質(zhì)比價，采購過程中嚴格履行各項計劃報批和招標程序。項目部應與業(yè)主方建立信息溝通平臺，定期及時報告工程施工進度以及材料需求計劃，便于業(yè)主方能準時向項目部提供所需材料，避免因材料不到位造成停工增加施工成本。

（2）降低材料損耗。在整個施工項目成本中，材料費一般占到整個施工項目成本的70%左右。一方面對材料的出入庫建立準確的臺帳，根據(jù)施工進度的安排，準確計算各個時段材料的需求量，限額領(lǐng)用材料，控制浪費。另一方面加強施工現(xiàn)場管理，對施工材料分類別妥善儲存，避免因人為因素或天氣因素而造成的材料浪費。與此同時要求項目部和施工單位定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，分析誤差原因，提出解決的措施。

（3）加強機械費、臨時設(shè)施費、管理費等費用的管理，做好各項費用成本的有效控制。嚴格控制非生產(chǎn)性開支，杜絕浪費，按項目責任成本管理計劃認真核算，控制范圍，嚴格審批。

（4）加強施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作，優(yōu)化施工組織設(shè)計，避免出現(xiàn)因施工計劃不同和盲目調(diào)度造成窩工、機械利用率降低、材料積壓等增加成本的現(xiàn)象。項目開工前項目部應積極組織開展設(shè)計聯(lián)絡(luò)與對接，通過設(shè)計對接工作，使設(shè)計向著有利于施工、方便施工并使出圖進度、圖紙質(zhì)量得到有效的提高。特別是出圖順序與項目施工進度安排相匹配，避免逆工序的出現(xiàn)，同時減少因設(shè)計可能反復、變更等所造成的不必要損失。

2 項目施工階段的二次經(jīng)營及項目責任成本精細化管理

（1）依據(jù)合同，靈活掌握，完成成本目標。項目經(jīng)理要組織相關(guān)人員對合同條款進行研究分析，結(jié)合項目具體特點，有針對性的制定工程內(nèi)部綜合單價，以此作為進行項目責任成本控制的主要依據(jù)。對于在前期投標過程中，由于種種客觀原因以及不得不做出的承諾，部分施工項目價格，在實施中必然存在較大的差異，如施工現(xiàn)場不可預見費、特殊施工措施費等。一方面在保證施工有利的前提下，制定出合理的施工內(nèi)部綜合單價，另一方面根據(jù)事實情況在保證質(zhì)量、進度、安全的基礎(chǔ)上，靈活掌握。

（2）加強施工現(xiàn)場標準化管理，間接降低成本。

①項目開工之始就牢固樹立現(xiàn)場管理標準化，從施工開始到結(jié)束大力推廣工地的標準化建設(shè)，實施高標準、嚴要求，從而為高效、安全生產(chǎn)創(chuàng)造了條件，間接地降低了成本，在開展標化工地建設(shè)時堅持因地制宜，依據(jù)不同的標準盡可能地減少不必要的支出。

②在土方施工過程中，只要條件允許，就一定要充分考慮挖填的步驟和次序?？茖W合理的方法可解決一部分的基礎(chǔ)回填土及場地平整用土，降低成本。

③工程中的消防與安全管理工作直接影響到施工作業(yè)人員的工作情緒與工作環(huán)境，稍有疏忽可能會造成難以估量的經(jīng)濟損失。項目部要積極努力地加大消防、安全管理力度，為安全施工提供保障。

（3）優(yōu)化施工方案和施工措施。對各專業(yè)施工采取一定的激勵手段，使其在施工過程中，在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，積極優(yōu)化施工方案，采用最優(yōu)施工措施，節(jié)約材料，降低施工措施費，達到降低施工成本消耗的目的。在特殊施工過程中，經(jīng)常組織專業(yè)技術(shù)人員對施工現(xiàn)場進行踏勘，掌握第一手材料，并編制出多套采用不同施工機械形式的施工方案，加以研究、比較，采用最優(yōu)方案進行施工。

（4）精心組織、合理安排。有效的組織與協(xié)調(diào)是關(guān)系到項目的成本控制與能否取得效益的關(guān)鍵所在。確定施工作業(yè)順序、勞動力安排及材料進場時間等，并提出施工所需要的條件，都是至關(guān)重要的。由于施工前期準備的充分，施工能得以連續(xù)實施。避免了由于條件不具備造成窩工以及機械來回轉(zhuǎn)場等造成的不必要支出。

（5）規(guī)范勞務分包管理，有效掌控收支。在工程施工過程中，分包隊伍選擇及管理工作是否得當，對項目的責任成本控制有著很大的牽制力。狠抓分包隊伍的資信管理、隊伍引進、招標競價、合同簽訂、中間付款、最終結(jié)算等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過資質(zhì)考評來篩選誠信度高有實力的分包隊伍，對資質(zhì)審查不合格的分包商堅決不予分包。建立一批長期合作的分包隊伍，確保工程合同履約。杜絕分包管理中“以包代管，包而不管”的做法發(fā)生，使分包管理工作在施工管理和成本控制方面發(fā)揮較大作用。在使用臨時工上，相關(guān)部門赴現(xiàn)場調(diào)查核實，保證臨時用工數(shù)據(jù)的真實性，進而有效控制成本。另外，在分包工程上，通過綜合分析把有風險的項目分包給施工項目所在地的有實力的單位施工，通過必要的分包盡可能轉(zhuǎn)嫁、降低風險，實現(xiàn)效益最大化。

