張振國

老國企的新煩惱

改革開放之后的三十年間，老國企一直享受改革開放、資源壟斷、政策優(yōu)勢等外部環(huán)境帶來的紅利，但最近十年，隨著金融環(huán)境改變、產(chǎn)能過剩、環(huán)保要求提高等現(xiàn)實，老國企的經(jīng)營越來越困難。J集團作為老牌森工國企，在2014年以前一直發(fā)展良好，它一方面享受著林業(yè)壟斷資源帶來的持續(xù)利潤，另一方面全面發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)，不斷向木材加工、礦產(chǎn)水電、森林食品、旅游、房地產(chǎn)等行業(yè)投資，取得了不錯的成績。

2015年4月1日，國家開始實施全面停止重點林區(qū)天然林商業(yè)性采伐政策，對國有林區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。雖然國家通過停伐補貼等方式穩(wěn)妥安置了林業(yè)工人，但產(chǎn)能過剩、管理粗糙等諸多問題卻凸顯出來。最終，基于采伐利潤建立起來的商業(yè)帝國岌岌可危，負債率超過80%，其大多數(shù)下屬企業(yè)已無力扭轉(zhuǎn)虧損局面。

大潮退去，才知道誰在裸泳。曾經(jīng)的行業(yè)巨人之所以如此不堪一擊，其實是日積月累的經(jīng)營失誤和管理缺陷所致，一些問題已經(jīng)成為痼疾，比如：信息化程度低，企業(yè)內(nèi)部信息嚴重不對稱，信息傳遞時產(chǎn)生巨大的損耗，造成響應(yīng)速度慢，行事遲緩延誤；組織臃腫，人員復(fù)雜，人浮于事；人才流失嚴重，企業(yè)核心管理人才和技術(shù)人才大量流出，人才流出后不能及時獲得補充；缺少對管理人員的績效考核機制，無法依靠績效結(jié)果去激勵、改善、淘汰、晉升，進而滋生出灰暗的人情管理；管理制度要么廢弛已久，要么執(zhí)行不到位，致使員工消極怠工、拖沓散漫。

“行有不得者皆反求諸己，其身正而天下歸之?！比绻M織內(nèi)的大部分人績效不佳，管理者就應(yīng)該捫心自問，是不是管理上出了問題。對于沉疴痼疾，小修小補形同隔靴搔癢，要徹底扭轉(zhuǎn)敗局，必須從管理細節(jié)入手，破舊立新，重建管理體系。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤曾說，組織就是信息流動的方式。組織結(jié)構(gòu)的層級和節(jié)點過多必然會對信息的流動造成延遲和損耗，讓組織變得笨拙，降低戰(zhàn)斗力。為了改善這一問題，J集團必須從兩個方面入手，一是壓縮管理層級，二是減少管理節(jié)點。

企業(yè)通常需要三個管理層級：決策層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）、管理層、執(zhí)行層。每個層級盡量保持扁平，所有的管理內(nèi)容都以制度和流程加以固化，日常管理事務(wù)盡量納入流程當中，從而釋放董事會活力，讓他們只為關(guān)乎企業(yè)興衰的重大事項進行決策，遠離日常管理事務(wù)的困擾。

管理學(xué)大師查爾斯·漢迪在其代表作《空雨衣》中闡述：“管理中心應(yīng)該縮小……他所保留下來的權(quán)力通常包括：財務(wù)創(chuàng)新（戰(zhàn)略性投資的選擇權(quán)）、人事創(chuàng)新（重大人事決策的權(quán)力）、信息系統(tǒng)的設(shè)計與管理（組織的動脈），以及突發(fā)狀況下的強行介入權(quán)（此項權(quán)力受到爭議）。”J集團總部目前共有15個部門，這還是從之前的29個精簡而來，根據(jù)漢迪的理論，一個企業(yè)是否需要如此多的部門？到底哪些部門承擔著漢迪所說的“組織整體的終極責(zé)任”？

“MECE”法則是麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一個思考工具，意思是“相互獨立、完全窮盡”，按照這一原則梳理集團總部各部門的職能，然后劃分為相關(guān)部室，包括財務(wù)部（具備投融資功能），人力資源部（具備績效考核與人事決策職能），綜合管理部（管理流程、信息流、物流），黨委，紀委，工會。如果還要建立更多部門，最好仔細考慮一下該部門的職能是否獨立于以上部門，可否外包，若其職能屬于經(jīng)營類職能，盡可以放手交給下屬企業(yè)，總部只須做好考核即可。

