國有集團公司資金集中管理改革及其成效研究

劉新峰

摘要：資金集中是資金管理能否取得成效的基礎和關鍵。E集團公司通過資金集中管理改革，形成了以資金中心為依托的集約型資金管理模式，該模式采用“資金池”+“收支兩條線”的方式，通過“一個集中，二個平衡，三個強化”，取得了財務費用顯著降低、融資能力顯著提高、風險預警能力顯著提高、工作效率顯著提高等四個成效。E集團公司的資金集中管理模式可為其他國有大型企業(yè)公司資金集中管理改革提供有益借鑒。

關鍵詞：資金集中管理；國有集團公司；改革；效益

一、問題的提出：資金分散管理的弊端

企業(yè)集團是指以資本（產(chǎn)權關系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調行動的企業(yè)群體。由于企業(yè)集團內部各子（分）公司群體眾多，法人地位獨立，在發(fā)展初期，資金往往分散在各子（分）公司，由各子（分）公司獨立管理。資金分散管理，使企業(yè)集團面臨眾多問題：各子（分）公司資金盈缺不平衡，集團總部資金調度面臨困難；銀行賬戶多、資金分散，資金收益低，資金合力難發(fā)揮；銀行存款、貸款雙高，財務費用高；集團總部作為管理機構現(xiàn)金流入有限，融資話語權、議價能力低等，因此，實施資金集中管理，強化資金控制，實現(xiàn)資金高效運轉，對于企業(yè)集團是十分有必要的。本文以E集團公司為例，說明如何實施資金集中管理以及資金集中管理可以帶來哪些成效。

E公司成立于2009年，至今已發(fā)展為擁有38家子公司，行業(yè)涉及文化旅游、金融服務、商貿(mào)物流和新型城鎮(zhèn)化建設四大產(chǎn)業(yè)板塊的大型企業(yè)集團，集團總部為管理型總部。隨著集團規(guī)模持續(xù)擴大，子公司層級愈加復雜，資金分散管理所帶來的賬戶林立，存款貸款雙高，財務費用快速攀升等問題開始出現(xiàn)，如不加以解決，將嚴重制約該集團公司的快速發(fā)展。

二、資金集中管理改革

為解決資金管理中出現(xiàn)的問題，E集團公司于2015年4月設立資金中心推進資金集中管理改革。這種以資金中心為依托的集約型資金管理模式采用“資金池”+“收支兩條線”的方式，在管理特征上體現(xiàn)為：“一個集中，二個平衡，三個強化”。

（一）一個集中：資金集中管理

實施資金集中管理，首先要實現(xiàn)的就是資金的集中。為實現(xiàn)資金集中，E集團公司總部本著“不用賬戶全部撤銷，保留賬戶限制用途，既要滿足融資需要，又要實現(xiàn)資金集中”的原則組織力量對下屬單位的418個銀行賬戶進行了清理，選定了農(nóng)行、工行、建行三個資金池賬戶，要求各成員單位在三個資金池銀行選定一個銀行開立一個收入專戶，用于收取本單位全部款項，資金流量大的單位每日下午17：00歸集，資金流量較小的單位每周四下午17：00歸集，歸集后收入賬戶余額為0。通過收入專戶管理，實現(xiàn)了成員單位全部資金的及時集中，保障了資金池現(xiàn)金流入的穩(wěn)定性，資金集中是資金管理能否取得成效的基礎和關鍵。2016年，E集團公司實現(xiàn)所屬成員單位集中資金150余億元。

（二）二個平衡：集權與分權的平衡、內部與外部的平衡

1.集權與分權的平衡

資金集中管理以后，資金的調配權全部集中到E集團公司總部手中，但各成員單位都是獨立經(jīng)營的責任主體，因此如何避免過度集權導致成員單位正常生產(chǎn)經(jīng)營受到影響，激發(fā)成員單位積極性的問題就顯得格外突出。為此，資金中心在運作之初就明確了資金管理的原則：資金歸屬不變，即各成員單位對自己的資金擁有所有權和支配權，這種權利不因資金存放地點的變化而改變；主體資格不變，即各成員單位仍是獨立的經(jīng)營核算單位，不因資金中心的運營而影響其收入結算和資金使用的獨立性。不改變成員單位的所有權和支配權，實行收支兩條線管理，誰的錢進誰的賬，充分發(fā)揮各成員單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時，通過設立支出專戶和計劃管理對成員單位的支出進行有效控制，實現(xiàn)了集權和分權的有效平衡，既實現(xiàn)了資金集中的效果又保障了各成員單位的積極性和自主性。

