劉鵬凱

在民營企業(yè)中，老板與工人似乎是天然對立的?？茖W(xué)管理之父泰勒曾提出一個著名的觀點：科學(xué)管理的關(guān)鍵是工人和雇主都必須進行一場精神革命，把關(guān)注重點由分餅轉(zhuǎn)變?yōu)榘扬炞龃?，相互協(xié)作，努力提高生產(chǎn)效率。

一般而言，雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資。關(guān)鍵是要使雙方認識到提高勞動生產(chǎn)率對雙方都是有利的。泰勒對此有這樣的論述“勞資雙方在科學(xué)管理中所發(fā)生的精神革命是，雙方都不把盈余的分配看成頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)移到增加盈余的量上來，直到盈余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進行爭吵?！麄児餐λ鶆?chuàng)造的盈余，足夠給工人大量增加工資，并同樣給雇主大量增加利潤?！边@就是泰勒所說的精神革命。

遺憾的是泰勒所希望的這種精神革命一直沒有出現(xiàn)，原因很簡單：勞方和資方都很難“不把盈余的分配看成頭等大事”，勞方總想大量地增加工資，資方則總想盡量降低人工成本，從而大量地增加利潤。但這樣做的結(jié)果是“財聚人散”，工人或跳槽，或怠工，士氣低落，效率低下。解決辦法只能是反其道而行之——“財散人聚”，即老板不再把工人當(dāng)作打工仔，而是把他們看作自己的伙伴和親人，看作是最寶貴的人力資本，大量地增加工資，把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展捆綁起來，激發(fā)出他們的勞動熱情和內(nèi)在動力，提高效率，增加盈余，把餅做大。

在需求多樣化的世界里，摸清“人心”需求，分析“人心”需求，把握“人心”需求是一項十分龐雜，十分細致的工作。心力管理，是將企業(yè)員工的心之所及，轉(zhuǎn)化為力之所達的過程；是將企業(yè)團隊層面的意識培育轉(zhuǎn)化為物質(zhì)層面的生產(chǎn)力資源，并有效地進行集聚，發(fā)散和增效的過程；是不斷引導(dǎo)員工在工作與生活中，善用其心，自凈其心，消除惡心，增加愛心，發(fā)自內(nèi)心，共同構(gòu)建心心相印的和諧發(fā)展環(huán)境的過程。這種“心力”的形成和“發(fā)力”，是通過員工心靈的力量來實現(xiàn)的。

1 .目標(biāo)分解，愿景激勵

2010年底，黑松林出臺薪酬倍增計劃，承諾未來五年每年加薪幅度不低于15%，力爭員工工資五年翻一番。這份附有我親筆簽名的承諾書，在企業(yè)醒目位置張貼起來。

君子一言，駟馬難追。大家心里都清楚：企業(yè)的收益不是從天上掉下來的。只有把餅做大，才能實現(xiàn)薪酬的大幅增長。五年收入翻番的薪酬管理目標(biāo)不是由“如何說”決定的，而要靠“如何做”來體現(xiàn)。

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得世界冠軍。他說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個標(biāo)志是銀行；第二個標(biāo)志是一棵大樹；第三個標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我先是以計劃好的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等到達第一個目標(biāo)后，我又以更大的信心向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了。”

目標(biāo)是一種持久的熱情，是一種深藏于心底的潛意識，他能長時間調(diào)動人的心力。和山田本一跑馬拉松一樣，我們的增薪計劃也進行目標(biāo)分解，分步實施，一年一個里程碑，在實現(xiàn)一個個的增量目標(biāo)基礎(chǔ)上，激發(fā)出員工更大的激情和信心，產(chǎn)生一種原子能般的動力，最后實現(xiàn)五年大目標(biāo)。

2011年是我們提出倍增計劃的第一年。圍繞“如何調(diào)，怎樣調(diào)，調(diào)多少”的問題，我們拍腦袋不拍屁股，努力去協(xié)調(diào)，去控制，去平衡，將增薪與人才戰(zhàn)略相配合，采取多元化的調(diào)薪政策，在年度普遍調(diào)薪的基礎(chǔ)上，跟特崗人員再簽訂一份為期五年的特別崗位合同來調(diào)動核心員工的積極性。

新的薪資制度在征求意見的第一天，新員工小顧就徑直來找我，他帶著年輕人特有的直爽，說起話來開門見山：“老總，合同內(nèi)容我看了幾遍，在我們的生活保障、年收入遞增等方面，您考慮得十分周到?！焙鋈凰掝}一轉(zhuǎn)，“但績效目標(biāo)和獎懲方案中沒有充分考慮到競爭的因素，這樣的話，我們這些新畢業(yè)的大學(xué)生，合同一簽五年，青春賣給了廠里，年齡也大了，還談得上什么發(fā)展??！”

我認真地聽他講話，沒有打斷。是啊，調(diào)動員工的積極性，幫助他們更好地理解薪酬管理目標(biāo)的可行性，物質(zhì)利益的驅(qū)動固然重要，但還得關(guān)注這群特殊員工的自身發(fā)展??！很多時候，除了給他們加薪，還得增加他們工作的挑戰(zhàn)性和成就感，這就需要我們善用企業(yè)愿景的激勵，進行有效的心靈溝通，將公司薪酬理念、人力資源戰(zhàn)略、整體的經(jīng)營思路和企業(yè)發(fā)展愿景告訴他們，形成共識，給大家一個夢想，有夢想才有動力。

