申學清

城商行起源自城市信用合作社，伴隨中國經(jīng)濟發(fā)展而不斷發(fā)展壯大，近十幾年來步入快速發(fā)展通道，行業(yè)地位、品牌形象持續(xù)提升，步入快速發(fā)展的“黃金十年”。隨著近兩年中國經(jīng)濟進入新常態(tài)、息差收窄、監(jiān)管趨嚴、金融科技的全面滲透，城商行的生存環(huán)境日益嚴峻，進入發(fā)展“后黃金時期”。能否經(jīng)受住考驗，實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展，考驗的是每家城商行的能力。

新形勢下城商行推動能力建設十分必要

發(fā)展要與自身的人員、技術、管理能力相匹配，才能實現(xiàn)穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。銀行的管理能力，是一家銀行應對形勢變化、推進改革創(chuàng)新、保持健康發(fā)展具備的綜合素質。從銀行經(jīng)營角度出發(fā)，能力直接表現(xiàn)為資負、營銷、風控、運營等各條線的管理水平和工作質量，從軟實力的角度出發(fā)，也表現(xiàn)為人員素質、科技水平、創(chuàng)新水平、領導力、執(zhí)行力、企業(yè)文化等。

當前，銀行業(yè)發(fā)展正面臨著“歷史未有之變局”：既有經(jīng)濟下行、利率市場化、金融科技發(fā)展、嚴監(jiān)管的疊加沖擊， 又有規(guī)模增長放緩、盈利增速下滑、風險持續(xù)暴露的多重挑戰(zhàn)。銀行發(fā)展已從高資本消耗、高成本、高風險偏好的粗放式發(fā)展轉為講質量、重效益、可持續(xù)的集約式發(fā)展。這些都對銀行的管理能力提出了更高要求，誰抓住了能力建設的“牛鼻子”，誰就贏得了未來發(fā)展的主動權。城商行加強能力建設是基于以下幾方面因素：

一是適應競爭形勢的需要。利率市場化進程提速，受資金市場持續(xù)緊張、資金成本上升等多種因素影響，銀行利差急劇收窄；另外，伴隨著監(jiān)管趨嚴，業(yè)務發(fā)展進一步受限，銀行間對優(yōu)質資產、優(yōu)質企業(yè)、優(yōu)質負債的競爭更加白熱化。在國有大型商業(yè)銀行和股份制銀行的規(guī)模、資金、人才、技術、管理等強大優(yōu)勢面前， 城商行面臨的行業(yè)競爭壓力加劇。只有提升管理能力，塑造核心競爭力，城商行才能在銀行間激烈競爭中立足生存。

二是適應監(jiān)管形勢的需要，2018年中央經(jīng)濟工作會議把防控金融風險列為今后三年“三大攻堅戰(zhàn)”之首。銀行業(yè)監(jiān)管正從單一監(jiān)管向協(xié)調監(jiān)管、從“呵護式”監(jiān)管向“長牙齒”監(jiān)管轉變，而且會越來越細、越來越嚴。城商行加強能力建設，提升管理質量和水平，也是順應監(jiān)管形勢的需要。

三是實現(xiàn)“彎道超車”的需要。隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等信息技術的進步和應用，金融與科技進一步深度融合?？萍家殉搅艘酝鳛榻鹑诜铡芭浜险摺焙汀爸С终摺?的角色，演變成金融服務創(chuàng)新的“引領者”。大力發(fā)展金融科技，提升科技引領能力，為城商行趕超同業(yè)，實現(xiàn)“彎道超車”提供了重要契機。

城商行能力建設方面存在明顯問題

根據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)，城商行資產規(guī)模由2007年末的3.3萬億元，增長到2017年6月末的29.7萬億元；同期占銀行業(yè)市場份額由6.4%增至12.23%。近十年來，城商行的資產擴張速度每年均超過銀行業(yè)平均水平。與1995年相比，城商行整體利潤水平增長超過40倍，除個別年份低于股份制銀行外，城商行近十年的年均利潤增速仍處于行業(yè)最高水平。與過去自身相比，城商行的管理能力有了較大提升，但與業(yè)務快速擴張相比，大部分能力提升速度還是較為滯后。主要體現(xiàn)在：