2.內部與外部的平衡

實施資金集中管理以前，各成員單位是相互獨立的個體，同外部供應商、稅務、金融機構都有獨立的平衡關系，但實施資金集中管理以后，資金被集中到E集團公司總部，支出受到嚴格控制，原有資金配置格局被打破，各成員單位同公司總部的內部關系、同外部單位的關系均發(fā)生了很大的變化，為此，資金中心采取積極措施建立新的內外平衡關系，將不利因素變?yōu)橛欣蛩?。針對資金集中以后，成員單位日均銀行流水降低從而影響銀行融資問題，資金中心加強同金融機構省行的高層對接，建立起由上之下的全方位銀企合作關系；針對資金集中以后，供應商擔心付款效率降低、稅收不能按時繳付的問題，資金中心通過成員單位編制資金計劃、自由支配支出賬戶、開立稅務專戶等方式，保障了成員單位不改變之前的資金支付安排。在新的平衡關系下，E集團公司同金融機構的關系更加穩(wěn)固，同供應商的合作更加深入，公司整體對外話語權顯著增強。

（三）三個強化：強化結算功能、監(jiān)控職能、融通職能

1.強化統(tǒng)一結算功能

統(tǒng)一結算即E集團公司成員單位統(tǒng)一在資金中心開立內部賬戶，通過內部賬戶核算各單位在資金中心的收支業(yè)務。各單位對外收支通過“收支兩條線”進行控制。資金中心通過收入戶集中上收成員單位全部收入款項，通過支出戶控制成員單位全部支出款項，支出金額受到各單位當月計劃和累計上存資金余額的雙重控制。各成員單位除收入戶和支出戶外一律不準使用其他賬戶進行資金收支。通過強化統(tǒng)一結算功能，確保了資金的體內循環(huán)，確保了富余資金及時集中，保障了資金池中資金流量的穩(wěn)定性。

2.強化監(jiān)控職能

監(jiān)控職能是指E集團公司通過資金中心對成員單位資金收支進行監(jiān)督和調控，使公司總部能夠及時掌握各成員單位的資金情況，對資金進行合理調配。

各成員單位的收入戶和支出戶均通過銀企互聯(lián)對接到資金中心資金管理系統(tǒng)，資金中心可以實時查看成員單位的賬戶金額，實時掌握成員單位資金狀況，一旦發(fā)現(xiàn)有大額資金可實時上收。對于月度用款成員單位均應申報資金支出計劃，計劃內的資金支出方可申請下?lián)?，下?lián)芎罂勺灾鬟M行對外支付，凡超出計劃的部分必須申請調整計劃，對于虛報計劃導致下?lián)苜Y金閑置的情況，當月及時收回資金，并對虛報單位進行懲處，防止成員單位虛報資金計劃導致資金閑置。資金中心通過資金管理系統(tǒng)對成員單位的收支賬戶進行實時監(jiān)控，確保收入資金及時入池，支出資金按計劃有序進行。endprint

3.強化融通職能

對于大型企業(yè)集團來講，實現(xiàn)內部資金融通是降低資金成本最便捷的路徑。E集團公司通過收支兩條線將成員單位暫時閑置和分散的資金集中起來，形成資金池，再以內部借款的方式將資金調劑給有資金缺口的成員單位，實現(xiàn)了集團公司內部資金的相互調劑余缺，減少了外部融資，提高了資金使用效率，解決了存款和貸款雙高的問題。同時，資金池龐大的現(xiàn)金流提高了公司的信用評級，提高了融資能力，增強了公司的整體實力。

三、資金集中管理的成效

通過上述改革，E集團公司強化了收付計劃職能、監(jiān)控職能、融通職能，突出集中管理資金的優(yōu)勢，取得了四個方面的顯著成效：財務費用顯著降低、融資能力顯著提高、風險預警能力顯著提高、資金工作效率顯著提高。

（一）財務費用顯著降低

集約型資金管理模式實施以前，E集團公司旗下子公司122家，在21家銀行開立賬戶418個，資金分散在如此眾多的賬戶上，資金合力被分散殆盡，存款、貸款雙高，財務費用快速攀升。集約型資金管理模式實施以后，一是通過資金集中，實現(xiàn)了閑置資金的歸集，形成現(xiàn)金池，理財收益大大升高；二是通過資金的規(guī)模效應，融資議價能力提高，融資成本大幅降低，相比同期節(jié)省財務費用上億元；三是集團成員單位之間資金調劑使用，減少集團融資總額，節(jié)約融資成本1.12億元。