我心領(lǐng)神會地走上前，緊緊握住小顧的手：“小顧呀，謝謝你！你的意見提得太好了，我們一定會采納的！”“謝謝老總，謝謝老總……”小顧感動得不知所措，輕松的談話在笑聲中畫上了圓滿的句號。

工資上調(diào)的當(dāng)年，員工多拿了工資，個個打心底開心，員工小嚴感動地說：“一定努力工作，否則拿回家的工資買鹽都不咸?！贝蠹倚耐惶幭?，勁往一處使，這一年公司產(chǎn)銷利同比增長了30%以上，第一年就打了個大勝仗。

如今，我們已進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，這是個“隨心”的時代，人人都可以成為自媒體。只要有一臺網(wǎng)絡(luò)終端在手，一切皆有可能。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的第39次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2016年12月，中國網(wǎng)民規(guī)模達7.31億，相當(dāng)于歐洲人口總量，互聯(lián)網(wǎng)普及率達到53.2%。中國網(wǎng)民95.1%用手機上網(wǎng)。手機占據(jù)人們的碎片時間，催生出“低頭族”。多少人因沉浸于玩手機而聽不進教授講課、看不見交通信號燈、耽誤了吃飯睡覺、延誤了向上司交差的時間、忘記了身邊的同事、相聚的朋友、團圓的親人，于是有人感概，世界上最遙遠的距離是面對面。“低頭族”沉溺于個人獨立空間，失去的是現(xiàn)實生活中的噓寒問暖和溫情問候，剩下來的卻是孤獨和偏離人本人性。鍵對鍵，永遠無法替代面對面，而心力管理是面對面的用心用情溝通。

穩(wěn)定的工作和工資作為員工生活的物質(zhì)保障可以滿足他們的生存需求和安全需要。但更高的境界，是使員工體會到自身的工作意義，看到企業(yè)發(fā)展的光明前景，把自我實現(xiàn)與企業(yè)愿景統(tǒng)一起來，努力在企業(yè)的發(fā)展中建功立業(yè)。賺取薪酬，改善生活，只是員工的“初心”所在。全廠員工一起行動，與企業(yè)同行，夢想未來，共創(chuàng)未來，把給員工多分餅的物質(zhì)激勵，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工把餅做大的熱情，充分地表現(xiàn)出心力管理的威力。endprint

2 .深耕人心，上下同欲

企業(yè)成長和發(fā)展的核心命題是科學(xué)發(fā)展，它包含兩個層次的含義：一是企業(yè)如何持續(xù)活下去，活著是硬道理，即如何長壽；二是如何活得更強壯、更健康，做大、做強、做久。

要實現(xiàn)“五年員工收入翻一番”這個長期目標(biāo)，不是一朝一夕的事，需要全體員工持續(xù)努力，激發(fā)出員工的內(nèi)在動力，讓他們具備更高的勝任素質(zhì)，擔(dān)當(dāng)起更大責(zé)任，腳踏實地，一步一個腳印向前邁進。

2012年，我們在前一年工資上調(diào)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)跟蹤調(diào)薪后的變化，進一步明確薪酬競爭策略，讓員工將個人需要、個人規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相配合，統(tǒng)一思想，進一步挖掘他們內(nèi)心的動力，運用績效考核這個杠桿，讓各個層面達成共識：天上不會掉下林妹妹，鍋里有，碗里才會有，只有大家同心同德，共同努力，將工作做好，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，才能年年漲工資。五年工資翻番的承諾被發(fā)揮出了最大價值，這一年我們又獲得大豐收，取得了建廠以來營銷的最好業(yè)績。

人心是肉做的。連續(xù)兩年工資增幅都在20%，員工的積極性極大地被激發(fā)出來，顯著提高了企業(yè)的兩個競爭力：一是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，一是員工薪酬收入的相對競爭力。

激勵員工自主性的基本準(zhǔn)則就是要充分考慮員工的利益，只有在日常的工作中把“目標(biāo)”和“激勵”結(jié)合起來，員工才會從被動式的完成工作任務(wù)，變?yōu)橹鲃幼非?，參與企業(yè)發(fā)展，自覺自發(fā)地奉獻汗水和智慧。

2013年，公司繼續(xù)兌現(xiàn)承諾，以20%的增幅上調(diào)員工工資水平，使黑松林的基本工資達到地區(qū)較好水平，企業(yè)形成了寬松、祥和、健康、文明的人際環(huán)境，調(diào)動了員工自身的內(nèi)在動力。

記得一天清晨，離上班時間還差十多分鐘，我看到機修工大老王已經(jīng)開始工作。他扛著兩根角鐵晃晃悠悠走向車間。須知，一根角鐵有幾十斤重，通常是兩個人抬一根，而大老王竟一個人扛了兩根！我快步走向他，正欲沖上去助他一臂之力。被突然轉(zhuǎn)過頭來的大老王發(fā)現(xiàn)了。他憨厚地一笑：說：“老總，沒關(guān)系，習(xí)慣了。”邊說邊熟練地托著角鐵，“哐當(dāng)”一聲落在地上。在寂靜的清晨，似清脆的鐘聲，在我的心中震響……

