何欣

人才戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵五問(wèn)

人力資源業(yè)務(wù)伙伴的概念被炒了很多年，可是人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）真的懂得如何將人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)密切聯(lián)系起來(lái)嗎？怎樣才稱得上“戰(zhàn)略密聯(lián)業(yè)務(wù)”？事實(shí)上，人才戰(zhàn)略的根基是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR要想對(duì)人才戰(zhàn)略進(jìn)行工作分解，首先需要思考五大問(wèn)題，這些問(wèn)題涵蓋了公司戰(zhàn)略和人力資源管理的重要內(nèi)容。

問(wèn)題一：戰(zhàn)略對(duì)人才的挑戰(zhàn)是什么。這里涉及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，以及對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)下帶來(lái)的人才數(shù)量缺口、能力質(zhì)量上的不足的預(yù)判。

問(wèn)題二：企業(yè)需要什么人才。這里涉及了對(duì)關(guān)鍵人才的界定與識(shí)別，以及對(duì)人才盤點(diǎn)的設(shè)計(jì)、操作和結(jié)果應(yīng)用。

問(wèn)題三：企業(yè)如何打造人才供應(yīng)鏈。人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容就是打造人才供應(yīng)鏈，即人才的“有沒(méi)有”和“好不好”，這里主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等），培養(yǎng)人（培訓(xùn)項(xiàng)目、企業(yè)大學(xué)、師帶徒制、評(píng)估反饋等）兩大維度的工作。

問(wèn)題四：企業(yè)如何有效保留人才、激活組織。這里主要涉及使用人（日常工作規(guī)范、績(jī)效考核、動(dòng)力管理等），發(fā)掘人（內(nèi)部創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、挑戰(zhàn)性任務(wù)、人才轉(zhuǎn)崗與內(nèi)部交流等）兩大維度工作。

問(wèn)題五：誰(shuí)來(lái)執(zhí)行此項(xiàng)任務(wù)。其中包括三項(xiàng)思考，首先是人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，是公司決策層、高管的主要工作；其次是日常的選、育、用、留，屬于業(yè)務(wù)管理者在一線的團(tuán)建工作（主責(zé)與實(shí)施），以及HR在后臺(tái)及綜合板塊的常規(guī)性工作（制定、支持、監(jiān)督、指引）；最后是公司的文化建設(shè)，是由老板發(fā)起、HR助推、全員踐行的一項(xiàng)系統(tǒng)工作。

上述五大問(wèn)題是人才戰(zhàn)略實(shí)施需要考慮的關(guān)鍵。為了便于從一個(gè)邏輯鏈條上更好地理解人才戰(zhàn)略，筆者對(duì)這一基本過(guò)程進(jìn)行梳理，歸類分解為四大步驟：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、滿足需求的人才、可持續(xù)的供給、制度與流程。

這個(gè)邏輯鏈條理解起來(lái)比較容易，從理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，到梳理滿足需求的人才缺口與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，再到建設(shè)一條可持續(xù)供應(yīng)的“生產(chǎn)線”（即人才供應(yīng)鏈），最后將這個(gè)環(huán)節(jié)固化為公司的人才管理制度與流程?？傮w思路就是我們常說(shuō)的“三化”：復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的問(wèn)題流程化，流程的問(wèn)題客戶化。人才戰(zhàn)略的客戶，毫無(wú)疑問(wèn)就是公司的老板，主要任務(wù)是幫助老板打造內(nèi)部“雇傭軍”。

為了從技能層面落地人才戰(zhàn)略，筆者從人才戰(zhàn)略由外而內(nèi)的關(guān)系角度進(jìn)行思考，嘗試著把它梳理成一個(gè)層層遞進(jìn)的羅盤（見(jiàn)圖1），以便更好地理解人才戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，以及通常被很多HR所忽略的要素，即最外圍的市場(chǎng)趨勢(shì)和最內(nèi)核的組織與文化。

在這個(gè)羅盤中，外部是指客觀環(huán)境，內(nèi)部是指主觀環(huán)境；市場(chǎng)趨勢(shì)影響了公司戰(zhàn)略，進(jìn)而形成構(gòu)建人才戰(zhàn)略的外延技能和內(nèi)涵技能。筆者對(duì)內(nèi)外的四個(gè)維度進(jìn)行簡(jiǎn)單描述，以便引發(fā)同仁對(duì)“人力資源密聯(lián)業(yè)務(wù)”這一關(guān)鍵能力的思考。