精簡管理人員

比爾·蓋茨認為，組織應(yīng)以200人為上限；英國牛津大學(xué)人類學(xué)家羅賓·鄧巴提出的150定律推斷出，人類智力允許人類擁有穩(wěn)定社交網(wǎng)絡(luò)的人數(shù)上限是150人；工程巨人ABB公司，總部大約百人，由它發(fā)號施令，掌控一個22.5萬人的全球企業(yè)，2017年實現(xiàn)銷售收入338億美元。

反觀J集團總部，從成立之初的70人，發(fā)展至今，人數(shù)已激增至300人。 其人數(shù)真的有必要超過銷售收入是其30倍的ABB公司總部嗎？那么真正的問題來了：完成J集團總部的職能到底需要多少人？如何確定誰走誰留？走的人該如何安置？

解決上述問題，需要建立公開、公平、公正、科學(xué)的崗位競聘機制。筆者建議，可以聘請有經(jīng)驗的第三方咨詢公司進行上述操作。俗話說“自己的刀削不了自己的把兒”，咨詢公司在專業(yè)、客觀的同時，也可以有效避免企業(yè)自行操作帶來的種種問題，為企業(yè)節(jié)省機會成本和時間成本，規(guī)避管理風(fēng)險。

在競聘過程中，必須重點注意一個重要問題：黨內(nèi)職務(wù)不可以參加競聘，黨管干部的原則不能動搖。建議采用黨政職務(wù)、管理職務(wù)一肩挑的方式，例如董事長兼黨委書記，總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理兼黨委副書記，不空設(shè)黨內(nèi)職務(wù)。可先競聘管理職務(wù)，再從競聘上崗人員中考核任命黨內(nèi)職務(wù)。

保障社會穩(wěn)定和員工隊伍安定團結(jié)，是國企的重要政治責(zé)任之一。在人員安置過程中，J集團應(yīng)該采用靈活多樣的柔性手段，使落聘人員在層層分流之后安全著陸：第一，可以鼓勵有能力的和年紀小的員工體系外再就業(yè)，給予合理的經(jīng)濟補償金，保證其再就業(yè)期間的基本生活；第二，鼓勵距離退休年齡不足五年的員工內(nèi)部退養(yǎng)；第三，鼓勵有渠道、有能力的員工自主創(chuàng)業(yè)，集團全線產(chǎn)品給予降價支持，集團甚至可以參股員工企業(yè)；第四，鼓勵落聘人員參與集團下屬企業(yè)競聘，內(nèi)部消化；第五，成立人力資源公司，接納落聘人員，通過集體培訓(xùn)提高其再就業(yè)能力，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏；第六，建立長期競聘機制，一旦集團總部或下屬企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺，下崗人員可優(yōu)先競聘。

通過以上渠道分流安置人員，同時爭取政府財政支持，用以支付解除勞動合同補償金等改制成本，一次性解決冗員問題。

實施制度化、流程化管理

管理的制度化和流程化是建立管理體系的基礎(chǔ)。如果組織是信息的流動方式，那么信息系統(tǒng)就是組織的血脈，管理流程必須融入血脈，形成信息化的流程，才能保證節(jié)點可控和高效執(zhí)行。

少數(shù)特殊管理問題可以通過線下流程處理，但如果同樣的問題多次出現(xiàn)，也有必要將其固化為新的線上管理流程，盡量實現(xiàn)管理流程常態(tài)化。

有三項管理制度應(yīng)該引起國企的高度重視：

第一， 降級和末位淘汰制度。沒有降級和淘汰機制，就談不上管理體系，精簡之后的組織還會再度反彈回臃腫的狀態(tài)。

第二， 自下而上的選人、用人制度。選人用人應(yīng)以績效考核結(jié)果為依據(jù)，而非領(lǐng)導(dǎo)提名。如此才能做到相對公平，良性競爭，保持員工隊伍的士氣。

第三， 職務(wù)、級別雙通道薪酬制度。不提職就不加薪是國企現(xiàn)行薪酬體系中最大的問題之一，但并非所有專業(yè)能力強的員工都要提拔到管理崗位上，硬讓孫悟空騎馬念經(jīng)，悟空是痛苦的，團隊是低效的。對此，J集團可以通過設(shè)計職務(wù)、級別雙通道薪酬制度來解決問題，如果技術(shù)人員能通過級別解決薪酬問題，領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)的壓力和多頭管理的問題也會迎刃而解。

建立績效考核體系

有了精練的組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)的崗位設(shè)置，強干的管理人員，明確的管理制度，清晰的管理流程后，就要通過“績效”的棘輪來維持現(xiàn)有的管理成果，鞭策企業(yè)不斷前進。