搬運角鐵是一個重體力活，一無技術(shù)，二無樂趣，簡單，乏味。為什么大老王提前上班，而且自覺地加大負荷呢？就是因為他在思想上、心理上、感情上對企業(yè)產(chǎn)生認同感、歸屬感、公平感、使命感和成就感，這些感覺最終使老王自覺做出額外付出，一句“老總，沒關(guān)系，習(xí)慣了”，既揭示了他同我親如家人的和諧關(guān)系，又說明了這種行為是心力管理深耕人心開出的花，結(jié)出的果。

金錢能買到人干活，卻買不到人心。

3. 以道聚心，企業(yè)為家

人生有夢才有希望，有希望才有力量，有力量才會堅強。同樣，企業(yè)也要有強大的文化，遠大的目標(biāo)，以道聚心，才能將所有員工團結(jié)在一起。

馬斯洛曾把自我實現(xiàn)描述為個人情緒的“高峰體驗”。例如，高考考生接到名牌大學(xué)的錄取通知書時，北漂藝人經(jīng)多年打拼終于成名時，科學(xué)家奮斗幾十年喜獲諾貝爾獎時，這時的感覺真是五味雜陳，過去的種種艱辛終于有了回報，這一切的付出在夢想實現(xiàn)的今天看來是非常值得的，因為我的人生價值得到了社會的認可，這是多么激動狂喜的時刻，多么幸福洋溢的時刻！“以道聚心”就是用黑松林的愿景、核心價值觀去感染和凝聚員工的事業(yè)心、成就欲，在成就企業(yè)宏大事業(yè)的同時實現(xiàn)員工個人的夢想，使他們感受到最高層次的幸福。

那是一個冬日的早晨，快六點了，天還黑乎乎的。習(xí)慣早起的我，披著晨曦向工廠走去。因在試產(chǎn)國外公司產(chǎn)品，員工們以廠為家，技術(shù)人員甚至24小時連軸轉(zhuǎn)，累了困了只能和衣打個盹。工廠的化驗室里，燈還亮著，門支著一條縫，我輕輕推門進去，看見技術(shù)骨干小王像只大龍蝦綣縮在地板上，兩手攏在衣袖里睡著了。他已經(jīng)三天沒有出化驗室的門了，我實在不忍心打擾他，脫下身上的大衣給他蓋上。在桌前的資料上，一串串檢驗數(shù)據(jù)清晰可見，一頁頁工作日記細致入微。眼前的真實讓我感動。我回到自己的辦公室，一氣呵成親筆寫下了現(xiàn)場新聞報道《化驗室里的“大龍蝦”》。

那天后，在公司的宣傳欄里專門為試產(chǎn)小組開設(shè)了特別報道專欄，對這些日夜奮戰(zhàn)在崗位上的員工進行跟蹤報道。

營銷專家總說，品牌需要營銷，酒香也怕巷子深。其實，我們的員工精神又何嘗不需要營銷，如果我這個老總不親自捉筆，又有誰知道化驗員小王的執(zhí)著和忠誠！如今，隨著社會物質(zhì)文化生活的豐富多彩，要調(diào)動員工的積極性，難以用靜止的方式激勵，不僅要有物質(zhì)刺激，還得有點非貨幣性薪酬的精神刺激，因為我們的員工們所追求的是作為黑松林人的那份價值。

中國人民大學(xué)鄧榮霖教授在談及新時代下的企業(yè)家精神與中國經(jīng)濟發(fā)展時說：企業(yè)家本身就是一種職業(yè)。企業(yè)家的職業(yè)特征，就是要把創(chuàng)辦企業(yè)和發(fā)展企業(yè)作為自己的首要工作和畢生事業(yè)來追求。金錢不是萬能的，利潤是企業(yè)的現(xiàn)在，人心才是企業(yè)的未來。心力管理的實踐是以尊重和關(guān)愛為核心的人本主義管理的實踐。在實現(xiàn)五年員工工資翻番的目標(biāo)后，面對新時代、新追求、新征程，黑松林管理團隊全神貫注以十九大精神為工作主線，整體把握精神與物質(zhì)的辯證統(tǒng)一關(guān)系，緊緊扣住員工對美好生活的向往這個奮斗目標(biāo)，聚心凝力，繼續(xù)聚精會神把這篇“大文章”寫好寫下去，既采取貨幣的物質(zhì)聚心，更采用非貨幣性薪酬的精神聚心，多管齊下，激發(fā)和釋放每一個人的善意，使企業(yè)和員工薪心相映，薪心相連，心心相印，同心協(xié)力共同把餅做大，把企業(yè)做強，這雖然犧牲了短期的利潤，但得到了長期的“利器”——一支用心用力、聚心聚力的員工隊伍。

（作者：江蘇黑松林粘合劑廠有限公司董事長）endprint