葉開甫

島 君 說

2017年收入破6000億元！這是華為前不久交出的答卷。

從這一指標考量，華為約等于3個萬達、4個阿里、5個中興、6個小米、10個茅臺……

談起華為，人們首先會想到那個神秘、火爆的“軍人總裁”任正非，然而在華為多年持續(xù)快速的成長中，有一位女強人同樣功不可沒。

她是決定華為何去何從的關鍵人物；低調(diào)神秘，與任正非如出一轍。

她和任正非一外一內(nèi)，一唱一和，默契配合近20年。

任正非不喜社交，“甘于平淡”，專心幕后管理；她則長袖善舞，英文流利，在對外事務上游刃有余，成為華為另一張名片。

她是任正非的副手、華為董事長孫亞芳。

狼性十足的華為向來人才濟濟，從不缺少功勛卓著的封疆大吏，也不乏李一男這樣的少年天才。

能與任正非比肩的，為何是她？

意外當選的“特殊董事長”

起初華為并沒有董事長一職，公司里里外外都由任正非一人承擔。

1998年前后，華為頻頻受困于營銷戰(zhàn)術、股權、貸款等問題，分身乏術的任正非深感公司對外溝通的重要性。

這個時候，他做出了一個讓內(nèi)部人也頗為驚訝的決定：提議孫亞芳出任董事長。要知道，對于一般公司來說，董事長都是負責戰(zhàn)略規(guī)劃與指揮的最高決策人。

1999年，開在深圳麒麟山莊的股東代表大會，氣氛詭異而凝重。大會召集了所有副總裁再加上幾個財務部的資深工作人員，大家面面相覷，誰也不敢相信，眼前這位相貌頗顯年輕的女輩，竟是任總提議的董事長候選人，而且是唯一候選人。

任正非解釋說：“我年紀大了。沒有精力去處理社會上的各種關系。孫亞芳同志年富力強，善于處理各種復雜的社會關系。我將集中精力做好公司內(nèi)部的管理工作。請大家選舉孫亞芳為公司董事長”?！?/p>

但公司高層仍有一些反對意見，上午并沒有馬上表決。

休會期間，任正非單獨找一些高層干部進行談話，當然，沒有人確切地知道具體內(nèi)容。

下午，進行無記名投票。在等待計票結(jié)果期間，任正非像是提前了卻一樁人生大事，面色非常輕松愉快。

計票結(jié)果，全票通過。孫亞芳正式成為華為董事長。

晚宴上，平時從不敬酒的任正非，一反常態(tài)，頻頻向大家敬酒，自己也喝了很多。

然后消息很快傳到外界，有媒體一度誤解，孫亞芳任董事長，意味著任正非不再是華為“老大”。直到后來人們才逐漸明白，任正非（副董事長兼總裁）是絕對的一把手，孫亞芳還是位居其后，作為二把手負責公司一切對外事務協(xié)調(diào)。

任正非稱此舉是“有自知之明”，所以要“耐得住寂寞，甘于平淡”。

“救過華為的命”

孫亞芳的成長路徑是這樣的：電子科技大學畢業(yè)，做過技術員、研究所教師，34歲時加入華為，從基層一步步走到今天。

1989年，處于草創(chuàng)時期的華為舉步維艱，資金周轉(zhuǎn)常常面臨困難。出于對華為的模式的信心，孫亞芳利用自己的關系搞定了貸款，幫助任正非渡過難關。因而外界認為，她“救過華為的命”，對任正非有知遇之恩。

便是在這樣一個時期，一直在穩(wěn)定、體面的國家機關工作的孫亞芳，正式加入華為，并很快顯示出過人的格局和膽識。

當時，華為因貨款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴重問題，全體員工連續(xù)幾個月沒發(fā)工資、士氣低落，甚至到了紛紛請求辭職的地步。此時華為收到一筆貨款，公司高層在一起研究這筆錢該怎么用，任正非一時也拿不準該怎么辦，因為缺錢的地方實在太多。

最終，一個剛進入公司不久的女性站出來，用與其外表不匹配的果敢給任正非做了決定：先發(fā)放員工的工資要緊。于是，等待多月的員工們領到拖欠已久的工資，干勁馬上上去了，公司內(nèi)部各種問題迎刃而解。新產(chǎn)品很快研制出來，華為順利走出困境。

這個人正是孫亞芳。

孫亞芳外形秀麗、舉止有禮，名校畢業(yè)的學歷背景加之國家機關工作熏陶出來的知性氣質(zhì)，對于當時處于發(fā)展初期、人才相對匱乏的民營企業(yè)華為來說，可謂一股清流。

外界普遍認為，大學時期就擅長組織活動的孫亞芳，“口才和風度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個外交高手”。并且在電信部門工作多年的孫亞芳，也是華為與電信合作這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人。

給華為打下“兩個烙印”

外界給孫亞芳貼了很多標簽，比如“華為女皇”、“國務卿”、“至尊紅顏”等，以示她在華為的盡享尊榮。但其實這些稱號單獨拿出來，都不足以概括她在華為的作為和成績。

打造華為“狼性”營銷鐵軍

打江山時期，主管市場工作時孫亞芳認為，華為研發(fā)技術與競爭對手相差無幾，很難憑其拉開差距，而建立嚴密市場體系可以讓華為領先于對手、出奇制勝。

自1996年開始，在華為工作七年的孫亞芳著手建立華為“狼性”市場銷售體系，并因此得以在一眾能人悍將中脫穎而出，確立自己實力派的地位，《福布斯》雜志曾評價她為“市場殺手”。

