杰夫·豪（美國《連線》雜志特約編輯）：韌性優(yōu)于力量

颶風肆虐時，鋼鐵般結(jié)實的橡樹被連根拔起，而柔軟、極具韌性的蘆葦則彎下了腰，待颶風過去后又迅速生長。通常而言，大公司就像橡樹，自身變得強大以抵御失敗。它們儲備資源，實施層級管理、僵化的發(fā)展模式和五年計劃，旨在使自身免于混亂。換句話說，它們認為相比風險，安全更重要；相比拉力，推力更重要；相比違抗，服從更重要；相比指南針，地圖更重要；相比個體，系統(tǒng)更重要。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的軟件公司采取了不同的方式。它們處在全新的領域，周圍的變化也很快，以至于它們不能小心謹慎地規(guī)避所有風險。結(jié)果，它們經(jīng)常面臨失敗，但是它們能夠從中學習經(jīng)驗繼續(xù)前進。視頻網(wǎng)站YouTube最初是一個視頻約會網(wǎng)站，它失敗了，但它的原始文件在互聯(lián)網(wǎng)檔案館上被保存下來。其創(chuàng)始人意識到，互聯(lián)網(wǎng)需要的不是一個約會網(wǎng)站，而是一個分享視頻內(nèi)容的網(wǎng)站。從傳統(tǒng)角度看，YouTube的起家并沒有強大的基礎。它只有三個成員，其中一個在網(wǎng)站上線之前就回校了，沒有承擔任何管理責任。YouTube最初的資金來源是易貝收購其前雇主員工時得到的回報。他們沒有商業(yè)計劃書，沒有專利權，沒有外部資本，但這恰恰使他們在失敗時能夠自由地變換業(yè)務領域。

正如健康的免疫系統(tǒng)通過發(fā)展對抗病原體的新預防措施以應對感染一樣，一個有韌性的組織會從錯誤中學習并適應新環(huán)境。

注重韌性優(yōu)于力量策略還能幫助組織開發(fā)更加活躍、強健、有活力的系統(tǒng)，該系統(tǒng)更能抵御災難性故障。因為它們不在預測未來上浪費時間，不在不必要的手續(xù)和程序上浪費過多的精力，它們能確立組織健康發(fā)展的基線，幫助它們渡過意想不到的風暴。對于互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司是這樣，對于其他類型的組織也是如此。

當然，并不是說組織不該規(guī)劃未來或預測潛在的問題，而是想讓你意識到，在未來某一時刻終要面臨失敗，最實用的系統(tǒng)能夠快速革新重生。關鍵在于，當?shù)钟〉某杀境^屈從于失敗時，敢于承認這一點：保持韌性，即便公司處于蓬勃發(fā)展中。

寧高寧（中化集團董事長）：你看不順眼的員工，都是鏡子里的自己

很多管理者眼睛一直盯著員工，覺得員工這要提升，那要改進，總感覺員工不盡人意。如果換個角度，多審視自己，把員工當作鏡子去反觀自己，也許需要提升的恰恰是你自己。

看別人容易，讀懂自己很難。對同一個企業(yè)，不同員工的感受和評價肯定不同。這是因為每個員工的狀態(tài)不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。

我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內(nèi)心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當你感覺越來越多的人讓你看不順眼時，那一定是你自己出了問題。如果員工經(jīng)常跟你對著干，那說明你人格魅力不夠，或者能力沒有得到員工的認同，或者你平時對員工也是如此。團隊執(zhí)行力差，可能是因為沒有相應的管理制度；員工經(jīng)常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關懷員工；不能容忍員工評議，可能是管理者確實存在某些不足，等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發(fā)現(xiàn)了自己最需要提升的方面。

有些管理者習慣給員工貼標簽。心理學告訴我們，在給別人貼上標簽時，人的行為和態(tài)度也會發(fā)生微妙的變化。管理者帶著有色眼鏡與員工溝通，行為和舉止很容易被對方捕捉到，對方也會同樣為之。其實，很多標簽都是管理者心里預判出來的，并不代表真實。不然，為什么有的員工換個工作環(huán)境就判若兩人呢？

要讓員工認同你，除了管理制度，管理者還應有適當?shù)母星橥度牒拖喈數(shù)镊攘τ绊懀寙T工內(nèi)心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執(zhí)行力才會強。

每個人身邊的環(huán)境都是自己經(jīng)營的，事情是好是壞，都與自己的積累有關。管理者遇到問題，要先進行自我剖析：員工是我安排的，是不是沒有交代清楚？是否過程中間沒有跟蹤？等等。下屬看到領導自我批評了，也會分析自身的原因而不再推諉扯皮。

事情的發(fā)生必有因果，好果歸于善因。為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己種下了什么 “因”。不要認為不公平，因為你也可能是別人眼中不公平的制造者。