（二）融資能力顯著提高

集約型資金管理模式實施以前，由于E集團公司集團總部作為管理總部無經(jīng)營性資金流入，后期投資主要依靠融資解決，通常情況下融資到賬后即被分解到成員單位用于投資，因此，E集團公司集團總部日常資金存量較小，影響了E集團公司在金融機構的信用評級，從而影響了整體的融資能力。集約型資金管理模式實施以后，資金池平均余額在15億元以上，資金池資源成為各金融機構爭搶的對象，相應的融資能力也大大提高：一是整體信用評級提高，由2A提高到2A+；二是議價能力顯著提高，2016年的新增融資成本同比下降29.91%。三是各成員單位融資能力普遍提高。各成員單位一改之前依靠總部借款支持的局面，紛紛依托總部信用獲得獨立融資；四是授信總額大幅提高，2016年各金融機構實質性授信總額同比增長53.21%，遠超實際需求，授信機構從25家擴大到32家，同比增加28.00%。

（三）風險防范能力顯著提高

對于一個年資金進出量超過500億元的投資公司來講，資金低效配置、資金鏈斷裂等資金風險不容小覷。集約式資金管理模式實施以前，資金風險的防范主要靠人工手動完成，效率低，效果不理想，資金低效配置的問題時有發(fā)生。集約型資金管理模式實施以后，E集團公司根據(jù)公司業(yè)務特點不斷完善資金集中管理系統(tǒng)功能，防范資金風險：收入準時上收，積沙成塔，避免了資金的閑和散；實時監(jiān)控收支，實現(xiàn)資金高效運轉；信貸統(tǒng)籌管理，使集團總部及時掌握整體債務情況，預判資金余缺，提前進行資金籌劃，避免信用風險。集約型資金管理模式使E集團公司總部實現(xiàn)了對資金從近期到遠期的統(tǒng)籌管理，資金風險得到有效控制。

（四）資金工作效率顯著提高

集約型資金管理模式實施以前，E集團公司采用現(xiàn)金周報進行資金管理，即各成員單位在每周一上午11：00前將上周資金狀況上報E集團公司總部，再由總部財務人員進行匯總整理使用，當有個別單位有大額存量資金時，同其協(xié)商后手動上劃至總部，此管理方式在下屬單位數(shù)量不多時收效較好，但隨著下屬單位數(shù)量的快速增加，手工操作時效性差、準確性低、工作效率低等問題開始顯現(xiàn)。集約型資金管理模式實施以后，E集團公司開通了銀企互聯(lián)，實現(xiàn)了公司需求和銀行業(yè)務的無縫對接；開發(fā)了符合E集團公司業(yè)務特點的資金管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金收支信息共享、上收下?lián)茏詣涌刂?；實現(xiàn)了資金業(yè)務、銀行業(yè)務和賬務處理的一體化、自動化；內部結算系統(tǒng)實現(xiàn)了資金處理不落地，工作效率大大提高。

四、結論

通過上文論述可見，E集團公司通過資金集中管理改革，財務費用顯著降低、融資能力顯著提高、風險預警能力顯著提高、資金工作效率顯著提高，成效顯著。這些成效的取得，得益于一系列科學高效、體系嚴密、權責明確的改革舉措。這些舉措包括，設立資金中心，專門負責資金的集中管理；不改變成員單位的所有權和支配權，實行收支兩條線管理，強化計劃管控，既實現(xiàn)資金集中的效果又保障各成員單位的積極性和自主性，實現(xiàn)了集權和分權的有效平衡；調整成員單位與金融機構、供應商等組織的新的內外平衡關系，將不利因素變?yōu)橛欣蛩?；通過強化統(tǒng)一結算功能，確保資金體內循環(huán)，保障了資金池中資金流量的穩(wěn)定性；通過內部資金融通，降低資金成本，提高了融資能力?？傊?，E集團公司初步創(chuàng)造出了一套國有大型企業(yè)集約型資金管理新模式，可為其他公司資金集中管理改革提供有益借鑒。

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（作者單位：湖北省鄂西生態(tài)文化旅游圈投資有限公司）endprint