關于這支“狼性”隊伍的作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)斗力，曾在華為從事人力資源工作、華為先進考核體系和任職資格體系的主要參與人之一湯圣平在《走出華為》一書中描寫道：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會后，他也會摸過去把你找到。

在此“狼性”模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執(zhí)著、不屈不撓的進攻者。

輿論甚至認為，技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是，而華為營銷核心的核心就是孫亞芳帶領下的營銷鐵軍。

隨著華為逐漸壯大，孫亞芳又主導這只無往不利的營銷鐵軍實現(xiàn)了自我蛻變，業(yè)內(nèi)人士將其總結(jié)為三個階段：endprint

一是被比喻為“土狼”的階段。環(huán)境所限，土狼不捕食大型獵物，而以螞蟻為食，以此保證生存。華為早期，銷售人員多出于酒水、保健品等行業(yè)，依靠類似土狼的獵食風格和農(nóng)村游擊隊式的作戰(zhàn)打法，搶占市場縫隙。

這種市場策略初期保證了企業(yè)的生存，但是隨著行業(yè)發(fā)展，逐漸難以應對不斷上移的總部集中采購模式。

二是被比喻為“獅子”的階段。如同在非洲大草原上奔跑的獅子用尿液圈定領地一樣，在市場大發(fā)展中，華為培養(yǎng)起來一批善于分割市場、經(jīng)營領地并能協(xié)同作戰(zhàn)的“獅子”型營銷干部。他們接受市場洗禮并迅速成長為具有全球視野的行業(yè)精英。

這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

三是被比喻為“大象”的階段。大象體量巨大、團隊出行、抗風險能力強，不以其它動物為食。隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰(zhàn)略合作、卓越運營和風險管控。這時，一批研發(fā)和服務型的營銷干部被塑造出來。

他們能夠站在運營商立場思考問題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢共同規(guī)劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創(chuàng)性地將這種基于服務運營商體系的營銷能力復制到企業(yè)客戶和個人客戶市場上來，形成三個“象群”，為其業(yè)務問鼎全球打下基礎。

導演“集體辭職”，建立“能上能下”人才機制

眾所周知，人才是企業(yè)最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優(yōu)秀業(yè)績重要的多。

1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。細心的孫亞芳觀察到，華為各地銷售主管人員已開始躺在功勞薄上吃老本了，領著高薪的“銷售元老”不思進取，終日渾渾噩噩。她覺得讓這些人繼續(xù)在高位上無所作為，公司前景堪憂。

于是，孫亞芳“導演”了一場對華為來說影響深遠的“集體辭職事件”。

時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一份。

這次內(nèi)部整訓活動歷時一個月左右，也是華為第一次大規(guī)模人事改革。最終，有六名地方辦事處主任被撤下來，營銷隊伍中高達30%的人失去了崗位。

這次被稱作“再創(chuàng)業(yè)”的運動，在華為內(nèi)部引導了一場員工怎樣跟隨公司發(fā)展，實質(zhì)上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，后來經(jīng)常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根?！?/p>

2011年，《財富》中文版發(fā)布“中國最具影響力的25位商界女性”排行榜，華為董事長孫亞芳登頂榜首，排在其后的是珠海格力電器總裁董明珠?！敦敻弧方o出的評語是：“狀元”孫亞芳不僅是中國商界女性中最出色的一位，她也是榜單中唯一一位掌管世界500強企業(yè)的實權派。

最懂任正非的“孤獨”

孫亞芳在華為的地位，可謂“一人之下、萬人之上”。

公司雖然還有幾位常務副總裁，但是都需要直接或間接向?qū)O亞芳匯報。任正非在公開場合也都是以“孫總”相稱，對其他副總裁則直呼其名。

其實，對于企業(yè)的二把手的特殊地位，就賦予了其獨有的處世哲學：不僅充當老板的“外腦”，而且還要成為“懂”老板的人。

任正非對新事物的觀察和學習能力極強，但傳說因脾氣暴躁，時常覺得屬下難以領會他的意圖。只有孫亞芳總是能領悟任正非的思想，并用女性特有的細膩，將其春風化雨般地傳遞到公司各個角落。

二人同喜歡用“戰(zhàn)爭方法論”作為比喻，來論述華為的市場得失及公司戰(zhàn)略。任正非的講話中，多次引述孫亞芳的話和觀點。

坊間流傳的一個故事，在李一男“背叛”任正非之后，面對任正非的失望與憤怒，孫亞芳給出了“不要挽狂瀾于既倒的英雄”的獨到見解，其中對治理公司的認識一針見血。這被解讀為最“合”任正非心意。這篇文章隨后被刊登在《華為人》報上。

實際上，近幾年來華為的高層管理人員震蕩頗多，元老級人物出走的事件屢見報端，但作為非華為創(chuàng)業(yè)元老的孫亞芳，卻能在“任正非+孫亞芳”這個最核心的管理班子中屹立不倒。

在中國，恐怕再沒有第二個大企業(yè)的最高層像他們這樣，在近20年時間里一直是最佳拍檔。

在她和任正非的共同領導下，華為成長為一家具有約18萬名員工，業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)，服務全世界三分之一以上人口的巨型公司。

孫亞芳與任正非的默契被外界追慕，人們套用歌名稱之為“左非右芳”。endprint