市場(chǎng)趨勢(shì)影響人才戰(zhàn)略

市場(chǎng)趨勢(shì)包括行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策變化三要素。公司戰(zhàn)略明顯受到市場(chǎng)趨勢(shì)的影響，進(jìn)而對(duì)處在下游的人才戰(zhàn)略帶來(lái)質(zhì)的沖擊。

行業(yè)發(fā)展對(duì)人才戰(zhàn)略的影響不難理解。舉例來(lái)說(shuō)：假如一家企業(yè)處在手機(jī)行業(yè)，2017年開(kāi)始行業(yè)新技術(shù)發(fā)展，興起了全面屏手機(jī)，各家廠商紛紛通過(guò)新產(chǎn)品搶占市場(chǎng)，比如蘋果iphoneX、小米mix2、三星S8等等，此時(shí)如果你的公司戰(zhàn)略中關(guān)于產(chǎn)品線的部分不考慮全面屏手機(jī)，那么毫無(wú)疑問(wèn)企業(yè)會(huì)在行業(yè)發(fā)展帶來(lái)的產(chǎn)品進(jìn)化方面處于下游；但如果公司也開(kāi)始布局全面屏產(chǎn)品線，那么顯而易見(jiàn)的問(wèn)題是，研發(fā)技術(shù)能力是否跟得上市場(chǎng)技術(shù)需要，資源（全面屏采購(gòu)、生產(chǎn)線建設(shè)）是否成立，圍繞全面屏生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)、品控、營(yíng)銷及后臺(tái)管控人才是否能及時(shí)到位、能力是否達(dá)標(biāo)等等。于是，市場(chǎng)趨勢(shì)變化給人才戰(zhàn)略帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。這也就是我們常說(shuō)的由新技術(shù)變革帶來(lái)的產(chǎn)品戰(zhàn)略變化，進(jìn)而對(duì)人才戰(zhàn)略帶來(lái)的直接沖擊。這樣的思考，就是“人力資源密聯(lián)業(yè)務(wù)”層面的思考。

那么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是如何影響人才戰(zhàn)略的呢？試想，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略發(fā)生了變化，而本公司無(wú)法再保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。相應(yīng)的，這種戰(zhàn)略調(diào)整自然也會(huì)導(dǎo)致人才戰(zhàn)略的改變。舉例來(lái)說(shuō)，假如一家零售業(yè)公司打算進(jìn)軍社區(qū)生鮮市場(chǎng)，為此跟物業(yè)公司、供應(yīng)商進(jìn)行了多輪談判，確定了產(chǎn)品品類、價(jià)格、銷售策略、終端布點(diǎn)及人員編制等問(wèn)題，但是突然間某大型快遞公司也開(kāi)始進(jìn)軍社區(qū)生鮮市場(chǎng)，他們不僅可以進(jìn)行終端布點(diǎn)，而且由于其強(qiáng)大的采購(gòu)能力，在定價(jià)、品類上比前者更有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)物業(yè)已經(jīng)跟他們?cè)谄渌麡I(yè)務(wù)上有過(guò)多輪合作，具有持續(xù)合作的可能。那么這時(shí)候，這家零售公司就必須思考，是否避開(kāi)對(duì)手的網(wǎng)點(diǎn)布局，比如轉(zhuǎn)而進(jìn)攻對(duì)手尚未開(kāi)發(fā)的低端或高端差異化社區(qū)；還是與對(duì)手在同一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)進(jìn)行差異化搏殺——為搶占客戶流量，定價(jià)更低，承諾更高，品類更聚焦、更專業(yè)。