一是基礎能力存在短板。人才結構不合理，人才引入不到位，人力資源體系不完善，執(zhí)行不到位，管理型、創(chuàng)新型、專業(yè)型人才方面存在缺口，跟不上機構和業(yè)務發(fā)展需要；創(chuàng)新水平層次較低，多為模仿式、跟隨式創(chuàng)新，原創(chuàng)性創(chuàng)新能力不強；資本、財務和資產負債精細化管理水平不高，手段較為粗放。

二是風險內控體系還不健全。逆周期風險防控體系還不健全，信用風險防控形勢嚴峻，成為侵蝕利潤、危及健康發(fā)展的第一隱患；存款穩(wěn)定性差、期限錯配問題突出，流動性風險的預判、應急工作還不到位；金融市場業(yè)務的交易能力、風險識別及控制能力等都有有待加強。

三是科技水平較為薄弱。除個別先進城商行（如江蘇銀行的“智慧江蘇銀行”）在科技領域取得了顯著成效外，城商行整體信息科技實力較弱，對業(yè)務支撐力度還不夠；對于能塑造未來發(fā)展格局的金融科技類創(chuàng)新，城商行更是鮮有建樹。近年來，大型銀行通過收購、投資、戰(zhàn)略合作等方式紛紛布局大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能。他們可以通過雄厚的資本金、數(shù)量眾多的網(wǎng)點和規(guī)模優(yōu)勢，來降低和稀釋科技創(chuàng)新投入的巨大成本；而城商行則無法同他們站到同一起跑線，與大銀行的科技差距有拉大趨勢。

面對市場形勢的劇變，城商行發(fā)展面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，業(yè)務增長動力不足、盈利增長困難、風險防控形勢嚴峻， 這與自身的能力薄弱不無相關。城商行能力薄弱除了有經(jīng)營管理中重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略，重眼前、輕長遠，對能力建設的重視不夠、著力不夠的主觀原因外，還有著深刻的歷史環(huán)境原因：

從外部環(huán)境看，城商行過去十幾年快速增長，很大程度上得益于趕上了歷史機遇，而非自身能力的提升。中國經(jīng)濟維持高速增長，利率管制下呈現(xiàn)“制度紅利”，加之中國的金融抑制導致金融需求遠遠大于金融供給，居民和企業(yè)的金融需求無法獲得滿足。銀行業(yè)金融機構“躺著也能賺錢”。隨著經(jīng)濟運行進入增速換擋、結構調整的“新常態(tài)”，利率市場化加快推進，金融脫媒不斷提速，外部“紅利”消失殆盡。城商行的能力薄弱自然就暴露無遺。

從歷史上看，城商行由城信社改制而來，是化解地方金融風險的產物，因此大部分城商行在成立之初便背負了沉重的歷史包袱，有著基礎薄弱的先天不足。為適應競爭形勢，城商行把主要資源和精力放到業(yè)務拓展上，采取跟隨政策、模仿策略，以時間換空間，短時間內實現(xiàn)了飛躍式發(fā)展，但也留下發(fā)展模式偏粗放、業(yè)務同質化嚴重的弊病，能力薄弱的短板并未真正補齊。

從自身情況看，除少數(shù)城商行完成上市、引進戰(zhàn)投，建立現(xiàn)代公司治理體制外，大多還是由地方政府控股，市場化程度普遍不高，現(xiàn)代公司治理結構“形似” 而非“神似”，行政化色彩濃厚，運行機制較為僵化，很容易導致人員思想陳舊、觀念落后、能力不足，同時相互扯皮、推諉責任、官僚習氣盛行，企業(yè)組織效率和活力下降。這些都導致城商行能力建設工作長期不見起色。

