曾雙喜

一項(xiàng)調(diào)查表明，企業(yè)成功的第一要素是績(jī)效管理。因?yàn)閱T工績(jī)效水平?jīng)Q定著人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，沒有績(jī)效等于沒有管理，一切都無從談起?？?jī)效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績(jī)效而不是單純地對(duì)組織和員工進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)，由績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?？?jī)效管理要取得成效，這幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作必須環(huán)環(huán)相扣。那么，如何才能讓績(jī)效管理切實(shí)有效地實(shí)施，使其在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用呢？

夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)

績(jī)效管理并不是孤立的，它與企業(yè)的管理基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)和企業(yè)文化存在密切的聯(lián)系。因此，在決定實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要建立起相應(yīng)的配套體系，只有這樣才能保證績(jī)效管理建立在牢固的基礎(chǔ)之上。

●發(fā)展戰(zhàn)略清晰

績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績(jī)效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績(jī)效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)的明天會(huì)怎樣。

●崗位職責(zé)明確

績(jī)效考核是對(duì)工作任務(wù)的考核，沒有明確的崗位職責(zé)，員工就沒有明確的工作內(nèi)容，績(jī)效考核也就沒有明確的客體，更不能設(shè)計(jì)出具體的考核指標(biāo)。職責(zé)明確絕對(duì)不是在部門職責(zé)上簡(jiǎn)單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對(duì)企業(yè)運(yùn)作上的所有事項(xiàng)找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門的業(yè)務(wù)流程。同時(shí)對(duì)每一個(gè)崗位的定位也要非常準(zhǔn)確，對(duì)崗位的考核一定要與責(zé)權(quán)利對(duì)等，給它什么樣的定位就進(jìn)行什么樣的考核。界定職責(zé)最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的責(zé)任界定清楚，并指定流程的責(zé)任人，這種方法能有效地把一些職責(zé)上的盲區(qū)，尤其是跨部門的職責(zé)界定清楚。

●激勵(lì)機(jī)制健全

績(jī)效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果。只有將績(jī)效考核與晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使公司的整體績(jī)效得以提升。如果對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不好的員工沒有處罰措施，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績(jī)效考核變成了搞形式、走過場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效考核不會(huì)受到員工的重視，提升績(jī)效的目的也很難實(shí)現(xiàn)。

●溝通渠道暢通

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂和核心。通過績(jī)效溝通，員工可以清楚地知道公司希望他做什么，什么事可以自己說了算，工作要干到什么分兒上，什么時(shí)候需要上級(jí)出面。它不僅有助于及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取相應(yīng)的措施，防患于未然，降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。因此，如果企業(yè)的溝通渠道不暢通，那么企業(yè)的績(jī)效管理就無從推行下去。

●信息系統(tǒng)完備

績(jī)效管理過程常常會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)問題是，往往確立了一個(gè)不錯(cuò)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，卻沒有能力提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的情況，最終不得不放棄。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往因無法統(tǒng)計(jì)分析而變得不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。因此，企業(yè)在決定進(jìn)行績(jī)效管理之前，必須建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績(jī)效信息和數(shù)據(jù)。

正確制訂績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)。制訂科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃，才能確?？?jī)效考核的有效進(jìn)行。在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，主要從以下幾方面進(jìn)行：

在確定績(jī)效計(jì)劃前，要與員工進(jìn)行雙向溝通，經(jīng)充分討論后達(dá)成一致。績(jī)效計(jì)劃的制訂應(yīng)由主管與員工進(jìn)行雙向溝通。不僅主管要表達(dá)觀點(diǎn)，員工也要積極表達(dá)自己對(duì)工作目標(biāo)的看法、工作中可能遇到的障礙以及需要組織給予的幫助和支持。

指標(biāo)的內(nèi)容方面，要明確績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)，與員工崗位職責(zé)相關(guān)，個(gè)人指標(biāo)應(yīng)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤。

指標(biāo)的高度要適中，太低、太高或者太籠統(tǒng)都不可取，設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)既要有挑戰(zhàn)性，又要有操作性，最理想的就是“跳一跳就能夠得著”。必須是具體的，要切中特定的工作指標(biāo)，不能太過籠統(tǒng)，讓人抓不住要領(lǐng)。