企業(yè)如果能基于這樣的高度去思考，就會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的變化，而原有人才的編制、能力勢(shì)必隨之發(fā)生改變：如避開(kāi)某市場(chǎng)、新進(jìn)入差異化市場(chǎng)帶來(lái)的人才數(shù)量需求的變化，與對(duì)手進(jìn)行同一戰(zhàn)場(chǎng)的差異化搏殺時(shí)人才能力（采購(gòu)、營(yíng)銷、公關(guān)等）方面發(fā)生的變化，這些變化都會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人才戰(zhàn)略帶來(lái)直接的改變，繼而原有的人才計(jì)劃、方案，甚至談好的人才需求、供應(yīng)商都要發(fā)生變化。筆者常聽(tīng)很多HR朋友說(shuō)：“我們老板變化太快，昨天鋪排的計(jì)劃、方案，今天說(shuō)變就變，給人力資源工作帶來(lái)很大困擾。”而上述分析，恰恰就是“老板變化快”的本質(zhì)原因。因此筆者只能說(shuō)，持有這種觀點(diǎn)的HR，一直在以普通員工和HR的專業(yè)視角去思考問(wèn)題，亟待提升個(gè)人的管理視野，否則人才戰(zhàn)略密聯(lián)業(yè)務(wù)只能是一句空談。

以政策變化來(lái)說(shuō)，國(guó)家的不同政策對(duì)行業(yè)本身的戰(zhàn)略會(huì)帶來(lái)直接影響，進(jìn)行影響人才戰(zhàn)略的鋪排。以地產(chǎn)行業(yè)為例，2016-2017年，不少城市推出了“租售同權(quán)”“共有產(chǎn)權(quán)”政策。作為HR，就應(yīng)該主動(dòng)去思考這些政策對(duì)行業(yè)帶來(lái)的影響，而不僅僅通過(guò)部分新聞斷章取義、盲目判斷。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠理解這一政策是政府為了抑制過(guò)快增長(zhǎng)而出臺(tái)，那么公司就不應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，而是考慮在價(jià)格方面針對(duì)不同人群、不同需求，在不同區(qū)域之間進(jìn)行調(diào)配，優(yōu)化產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)相對(duì)精確的“供需比”。在這個(gè)戰(zhàn)略下，應(yīng)該布局哪些地區(qū)、補(bǔ)充哪些人才、快速提升哪些人才的能力，這是HR需要重點(diǎn)思考的問(wèn)題。身為HR，關(guān)注本行業(yè)的政策變化，積極思考業(yè)務(wù)變化的應(yīng)對(duì)策略，多和業(yè)務(wù)單元交流想法，是一種非常重要的能力。

公司戰(zhàn)略作用于人才戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略可以簡(jiǎn)單歸結(jié)為三個(gè)要素：選跑道、選選手、選KPI。一家企業(yè)在自身戰(zhàn)略涉足區(qū)域、產(chǎn)品線等方面的選擇，就屬于“選跑道”，天美工作室為什么選擇做《王者榮耀》，而不去做一款棋牌游戲？所以選跑道代表了一個(gè)“選手”打算奔跑在哪條戰(zhàn)略跑道上。

當(dāng)企業(yè)選定了跑道之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)同一跑道上其實(shí)充斥著同行業(yè)的各類選手、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你可以從這個(gè)跑道當(dāng)中選擇合適的人加入你的公司（挖獵），也要想方設(shè)法杜絕本跑道及另一條跑道的選手來(lái)?yè)屪吣愕娜瞬牛ǚ烙?，因?yàn)楝F(xiàn)在的人才戰(zhàn)爭(zhēng)是一種“超限戰(zhàn)”。筆者在地產(chǎn)公司從業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)會(huì)來(lái)挖本公司的人才，原來(lái)他們內(nèi)部新增了一個(gè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)；而某家地產(chǎn)公司專門去挖金融業(yè)的人才，因?yàn)樗麄冃略隽艘粋€(gè)叫做社區(qū)金融的業(yè)態(tài)?，F(xiàn)在大量的企業(yè)都在實(shí)行“以主營(yíng)業(yè)務(wù)為中心的多元化”戰(zhàn)略，因此人才“超限戰(zhàn)”比比皆是。

