王恒斌

【摘 要】 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場化經(jīng)濟體制的加深，很多投資者將投資的方向放在了商品流通上，這也導致當前商品流通行業(yè)企業(yè)數(shù)量過度飽和，提升了行業(yè)之間的競爭力。為了在這種市場環(huán)境中求發(fā)展，很多企業(yè)不得不通過并購的方式擴大自己的規(guī)模，但是設立的新的合資公司無論是在企業(yè)運作方式還是財務管理手段上都和母公司存在一定的差別，這就需要在并購時候通過合理的方式實現(xiàn)財務整合，才能達到預期的并購目的。本文以商品流通企業(yè)為探究對象，重點討論企業(yè)并購后加強財務整合的必要性，以及當前商品流通企業(yè)在財務整合過程中存在的問題，并提出適當?shù)母倪M措施。為商品流通企業(yè)并購財務管理提供一些參考和借鑒。

【關鍵詞】 商品流通 企業(yè)并購 財務整合

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是促進企業(yè)快速發(fā)展的有效手段。隨著同行業(yè)間的市場競爭力加大，企業(yè)并購的速度和規(guī)模也得到明顯的提升。并購不僅僅是兩個企業(yè)形式上的融合，而是以資本控制為中心，通過科學的管理模式來達到預期效果的系統(tǒng)運作過程。企業(yè)并購之后只有實現(xiàn)快速的財務整合、文化融合，才能夠表現(xiàn)為經(jīng)營的提升以及企業(yè)價值的增值，才會實現(xiàn)兩企業(yè)的雙贏。如果并購之后在財務管理方面依然采用粗放式管理，由于商品流通企業(yè)資金流量大、業(yè)務多、商品流通種類繁雜，很容易發(fā)生資金鏈斷裂的情況，讓新企業(yè)陷入財務風險中。因此無論是母公司還是子公司，在并購之后都要重新審視自身的財務管理體系，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的各項問題并及時解決，為降低財務風險，提升企業(yè)價值打好基礎。

一、商品流通企業(yè)并購后財務整合的重要性

（一）財務整合是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保障

企業(yè)并購是母公司戰(zhàn)略擴張的有效手段，也是提升自身的市場競爭力和綜合實力的必然趨勢。在完成并購之后，雖然母公司有百分之六十以上的股份、實現(xiàn)了絕對控股，但是新公司的發(fā)展規(guī)劃依舊要綜合母公司和原有公司的實際情況來確定，并且應該制定統(tǒng)一的管理綱要。本公司日常經(jīng)營涉及到母嬰、食品等五大業(yè)務類別，商品種類繁多、資金流量大，這對于財務管理提出了更為嚴格的要求，如果財務沒有實現(xiàn)整合或者整合效果不佳，會出現(xiàn)風險增高、企業(yè)資產(chǎn)機構不合理、投資效率低等一系列問題，只有制定統(tǒng)一的財務管理標準，加強財務管理內(nèi)部控制與審計，才能提升企業(yè)的財務管理水平，達到企業(yè)并購的預期目的，實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（二）財務整合是保障母公司和新企業(yè)發(fā)揮財務協(xié)同效應的前提

實現(xiàn)了財務整合，母公司和新公司能在某些方面實現(xiàn)統(tǒng)一。例如兩企業(yè)的納稅和避稅問題，如果二者的財務管理都沒有統(tǒng)一的標準，在避稅方面的行為就無法實現(xiàn)統(tǒng)一，增加財務人員的工作量，也不利于母公司對子公司的良好控制。通過財務整合，能夠最大限度的實現(xiàn)并購后的財務協(xié)同效應，兩企業(yè)能夠在投資機會把握以及現(xiàn)金流的存放上互相補充，提升了財務管理的可靠性。

（三）財務整合是企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的基礎

新企業(yè)無論從內(nèi)部控制水平還是抗風險能力上較老企業(yè)相比有很大的差距，如果財務管理過于粗放，沒有統(tǒng)一的管理標準，會造成資源利用方面效率較低，或者造成企業(yè)人力物力資源的浪費。在實現(xiàn)母子公司的財務整合后，財務管理水平趨于統(tǒng)一，二者的財務指標具備了比較性，這樣在發(fā)現(xiàn)二者財務管理水平上的差距之后能夠互相補充、借鑒，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，對提升資源的利用率有著積極的作用。

（四）財務整合是母公司加強對子公司控制的有效手段

在并購過程中母公司會持有子公司最少60個百分點，雖然具備控股權，但是畢竟還有一部分股權在他人手中，如果對子公司的控制力度不足，對母公司而言也是一種控制力的削弱。在財務整合的過程中可以在子公司建立一套以財務管理為核心的內(nèi)部控制體系，突出母公司的主體地位，對本公司的商品采購、出售、物流管理等主要運作項目進行風險控制，從而實現(xiàn)對并購企業(yè)的有效管控，提高資產(chǎn)的整體運作效率和抗風險能力。