績效考核結(jié)果具體應(yīng)用在以下方面：

第一， 建立真實客觀的員工能力素質(zhì)數(shù)據(jù)庫。通過績效考核，記錄員工的工作狀態(tài)，分析員工工作結(jié)果，判斷員工的工作意愿和工作能力、特長和短板等，多維度了解員工，避免只看人員檔案得出片面的印象。

第二， 提升員工工作效率，促進企業(yè)經(jīng)營成果。根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工提供一對一的反饋和指導(dǎo)，提升員工工作意愿和能力，揚長避短，提高效率，進而促進企業(yè)經(jīng)營成果。

第三， 有效激勵。獎勵為正向激勵，懲罰為負向激勵，無論是正向激勵還是負向激勵，都必須以績效考核結(jié)果為依據(jù)，做到客觀真實，公平可信。

誠然，J集團總部的管理崗位居多，工作目標模糊，過程難以記錄，結(jié)果缺乏對比，考核難度較大，不像生產(chǎn)和銷售部門可以通過產(chǎn)量或銷售指標考核。但仍然可以結(jié)合KPI、MBO、360度考核等方式進行綜合考核。比如：先確定崗位關(guān)鍵工作內(nèi)容，設(shè)定各個內(nèi)容的工作目標，再通過計算完成目標個數(shù)與完成時間的乘積，得出有效工作時間，以有效工作時間作為績效考核結(jié)果。

完成個數(shù)和完成時間互為牽制，完成個數(shù)少則說明工作內(nèi)容少，單個任務(wù)完成時間長則說明工作效率低。通過長期的記錄，最終確定有效的工作目標（必須剔除員工為了增加考核得分而設(shè)置的無效目標），確定每個目標的標準時長，最終較為準確地得出員工的有效工作時間，并按照時間長短給出不同的績效考核得分。

此外，還可以增加上級、平級、下級人員及平行部門之間的360度考核，設(shè)置不同的考核權(quán)重，得出最終結(jié)果。

打造積極向上的企業(yè)文化

“管理學(xué)之父”彼得·德魯克說過：“管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每一個人的善意?！奔ぐl(fā)善意其實就是為了“雇傭整個人”，而不僅僅雇傭一個人的雙手。積極向上的企業(yè)文化和良好的學(xué)習(xí)氛圍，可以幫企業(yè)篩選和留下具備工作能力和工作意愿的員工，并進一步促進他們成長：

第一，建立部門內(nèi)部輪崗機制?；凇蚌T魚效應(yīng)”設(shè)計定期輪崗制度，部門內(nèi)部各崗位工作人員定期輪換，拓展員工業(yè)務(wù)能力，保持部門活力，避免固定崗位帶來的工作倦怠和權(quán)力腐敗。

第二，建立工作報告分享機制。員工總結(jié)工作日報，形成周報，在每周五下午進行部門內(nèi)部分享，建立學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氛圍，也有助于共同發(fā)現(xiàn)部門工作中存在的問題，完善工作流程，提升工作效率。

第三，建立“師徒制”，為年輕員工配備“導(dǎo)師”。為避免“管理者之刺”，導(dǎo)師最好是相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的資深人員。如果徒弟進步快速，表現(xiàn)優(yōu)秀，可以對導(dǎo)師提出表彰，給予相應(yīng)獎勵，鼓勵企業(yè)內(nèi)部的“傳幫帶”活動。

第四，建立企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師制度。從各部門經(jīng)驗分享的佼佼者中擇優(yōu)培養(yǎng)為內(nèi)訓(xùn)師，定期在企業(yè)經(jīng)營、管理理念、管理工具、自我提升等方面進行內(nèi)部培訓(xùn)，既節(jié)省了培訓(xùn)經(jīng)費，又為企業(yè)培育了人才，還能獲得長效的培訓(xùn)效果，可謂一舉三得。

第五，打造培訓(xùn)體系。與高校和其他知名企業(yè)建立培訓(xùn)戰(zhàn)略合作關(guān)系，內(nèi)外培訓(xùn)結(jié)合，緊跟技術(shù)和市場的發(fā)展腳步，確保員工的技能不脫離時代的發(fā)展需要，避免企業(yè)故步自封。

總之，建立積極向上的企業(yè)文化，打造學(xué)習(xí)型組織，是最為貼近人的本性并且能夠讓企業(yè)自我維系的文化內(nèi)核。

事實上，“徹底改革”和“粉飾太平”所花費的成本和精力相差不遠，而結(jié)果卻迥異：一個是浴火重生，一個是重蹈覆轍。老國企并不缺少理想，只是缺少做出改變的勇氣?！爸弥赖囟笊葜龅囟蟠?。”危機當頭，正是老國企破舊立新的絕佳時機。