國企戰(zhàn)略性并購的財務(wù)整合探討

李洋

摘 要 并購有利于企業(yè)的發(fā)展壯大，而財務(wù)整合效果是并購能否達到預期目標的關(guān)鍵。本文通過云煤能源這一案例，對其并購后的財務(wù)整合進行分析，并評價其財務(wù)整合的效果，以此為基礎(chǔ)，為我國企業(yè)并購后的財務(wù)整合提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 并購；財務(wù)整合；云煤能源

一、引言

并購是企業(yè)優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)做大做強的必選途徑。要判斷一項并購是否成功，其關(guān)鍵因素不僅僅是其否有足夠的實力收購目標公司，還在于并購后能否進行很好的財務(wù)整合。為此，本文以云南煤業(yè)能源股份有限公司（以下簡稱“云煤能源”）為案例研究對象，分析其并購師宗煤礦的財務(wù)整合路徑，以此為基礎(chǔ)，對我國企業(yè)并購過程中的財務(wù)整合提出相關(guān)建議。

二、案例剖析

（一）背景介紹

云煤能源是集煤炭生產(chǎn)、加工、燃氣工程等為一體的能源加工型企業(yè)集團，注冊資本為98，992.36萬元。云煤能源旗下?lián)碛?個分公司和8個子公司，其于2011年11月借殼上市成功，是目前云南省最大的焦化企業(yè)之一。

2011年10月，云煤能源通過股東大會批準，準備收購師宗縣的4座較大的煤礦。2011年12月，云煤能源與被收購方簽訂股權(quán)收購協(xié)議，協(xié)議約定以非公開發(fā)行股票的方式對師宗煤礦進行并購整合。2012年，因云煤能源股票價格的不斷下跌，加之股東認購金額沒有達到股權(quán)收購協(xié)議約定的9億元，雙方的收購方案也經(jīng)過了多次調(diào)整。2013年，師宗煤礦的最終管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)移交，并在一年后完成工商營業(yè)執(zhí)照的變更手續(xù)。

（二）并購的財務(wù)整合內(nèi)容分析

1.財務(wù)管理目標的整合。對于被并購方而言，其原先是獨自生產(chǎn)經(jīng)營的小企業(yè)，在被收購后原有的業(yè)務(wù)范圍沒有實質(zhì)性的變化，所有者在被并購前的財務(wù)目標是股東利益最大化。而對云煤能源這一大型企業(yè)集團而言，其財務(wù)管理的目標應站在集團考慮，應為企業(yè)集團利益最大化。因此，云煤能源在收購完成后，首先要做的就是將收購師宗的四座煤礦的生產(chǎn)經(jīng)營納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中，對其生產(chǎn)經(jīng)營進行調(diào)整，以實現(xiàn)收購所要達到的真正融合，達到集團財務(wù)管理目標的一致。

2.制度體系與財務(wù)人員的整合。財務(wù)制度體系和相關(guān)財務(wù)人員的整合對企業(yè)財務(wù)體系的正常運轉(zhuǎn)至關(guān)重要。雙方在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況不同以及業(yè)務(wù)大小和范圍的差異導致雙方的財務(wù)制度體系以及財務(wù)人員配置存在較大的差異，因此在并購前制定詳細的財務(wù)體系整合方案有利于雙方財務(wù)整合的順利有序完成。財務(wù)體系整合方案應包括以下幾方面的內(nèi)容，一是方案應形成新的財務(wù)管理體系，使雙方能夠很好的實行；二是應賦予被收購方一定的財務(wù)自主權(quán)利，以避免財務(wù)整合無效或不利所導致的負面影響。

3.資產(chǎn)與負債的整合。資產(chǎn)的整合主要體現(xiàn)在固定資產(chǎn)和存貨等方面。云煤能源在收購后投入三千萬用以對子公司生產(chǎn)設(shè)備的改進更新，以提升企業(yè)的安全生產(chǎn)能力，同時，云煤能源還積極在存貨管理方面尋求改變，收購4家煤礦堆壓的煤炭，以緩解子公司存在的存貨積壓問題，改善子公司的資產(chǎn)狀況；負債的整合體現(xiàn)為云煤能源對子公司債務(wù)的承擔，云煤能源在接收師宗煤礦所有的資產(chǎn)時，也相應承擔了師宗煤礦的所有負債，通過轉(zhuǎn)移負債的方式，使師宗煤礦的資產(chǎn)負債率維持在合理的水平，以降低其面臨的財務(wù)風險。

（三）財務(wù)整合效果分析

運煤能源在并購前后的相關(guān)財務(wù)指標如表1所示。

根據(jù)表1，云煤能源在并購后，流動比率有所降低，但整體的資產(chǎn)負債率從59%降低至48%；體現(xiàn)營運能力的相關(guān)指標也呈現(xiàn)出下降的趨勢，這主要是國內(nèi)整體經(jīng)濟增速減緩所導致的；盈利能力方面，云煤能源在2013年實現(xiàn)了總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率的改進，這與其收購師宗煤礦并很好的進行財務(wù)整合是分不開的。財務(wù)指標的數(shù)據(jù)表明，云煤能源在并購后的財務(wù)整合一定程度上市成功的。

三、啟示

本文在對云煤能源并購后的財務(wù)整合進行分析后，得出如下啟示，為其他公司并購的后續(xù)財務(wù)整合提出借鑒參考。

1.提前制定財務(wù)整合規(guī)劃，加大財務(wù)整合的監(jiān)管力度。企業(yè)在進行并購之前要掌握足夠的信息，這些信息不僅包括被并購方的市場地位、經(jīng)營狀況等非財務(wù)信息，還應該包括資產(chǎn)、負債狀況等財務(wù)信息。在掌握充分信息的基礎(chǔ)上制定出可行的財務(wù)整合規(guī)劃，并加強在財務(wù)整合的過程中的監(jiān)督，以保證財務(wù)整合的順利實施。

2.積極探索并購的創(chuàng)新模式，降低財務(wù)整合的財務(wù)風險。企業(yè)并購需要大量的資金支持，這些資金可以是企業(yè)通過公開發(fā)行股票募集、外部借款等方式籌得，各種方案都有其不足之處。本案例中云煤能源通過公開發(fā)行股票方式進行并購，因為宏觀環(huán)境原因?qū)е缕涔蓛r不斷走低，致使其未能按原計劃籌集足夠的并購資金，導致后續(xù)的整合也存在一定的風險。上市公司可積極探索并購的新模式，并在此基礎(chǔ)上對財務(wù)整合的相關(guān)風險進行有效控制。

3.完善財務(wù)整合效果分析體系。相關(guān)的財務(wù)指標分析雖能在一定程度上評價財務(wù)整合的效果，但其中也難免會有其他因素的干擾，導致財務(wù)指標分析不能完全反應并購以及后續(xù)的整合過程對企業(yè)的實際影響。為此，企業(yè)應根據(jù)財務(wù)整合的進程，靈活運用財務(wù)指標分析和非財務(wù)指標分析對企業(yè)的財務(wù)整合效果進行評價，并以此為依據(jù)，對財務(wù)整合方案進行動態(tài)的調(diào)整。

參考文獻：

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