龔俊峰

不斷“翻拍”的管理大戲

2006年，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎寫了一篇名為 《績效管理毀了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨虧的禍根，就是引入了績效考核。此文一出，在業(yè)界引起了軒然大波。此后，只要一說搞績效管理，馬上就有很多企業(yè)經(jīng)營者和HR以此為由表示反對。

2013年，谷歌風(fēng)投合伙人瑞可·克勞發(fā)布了一段關(guān)于目標與關(guān)鍵成果法（以下簡稱“OKR”）的視頻，從此，OKR開始風(fēng)靡全球。這讓那些深受績效之苦的經(jīng)營者和HR仿佛發(fā)現(xiàn)了航標燈，開始嘗試引入OKR管理。于是，在2016年的招聘中涌現(xiàn)出不少“熟悉甚至精通OKR”的“專業(yè)人才”。頗具諷刺意味的是，直到2017年下半年，有關(guān)OKR的專業(yè)書籍才在國內(nèi)上市。

2016年年末，人力資源“三支柱模型”橫空出世。隨著騰訊人力資源總經(jīng)理馬海剛、人大教授彭劍鋒主編的《HR+三支柱》一書的問世，“三支柱模型”受到越來越多HR的關(guān)注。書中列舉了騰訊、華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)實施“三支柱”的成功案例，在業(yè)內(nèi)豎起一面學(xué)習(xí)“三支柱”的大旗。一時間，“三支柱”在各種培訓(xùn)和論壇鼓噪四起，成為2017年最時髦的行業(yè)術(shù)語。

績效管理自20世紀90年代進入我國以后，工具的迭代就如同對一部電影不斷翻拍，雖然拍攝技術(shù)越來越高，但是翻拍之后叫好又叫座的經(jīng)典卻少之又少。這也進一步提醒我們，工具并非績效管理制勝的主要因素，還要兼顧環(huán)境、組織等層面的影響。

績效管理不是概念炒作

中人網(wǎng)對1200余家企業(yè)的調(diào)研顯示，企業(yè)對本身運行的績效管理感到滿意的只占17.6%，而對績效管理感到不滿意的比例卻高達71.7%。為了做好績效管理，HR對各類管理工具產(chǎn)生了極強的依賴性，以“屢敗屢戰(zhàn)”的精神不斷嘗試各種工具，以求找到最適合自己企業(yè)的績效管理方法。

在知識共享的大環(huán)境下，我們可以輕易通過互聯(lián)網(wǎng)獲取大量關(guān)于績效管理的知識，但仍然只有少數(shù)企業(yè)在績效管理工作上取得卓越的成績。原因何在？“行有不得，反求諸己”，我們應(yīng)該自我反省，先從自身找原因。

無論是OKR還是魚骨圖、價值樹，我們都可以通過網(wǎng)絡(luò)、線下培訓(xùn)、書籍、視頻等媒介學(xué)到它們的操作方法、注意事項以及不同工具間的異同分析，但正是因為海量的信息和爆炸性的知識，讓我們迷失在各種理論流派的汪洋中。要更好地理解績效管控模型，我們首先須對上述專業(yè)術(shù)語的概念關(guān)系進行梳理。

眾所周知，KPI的開發(fā)方法主要是平衡記分卡和關(guān)鍵成功因素法（以下簡稱“KSF”），根據(jù)績效指標衍生圖（見圖1），我們可以梳理出兩條關(guān)鍵績效衍生線路以及一條關(guān)鍵結(jié)果（KR）的衍生線路。

線路1：企業(yè)戰(zhàn)略——魚骨圖/價值樹——KSF——KPI

該線路是運用魚骨圖或價值樹從企業(yè)戰(zhàn)略中找出關(guān)鍵成功因素，然后再據(jù)此提取關(guān)鍵業(yè)績指標。該方法的有效性在很大程度上是由目標分解人的個人能力和閱歷決定的，這也是同一個戰(zhàn)略目標由不同人操作會產(chǎn)生很大差異的主要原因。

線路2：企業(yè)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略主題/KSF——魚骨圖/價值樹——KPI

該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個層面清晰反映了價值創(chuàng)造流程，實現(xiàn)無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的平衡，有效避免線路1因個人能力和閱歷導(dǎo)致的差異。因此，平衡記分卡又可以理解為對關(guān)鍵成功因素法的一次迭代。

線路3：企業(yè)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略主題/KSF——目標——關(guān)鍵結(jié)果——OKR

和KPI考核一樣，OKR管理的起點也是企業(yè)戰(zhàn)略的制定。因此，要更好地發(fā)揮OKR的作用，對目標和關(guān)鍵結(jié)果的界定最好圍繞戰(zhàn)略主題或KSF如何實現(xiàn)而進行，而所謂的關(guān)鍵結(jié)果和KPI在本質(zhì)上的定義應(yīng)該是一致的。

筆者認為，KPI和OKR都是對目標管理如何應(yīng)用的一次迭代，強行對其進行區(qū)分反而容易走進概念誤區(qū)，這也是實施績效管理時最常犯的錯誤。

績效管控模型兼顧四要素

績效管理能否成功，主要受四個因素影響：環(huán)境層面、工具層面、組織層面、動機層面，并據(jù)此描繪出績效管控模型。

●環(huán)境層面

環(huán)境層面的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的參與度和支持度。羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中提出，戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的首要原則就是高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革?？冃Ч芾砩婕肮窘?jīng)營研討、客戶價值主張定位、戰(zhàn)略地圖搭建、企業(yè)戰(zhàn)略分解、各層級目標責(zé)任書和工作計劃制訂、企業(yè)績效狀況監(jiān)控、激勵政策制定等，這些事情都不是人力資源部門能夠獨自承擔(dān)的。沒有高層的參與和支持，戰(zhàn)略變革很難實現(xiàn)橫向和縱向的協(xié)同，更無法達成組織效率的最大化和最后的成功。因此，高層管理推動變革是實現(xiàn)理想績效結(jié)果的基本保障。

●工具層面

在四個因素中，HR對工具的關(guān)注度無疑是最高的。但筆者認為，工具并不是企業(yè)實現(xiàn)績效結(jié)果的關(guān)鍵因素。先進的工具并不能完全保證企業(yè)一定實現(xiàn)自己所期望的績效結(jié)果。MBO和KPI沒有過時，OKR以及三支柱也不是績效管理的救世主。其實，如果運用得當(dāng)，最簡單的績效考核方式也一樣可以取得巨大的成功；如果運用不當(dāng)，即使是在華為、阿里巴巴、騰訊取得巨大成功的“三支柱”，在Google取得成功的OKR，在美孚石油取得成功的BSC，同樣不能保證組織取得最后的成功。