城商行在能力建設方面進行了有效探索

部分城商行已經(jīng)充分認識到能力建設的重要性和意義，并在能力建設方面進行了有效探索。

江蘇銀行的智慧戰(zhàn)略

江蘇銀行一直致力于建設“特色化、智慧化、綜合化、國際化”的一流商業(yè)銀行。2014年，江蘇銀行實施了以互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)應用為核心的技術驅動，持續(xù)推進業(yè)務線上化，打造“智慧江蘇銀行”，取得了顯著成效。

一是智慧風控。自主研發(fā)了“融創(chuàng)智庫”大數(shù)據(jù)平臺和“月光寶盒”大數(shù)據(jù)風控平臺，基于企業(yè)納稅信息、個人公積金繳存信息、個人繳稅、網(wǎng)絡交易等大數(shù)據(jù)信息和大數(shù)據(jù)風控技術，通過黑名單、反欺詐、評級評分、風險定價、額度測算、智能調查、決策審批、風險預警等關鍵節(jié)點，全面提升貸前、貸中、貸后的全流程管理質量。二是智慧營銷。自主研發(fā)了“筋斗云”大數(shù)據(jù)營銷平臺，建立平臺化、產品化的營銷機制，通過“精準篩選客戶、精準挖掘需求、精準定制服務”解決傳統(tǒng)營銷模式中“客戶在哪里？需求是什么？需要什么服務？”三大難題。三是智慧管理。以“智多星”大數(shù)據(jù)分析平臺為載體，打通FTP、成本分攤、貸款定價、績效考核等系統(tǒng)間的壁壘，及時展示機構、條線維度綜合回報水平，實現(xiàn)產品、客戶維度盈利情況深入挖掘，將有限資源有效配置。四是智慧運營。江蘇銀行的直銷銀行近期推出了互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)“智能運營”新模式，利用互聯(lián)網(wǎng)技術的可視化、精準化和敏捷化特性，借助實時交易大數(shù)據(jù)、在線變化趨勢大數(shù)據(jù)的交叉綜合研判，對直銷銀行系統(tǒng)響應速度、實時在線業(yè)務數(shù)、實時在線客戶數(shù)和交易故障四大模塊實現(xiàn)了前、中、后臺多個系統(tǒng)24 小時不間斷實時監(jiān)控。目前江蘇銀行的數(shù)據(jù)庫已基本建設完成，并開始轉型“數(shù)據(jù)供應商”，為其他銀行和企業(yè)提供數(shù)據(jù)服務。

寧波銀行的人才戰(zhàn)略

寧波銀行早在2008年就開始實行“人才戰(zhàn)略”，一是創(chuàng)辦銀行大學。與臺灣金融研修院合作創(chuàng)辦寧波銀行大學，實行二級管理體制，下設專業(yè)學院、區(qū)域分校。二是實行“五年百人計劃”。與戰(zhàn)略投資者新加坡華僑銀行合作，每年投入500萬美元，選拔20人到新加坡華僑銀行進行為期1年的工作和學習，儲備管理人員和業(yè)務骨干。三是完善培訓體系。建立高校學者、科研機構專家、監(jiān)管機構領導、行業(yè)優(yōu)秀高管及內部骨干的師資隊伍。針對員工不同的崗位和責任建立分層分類的課程體系，確保每個員工在每個職業(yè)發(fā)展階段都得到針對性培訓。

目前寧波銀行8 0 、9 0 后人員占比87%，本科以上人員占比94%，人員結構呈高學歷化、年輕化的趨勢，為寧波銀行的快速發(fā)展提供強大支撐。

鄭州銀行的能力建設項目

引入一流外腦，提升全面能力。引入全球知名的麥肯錫公司，實施商貿物流銀行、零售轉型和信用風險項目。圍繞咨詢項目落地，改革優(yōu)化組織架構，引入先進管理理念、工作方法，重新梳理風險管理體系、監(jiān)督運行體系，調整風險組織架構，配齊配強風險條線隊伍；進一步明晰合規(guī)、風控、內審“三道防線”職責；建立了銷售檢視、審批檢視、集中培訓等工作機制，同步開展骨干客戶經(jīng)理、產品經(jīng)理、審批人隊伍建設，全面提升行業(yè)研究能力、風險把控能力，以及科技支撐、產品支撐和人力資源支撐能力。麥肯錫項目合作的意義不僅在于業(yè)務的落地，更在于鍛煉隊伍、提升能力。