3 結(jié)算階段的三次經(jīng)營及項目責任成本管理精細化管理

（1）精心安排收尾工程，及時交付生產(chǎn)。項目后期，堅持集中主要施工技術(shù)力量，積極處理由于不同原因所造成的施工尾項。主動、高效的做好項目收尾工作，保證按時交接的同時達到降低成本的目的。

（2）工程結(jié)算、收支兩條線并舉。在項目臨近尾聲時積極著手進行收支兩條線的清理工作，一方面對內(nèi)結(jié)算工作全面展開，盡快澄清成本狀況。另一方面對所有施工內(nèi)容進行詳細整理，收集施工過程中的所有依據(jù)，使其在施工中保留的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)盡快轉(zhuǎn)為經(jīng)濟效益。對施工中所有出現(xiàn)的設(shè)計聯(lián)絡(luò)單進行清理、編號，落實聯(lián)絡(luò)單轉(zhuǎn)化情況，督促設(shè)計部門按照結(jié)算時間要求完成（聯(lián)絡(luò)單）轉(zhuǎn)化（設(shè)計變更）工作，使其成為工程結(jié)算的有效圖紙清單一部分。同時認真整理施工現(xiàn)場簽證，對于工程中發(fā)生的所有措施費用，以清單形式逐條清理，以保證利益的最大實現(xiàn)。

（3）及時組織清欠，加大項目回款力度。在項目回款方面，采取積極措施，一是組織清欠部門努力開拓收款思路，采取公關(guān)、協(xié)商和訴訟等多種手段“對癥下藥”，靈活清欠，快速回籠資金。二是加強清欠機構(gòu)建設(shè)，組織經(jīng)營、財務、審計等相關(guān)人員組成清欠專班，建立清欠責任制。嚴格落實“誰施工誰負責清欠，部門配合”的原則，把具體工作落實到專人；三是針對每筆拖欠款的特點，采取相應的清欠措施，明確清欠對象，通過研究，并從中梳理，對已完工工程，全面清理結(jié)算并逐筆對帳，逐一組織清欠。同時列出重點，作為清欠突擊項目，明確工作方向和目的；四是加強清欠費用的考核力度，通過切實可行的績效考核，有效地調(diào)動了清欠人員的工作積極性和主動性，減少了費用的支出，確保項目的經(jīng)營成果能夠轉(zhuǎn)化為實實在在的效益。

4 后清單時代“營改增”時期堅持施工項目“三次經(jīng)營”全過程責任成本管理的啟示

堅持用發(fā)展的理念想問題，用全新的視角看問題，推行施工項目責任成本管理全員參與、全過程控制，并且在施工實踐中不斷總結(jié)并加以完善各項責任成本管理制度與辦法，達到了施工項目責任成本的有效控制，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，實現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。堅持實施施工項目全過程項目責任成本管理的實踐經(jīng)驗，有以下幾點特別值得借鑒：

（1）必須堅持走資金集中化管理的路子。金融危機對建筑市場造成巨大沖擊，企業(yè)的資金鏈遭遇了前所未有的壓力，資金周轉(zhuǎn)成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。全面實行資金集中管理，客觀上為抵御資金壓力奠定了基礎(chǔ)。通過資金集中管理，現(xiàn)金流和存量大幅提高，分散的資金得到合理有效利用，增強了企業(yè)資金調(diào)控支持能力。把該收的錢收回來使資金供給得到不斷延續(xù)，有效控制了支出，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（2）必須精細項目責任成本控制，關(guān)緊項目“節(jié)流閥”。項目責任成本管理意識要從項目前期策劃開始，由于工程項目通過招標后，留給施工單位降低工程成本的空間越來越小，難度越來越大，只有在施工中精打細算、挖掘潛力，才有可能爭取到最大化的效益。精細化項目責任成本預算管理是一個全員參與的過程，只有每一個人都參與到其中，項目責任成本預算管理才能落到實處，才能發(fā)揮其應有的功能。將施工各項成本與其切身的利益相結(jié)合，獎懲嚴明，充分的調(diào)動施工人員的工作積極性，將降低成本作為崗位職責之一，逐漸形成全員參與的成本管理體系，最終達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

（3）必須配套激勵獎懲機制，保障各項成本管理制度落實。有制度才能規(guī)范，有獎罰才有積極性。在項目部資金集中問題上，堅持“誰集中，誰受益”，“不集中，不予支持’的激勵機制，充分調(diào)動各項目部積極性，企業(yè)從中享受了資金集中帶來的成果，推動了企業(yè)制度的落實，項目最終達到了控制成本的目的。

（4）必須干好在建工程，力爭項目就地滾動發(fā)展。不僅要認真履行合同，保證每項工程的每一個環(huán)節(jié)都要達到規(guī)范化，而且要達到工程項目的預期效益，包括安全、利潤、質(zhì)量技術(shù)、信譽等多方面收益。因此要把好每一項在建工程的質(zhì)量關(guān)、技術(shù)關(guān)、材料關(guān)、安全關(guān)、信譽關(guān)，每一個施工項目做到以新形象示人，以高質(zhì)量說服人，為“以現(xiàn)場保市場”實現(xiàn)項目滾動發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。干好在建工程，良好的口碑為企業(yè)形象宣傳做到了無聲勝有聲的效果，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。

［1］ GB50500-2013. 建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范［S］. 北京：中國計劃出版社，2013.

［2］ 柯洪. 工程造價計價與控制［M］. 北京：中國計劃出版社，2009.

［3］ 彭艷. 工程建設(shè)招投標與合同管理［M］. 上海：上海交通大學出版社，2015.