指標(biāo)的效度必須是可以衡量的，也就是說，要將績(jī)效指標(biāo)數(shù)量化或者行為化，而且驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)可以獲得；必須是可以達(dá)到的，即績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察，績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；績(jī)效指標(biāo)的完成必須要有明確的進(jìn)度要求。

指標(biāo)的信度方面，應(yīng)將考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化，在實(shí)施績(jī)效考核前對(duì)考核者進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，避免考評(píng)者對(duì)不同的員工采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一，或受個(gè)人情緒等影響使考評(píng)結(jié)果有失客觀。

指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)越重要，所賦予的權(quán)重就越高。

績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)并重

●績(jī)效監(jiān)控

作為連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核的橋梁，績(jī)效監(jiān)控對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的順利執(zhí)行和績(jī)效考核的公正客觀起著極其重要的作用。它是指考評(píng)者始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)活動(dòng)，以保證他們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種偏差的過程。

績(jī)效監(jiān)控階段，考評(píng)者要完成兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄工作過程的關(guān)鍵績(jī)效或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效考核提供信息。對(duì)于客觀的結(jié)果數(shù)據(jù)可以從信息系統(tǒng)中提取，如出勤率、銷售額、完成率等，而對(duì)于那些行為數(shù)據(jù)則要靠平時(shí)的工作記錄，筆者推薦使用STAR表（見圖1）。

●績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效輔導(dǎo)能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并提前解決，還能將主管與員工緊密聯(lián)系在一起，主管與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，排除障礙，共同進(jìn)步，共同提高，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的。

唱好績(jī)效考核“重頭戲”

由于績(jī)效考核結(jié)果會(huì)影響員工的工資、獎(jiǎng)金、晉升和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，所以，任何企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的時(shí)候，都會(huì)把“公平”作為一個(gè)重要因素加以考慮。如果考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的評(píng)價(jià)能做到公平公正，那么績(jī)效考核就可以鼓勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門和員工，鞭策業(yè)績(jī)低下的部門和員工，起到正確的導(dǎo)向作用。反之，如果考核結(jié)果不能保證公平，會(huì)使員工陷入低落的情緒當(dāng)中，積極性受到限制，怨言和懈怠的情緒將在企業(yè)蔓延。極端的情況下，優(yōu)秀的員工可能會(huì)選擇另謀高就，這是企業(yè)不愿意看到的結(jié)果。

當(dāng)然，要完全消除績(jī)效考核中人為因素的影響是非常困難的，也不可能做到絕對(duì)公平，但不利因素仍可通過一些制度設(shè)計(jì)加以降低和系統(tǒng)解決（見表1）。

同時(shí)，由于受考評(píng)者主觀意識(shí)或某些偏見的影響，可能會(huì)降低績(jī)效考核的公正性，使評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。這時(shí)，應(yīng)采取一些應(yīng)對(duì)措施，最大限度地避免失誤（見表2）。

反饋溝通須開誠(chéng)布公

許多管理者認(rèn)為，績(jī)效考核結(jié)果不用告訴員工，只需要匯總給人力資源部門就行。因?yàn)樗麄兒ε掳呀Y(jié)果告訴員工后，會(huì)和員工站到對(duì)立面，甚至?xí)蛦T工發(fā)生爭(zhēng)吵，從而影響到工作關(guān)系。這種害怕和擔(dān)心是可以理解的，畢竟績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)直接影響員工的切身利益。但考核結(jié)果并不是管理者制造出來的，而是員工自己干出來的，因此績(jī)效考核結(jié)果早在員工的意料之中，管理者將考核結(jié)果反饋給員工，不但不會(huì)和員工站到對(duì)立面，反而給員工一種印象，績(jī)效反饋是幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的工作表現(xiàn)，是幫助員工改進(jìn)績(jī)效。這樣做會(huì)使績(jī)效考核結(jié)果的公平性和考核程序的公正性得到提升。

做好面談準(zhǔn)備，考評(píng)者要提前準(zhǔn)備好員工的績(jī)效計(jì)劃、職位說明書、績(jī)效考評(píng)表、績(jī)效檔案，安排面談的時(shí)間和地點(diǎn)；員工要主動(dòng)搜集與績(jī)效有關(guān)的資料、具體的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，認(rèn)真做出自我評(píng)估，內(nèi)容要客觀真實(shí)，準(zhǔn)確清晰。