注重“外引、內訓”，提升人才支撐能力。圍繞“人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理，再到人力資本管理”的目標，引入頂尖智庫，高標準制定人力資源三年規(guī)劃。一是引進高端人才。常態(tài)化開展獵頭招聘、社會招聘，不拘一格從同業(yè)、咨詢公司、科技公司引進各類人才；建立“工資特區(qū)”，對金融市場、投行、外匯、金融科技等相關人才，建立有競爭力、清晰透明的工資特區(qū)標準，吸引外部優(yōu)秀人才，激勵人才快速成長。二是培育內部人才。建設區(qū)分條線、區(qū)分類別、區(qū)分層級的學習培養(yǎng)體系，將學習能力與成長晉升、績效考核掛鉤，充分調動員工自主學習的積極性；建立和完善內部人才合理流動機制，形成“能上能下、能進能出” 的良性流動循環(huán)；建設“鄭銀大學”，逐步在各個條線建立一支高素質人才隊伍。

圍繞新技術開發(fā)應用，提升科技水平。一是加快建設新一代信息系統(tǒng)。新一代核心系統(tǒng)建設是按照滿足未來10年發(fā)展要求，對現(xiàn)有科技平臺的一次全面升級改造；大力拓展新技術在金融領域應用， 在河南省首推“指靜脈”存取款、人臉識別取款服務，在生物識別技術應用方面走在全國銀行前列。二是成立大數(shù)據(jù)中心。致力于專業(yè)化、精細化開展大數(shù)據(jù)工作， 建設數(shù)據(jù)自助分析平臺、實時交易監(jiān)控系統(tǒng)、反欺詐系統(tǒng)，利用機器學習技術，發(fā)揮好大數(shù)據(jù)在決策、風控和營銷中的作用，力爭三年內達到行業(yè)領先水平。三是成立金融科技創(chuàng)新實驗室。在做好傳統(tǒng)的瀑布式開發(fā)模式的同時，依托金融科技創(chuàng)新實驗室，組建敏捷開發(fā)團隊，推進科技架構整合、模塊化及測試導向的開發(fā)，構建敏捷開發(fā)及傳統(tǒng)開發(fā)并行的雙速IT模式。四是加強與一流金融科技公司的合作。引進先進理念、技術和最新科研成果，積極探索人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、區(qū)塊鏈等前沿性科技研究，做好技術儲備。

完善創(chuàng)新體系，提升創(chuàng)新水平。在制度層面，從創(chuàng)新全流程角度進一步優(yōu)化創(chuàng)新制度，建立高效明晰的創(chuàng)新管理機制和權責相匹配的創(chuàng)新管理、考核和獎懲機制，充分激發(fā)部門和員工的創(chuàng)新積極性。在管理層面，建立創(chuàng)新業(yè)務評審小組，完善創(chuàng)新項目分級管理機制、創(chuàng)新工作協(xié)調機制、創(chuàng)新后評價機制和創(chuàng)新項目風險管理機制，定期對創(chuàng)新項目進展情況進行檢視，并納入部門的KPI考核，多管齊下加強創(chuàng)新全過程管理。在實施層面，建立戰(zhàn)略課題研究機制，該項工作已經(jīng)實施多年，成為引導工作思考、理論研究的有力抓手，也為創(chuàng)新工作提供了思想源泉；建立創(chuàng)新實驗室，組成跨業(yè)務、跨部門的項目集中創(chuàng)新研發(fā)團隊，運用敏捷迭代式開發(fā)模式，推動前沿性創(chuàng)新項目快速推進。