最后，當(dāng)你敲定選手之后，就要考慮對(duì)業(yè)務(wù)成果和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的管理，即內(nèi)部管治。這個(gè)過(guò)程就是所謂的“選KPI”，但這里的KPI并不特指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)：某通訊企業(yè)的一個(gè)創(chuàng)意研發(fā)部門，員工每天中午12點(diǎn)才上班，其他部門員工都是上午9點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到位，但從來(lái)沒(méi)有人對(duì)這個(gè)部門有意見(jiàn)，因?yàn)樵摬块T晚上12點(diǎn)左右才下班；同時(shí)，該部門實(shí)施不定時(shí)工作制，不需要像一些后臺(tái)部門一樣準(zhǔn)時(shí)打卡，考核指標(biāo)以創(chuàng)意點(diǎn)數(shù)、外部客戶評(píng)價(jià)為主，這些獨(dú)特的管理方法，我們可以把它簡(jiǎn)稱為“選KPI”。

內(nèi)涵技能激活組織

選跑道、選選手、選KPI，在公司戰(zhàn)略的這三個(gè)要素之下，我們?cè)賮?lái)思考基于公司戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略。這里面包括兩部分的關(guān)鍵技能，一部分是外延技能，即人才管理能力，比如人才盤點(diǎn)、保留、培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位策略等；關(guān)于人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位建設(shè)的其他重要內(nèi)容。這部分內(nèi)容比較容易理解，筆者不作詳述。另一部分是內(nèi)涵技能，也就是第三維度。內(nèi)涵技能也可以理解為內(nèi)環(huán)境，包括激活組織、企業(yè)文化兩個(gè)要素。這部分內(nèi)容比較容易被HR忽略。

有一位同行曾跟筆者交流，他說(shuō)：“您為什么要把企業(yè)文化作為人才戰(zhàn)略的內(nèi)涵技能？它如何能左右人才戰(zhàn)略呢？”筆者反問(wèn)他：“在你眼中，什么是企業(yè)文化？”他答道：“我們企業(yè)倡導(dǎo)的誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、市場(chǎng)化、客戶化，這些都是企業(yè)文化，我們已經(jīng)將其上墻，還印在員工手冊(cè)里，都已經(jīng)做成日常化了，我們?cè)缇退究找?jiàn)慣了，員工都知道。”這位同行說(shuō)的，確定是企業(yè)文化嗎？不是，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，這些內(nèi)容應(yīng)該叫做“價(jià)值觀”，是企業(yè)文化的一部分。

企業(yè)文化，首先代表的是經(jīng)營(yíng)者和創(chuàng)始人在公司創(chuàng)立時(shí)期的思考，即公司要做什么、要做到多大、應(yīng)該堅(jiān)持什么戰(zhàn)略，即愿景；同時(shí)還要有企業(yè)對(duì)自身發(fā)展、社會(huì)及員工責(zé)任方面的思考，即使命。這兩部分確認(rèn)之后，才會(huì)產(chǎn)生要求管理層及員工共同遵守的價(jià)值觀。因此，企業(yè)文化，尤其是愿景和使命，是在戰(zhàn)略之上的思考，它決定了公司戰(zhàn)略的大框架和基本方向，當(dāng)然也是人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和內(nèi)環(huán)境。

對(duì)組織而言，組織的活力對(duì)人才戰(zhàn)略的實(shí)施起到了極其重要的作用。比如，組織是否有發(fā)展性的職位供給，是否有靈活的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或合伙人機(jī)制，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否卓有成效，是否能激發(fā)員工的進(jìn)取心，這些都是一個(gè)組織自身活力的體現(xiàn)。需要說(shuō)明的是，組織的天花板恰恰是公司老板及管理團(tuán)隊(duì)。以團(tuán)隊(duì)建設(shè)這件事來(lái)說(shuō)，如果老板不參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就算把員工拉去火星上搞團(tuán)建，其效果也要大打折扣。因此，HR在實(shí)施人才戰(zhàn)略的時(shí)候，要充分和老板、管理團(tuán)隊(duì)在作戰(zhàn)意圖上達(dá)成一致。老板充分參與并授權(quán)激活組織的各項(xiàng)活動(dòng)，是一個(gè)組織能夠真正被激活的必要條件。

換言之，HR在實(shí)施人才戰(zhàn)略的時(shí)候，必須充分“向上看”，加強(qiáng)對(duì)上的溝通能力。畢竟，無(wú)論是業(yè)務(wù)層面還是職能層面的戰(zhàn)略，其落地都是由上至下的。