營(yíng)造融洽的氛圍，選擇在一個(gè)無打擾的環(huán)境中進(jìn)行面談，談話不應(yīng)被電話和外來人員打斷；不要讓員工覺得有壓力，考評(píng)者可以先聊聊與反饋內(nèi)容無關(guān)的話題，拉近彼此的距離。

正面反饋時(shí)，考評(píng)者不可過于謙遜，更不可夸大其詞，要做到坦城溝通；對(duì)員工所做的某件事要有針對(duì)性地提出具體認(rèn)可，并給員工提出一些建設(shè)性的改進(jìn)意見。

反面反饋時(shí)，考評(píng)者要具體描述員工存在的不足，對(duì)事不對(duì)人，只陳述事實(shí)而不作評(píng)判；客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；以聆聽的態(tài)度，站在員工的角度聽取員工的看法，與員工探討下一步的改進(jìn)措施。

另外，在面談過程中還要注意觀察員工的情緒，適時(shí)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，使面談按計(jì)劃穩(wěn)步進(jìn)行，注意全身心地傾聽，鼓勵(lì)員工打開心扉，充分發(fā)表意見。

強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用

許多企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)一些誤區(qū)，如與員工的切身利益結(jié)合不緊密，與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒有很好地結(jié)合，或者應(yīng)用方式單一，形式化傾向嚴(yán)重等，因此引起員工對(duì)績(jī)效管理的恐懼心理和抵觸情緒。正確的做法是把考核結(jié)果應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、薪酬、獎(jiǎng)金、崗位晉升、培訓(xùn)與開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，并使其制度化和常態(tài)化，落到實(shí)處。只有這樣，才能真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

用于獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整：?jiǎn)T工每季度的考評(píng)得分與季度獎(jiǎng)掛鉤，年度考評(píng)得分與年終獎(jiǎng)掛鉤；對(duì)績(jī)效考核優(yōu)秀的員工，可提高其薪酬等級(jí)；對(duì)績(jī)效考核較差的員工，可根據(jù)具體情況進(jìn)行降薪處理。

用于職位晉升和崗位調(diào)整：根據(jù)考評(píng)結(jié)果對(duì)確實(shí)不能勝任工作的員工，可依法定程序終止勞動(dòng)關(guān)系；通過對(duì)員工在一定時(shí)期的連續(xù)績(jī)效分析，選出績(jī)效較好、較穩(wěn)定的員工作為公司晉升的培養(yǎng)對(duì)象。

用于員工能力培訓(xùn)與開發(fā)：通過認(rèn)真分析考評(píng)結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識(shí)、工作技能的不足，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)；通過對(duì)員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果的分析，可發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)劣勢(shì)，從而有針對(duì)性地對(duì)其能力素質(zhì)進(jìn)行開發(fā)和利用。

用于激勵(lì)員工的職業(yè)發(fā)展：通過績(jī)效考核結(jié)果，主管及員工均可從不同角度看到員工績(jī)效的長(zhǎng)處及不足，能有針對(duì)性地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高績(jī)效水平；通過有效的績(jī)效管理，形成優(yōu)勝劣汰的激勵(lì)機(jī)制，不斷激勵(lì)員工提升能力水平，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。

用于評(píng)價(jià)招聘選拔、培訓(xùn)：若選拔出來的優(yōu)秀人才實(shí)際績(jī)效考核結(jié)果很好，說明招聘或選拔是有效的；反之則說明要么是招聘或選拔不夠有效，要么就是考核結(jié)果有問題；若培訓(xùn)之后一段時(shí)期內(nèi)，員工績(jī)效水平得到提高，說明培訓(xùn)發(fā)揮了一定的作用，反之則說明培訓(xùn)沒有取得預(yù)期結(jié)果。

通過績(jī)效考核，組織掌握了員工的工作表現(xiàn)和工作貢獻(xiàn)，因此可以通過這兩個(gè)維度的交叉分析，將員工劃分成四種類型，針對(duì)不同類型的員工采取相應(yīng)的人力資源政策（見圖2）。

總之，要保證績(jī)效管理的有效實(shí)施，應(yīng)使績(jī)效管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，并與企業(yè)的實(shí)際情況、員工的崗位特點(diǎn)相適應(yīng)。