二、商品流通企業(yè)并購財務整合過程中存在的問題

（一）企業(yè)管理者對財務整合的重要性缺乏認識

有些企業(yè)在并購后沒有對于財務管理等進行有效的控制，而是任其發(fā)展，將重點放在了如何擴大經(jīng)營規(guī)模，如何開展項目投資問題上，忽視了最為本質(zhì)的財務整合問題。這種過分追求經(jīng)濟效益的做法沒有足夠的措施應對風險的發(fā)生，容易造成資產(chǎn)的流失。企業(yè)并購是目標企業(yè)資產(chǎn)總量增加的過程，因此在新公司成立的初期由于大量資金的支撐無論是在經(jīng)營能力還是業(yè)務范圍上都會取得較好的受益。但如果沒有及時進行財務整合，這種良好的發(fā)展勢頭就是一種表面現(xiàn)象，在過渡消耗企業(yè)資產(chǎn)和資源后，子公司的運作能力會急轉(zhuǎn)直下，最終失去了市場競爭力，嚴重時會出現(xiàn)破產(chǎn)。

（二）企業(yè)的財務整合制度不健全

從目前商品流通行業(yè)企業(yè)并購財務整合的實際情況來看，很多子公司的財務整合中沒有統(tǒng)一的執(zhí)行標準，整合制度不健全。財務人員在工作中積極性不高，由于沒有具體的財務核算標準，在財務工作中無法做到有據(jù)可查，再加上商品流通企業(yè)財務數(shù)據(jù)繁多，種類復雜，財務人員的職責和義務沒有合理劃分，最終導致各項工作趨于形式，無論是預算、核算還是總結(jié)以及報表的繪制缺少實質(zhì)性數(shù)據(jù)作為保障，出現(xiàn)了以偏概全的情況，對子公司的管理產(chǎn)生不利影響。

（三）企業(yè)并購之后缺少詳細的財務整合計劃

企業(yè)并購的初衷是通過并購來擴大公司的經(jīng)營規(guī)模，提高母公司的市場競爭力，而對于并購之后如何快速提升子公司的經(jīng)濟效益、實現(xiàn)子公司的長遠發(fā)展沒有具體的計劃。換言之，子公司只考慮了如何將目標企業(yè)并購過來，而對于其發(fā)展前景并沒有做太多的規(guī)劃。在財務整合方面，沒有具體的制度促使子公司和母公司的財務管理快速實現(xiàn)融合，在預算管理、內(nèi)部控制方面也缺乏相應的制度作為保障，這不僅對子公司的發(fā)展是不利的，也是對自身不負責任的一種體現(xiàn)。

三、商品流通企業(yè)并購后如何進行財務整合

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，重視財務整合

子公司的財務整合工作應該從基礎開始，母公司的管理者要充分意識到目標企業(yè)同意并購，正是由于靠自身的實力已經(jīng)無法在激烈的市場競爭中贏得一席之地，只好被大型上市公司并購從而獲得資金上的支持。因此母公司管理者不要忽視眼前的利益，在并購之后要積極開展財務整合，從而實現(xiàn)對子公司的有效控制，及時將目標公司的財務管理方式進行更新，和自己的財務管理相融合，為子公司的更進一步發(fā)展打好基礎。

（二）財務整合中實現(xiàn)資金集中管理

針對當前商品流通行業(yè)的現(xiàn)狀，建議借財務整合這一過程，實現(xiàn)集團企業(yè)資金集中管理。資金集中管理是今后集團企業(yè)財務管理的一大趨勢，對于提升子公司的財務管理質(zhì)量，加強母公司對子公司的財務控制有重要意義。

公司并購實際是目標企業(yè)總資產(chǎn)增加的一個過程，如果在財務整合的過程中母公司對子公司的控制不足，很容易發(fā)生財務舞弊等情況，造成資產(chǎn)的損失，而資金集中管理能夠有效解決這一問題，它能將子公司閑置資產(chǎn)集中起來，實現(xiàn)各個子公司之間資金的合理調(diào)配，提高了資金的利用率。

通過實行資金集中管理，對公司手中的流動資金必定有所限制，這樣子公司有時會出現(xiàn)資金不足的情況，為了提升資金的利用率，子公司管理者必然會加強財務預算編制和執(zhí)行，加強審計監(jiān)督，通過這種方式提高了公司的預算管理水平和內(nèi)部審計水平，對子公司而言也是不錯的結(jié)果。

（三）實行分權責任制，建立績效評價體系

當前子公司財務管理存在一崗多人的現(xiàn)象，這對于明確財務人員職責，提升職工積極性有一定的阻礙。實行分權責任制，能夠明確每個工作人員的職責和義務，實現(xiàn)不相容崗位分離，合理利用人力資源。為了提升工作人員的積極性，要建立績效評價體系，對一個財務管理周期內(nèi)財務人員的工作情況進行評價總結(jié)，根據(jù)評價情況對員工進行獎罰。

（四）制定詳細的財務整合計劃

由于母公司是上市企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模大，并購企業(yè)數(shù)量較多，如果沒有詳細的財務整合計劃，在整合的過程中容易出現(xiàn)混亂。對此應該針對每個目標企業(yè)的實際情況制定專門的財務整合計劃，建議在母公司財務部門找一名財務人員作為子公司財務整合的帶頭人總領財務整合工作，同時也擔任著財務監(jiān)督的角色。只有具備合理合法的財務整合計劃，子公司的各項活動才能夠有目標的展開，企業(yè)才會實現(xiàn)長遠發(fā)展。

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