運用先進手段和工具，提升精細化管理能力。一是推進管理會計應用，建設定價模型和產品定價體系，建立內部資金轉移定價機制，準確計量每筆資產、負債業(yè)務的收益和資金成本，逐步構建對產品、客戶、個人的科學評價體系。二是加大財務管控力度，逐步形成以資金管理為核心，以成本管理為重點的財務控制管理體系；科學編制預算，實行全方位、全過程、全員的預算管理，全面推進在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化內部管理， 提高控制和約束能力；開展投入產出分析，根據(jù)成本收益比來確定每一個機構、每一個崗位、每一項支出的選擇；在保證戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展前提下，通過完善費用配置、優(yōu)化費用結構，合理安排和控制各項費用支出。

有效推動城商行加強能力建設

中央金融工作會議指出，金融要“緊緊圍繞服務實體經(jīng)濟、防控金融風險、深化金融改革三項任務”，為城商行未來發(fā)展指明的了方向。城商行首先要戰(zhàn)略方向清晰，堅持有所為有所不為，根據(jù)當?shù)貐^(qū)位特點，找到具有發(fā)展?jié)摿?、契合自身特點的市場定位，堅定不移走差異化、特色化發(fā)展道路。其次要加強能力建設，強本固基、夯實基礎，盡快補齊能力短板，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

一是持續(xù)加強能力提升工作。城商行應認清形勢，順應形勢，處理好舍與得、快與慢、速度與質量的關系，把持續(xù)提升能力作為工作的重中之重，在補齊短板的同時，逐步引領行業(yè)發(fā)展，變劣勢為優(yōu)勢，實現(xiàn)能力提升和轉型發(fā)展的“代際飛躍”。一方面持續(xù)加強基礎管理工作。從技術創(chuàng)新、組織架構改革、信息管理、風險控制、用戶體驗等方面尋求突破口， 提升管理能力，提高管理效率；建立人才梯隊和人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)一批專業(yè)化的人才隊伍，形成一批業(yè)務精專、行業(yè)領先且創(chuàng)新意識強的專業(yè)人才隊伍。另一方面要在未來科技領域持續(xù)發(fā)力。高度重視并開展金融科技創(chuàng)新，積極學習借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，借助區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新興技術推動金融業(yè)基礎IT架構升級換代、引領金融服務模式變革，力爭在新一輪的技術創(chuàng)新中走到行業(yè)前列，實現(xiàn)“彎道超車”。

二是做好長期規(guī)劃和短期“速贏”的結合。一方面，能力提升是一個長期性工程，需要做好長期作戰(zhàn)的準備，對自身能力進行全面診斷，對于提升各項能力制定長期規(guī)劃、定出階段性實施目標，并列出具體計劃，有序推進實施。另一方面，能力提升是一項系統(tǒng)性工程，每家銀行發(fā)展水平不一樣、能力基礎不一樣，需要提升的重點也各有不同，這就要求城商行根據(jù)自身發(fā)展實際，從最欠缺、最薄弱、最容易見成效的地方入手，哪里薄弱補哪里， 做好短期內、重點領域的“速贏”。

三是做好“內腦+外腦”的結合。受歷史和現(xiàn)實條件制約，城商行在解放思想、開闊眼界、運用前沿技術方面，還存在“短板”。這就要求城商行善于借助外力，站在巨人的肩膀上提升能力。如加強與金融科技公司、頂級咨詢公司的戰(zhàn)略合作，或引入實力雄厚的戰(zhàn)略投資者，全方位進行組織架構優(yōu)化、業(yè)務流程規(guī)劃、人員素質提升、科技系統(tǒng)建設等工作，學習借鑒對方的先進理念、管理方法和工具， 全面提升能力。

第五次全國金融工作會議提出“大力發(fā)展中小金融機構”，這為新時代城商行等中小銀行發(fā)展指明了前進方向，提供了發(fā)展機遇。但同時我們必須清醒地看到， 新常態(tài)下，商業(yè)銀行資產規(guī)模與凈利潤增速放緩，不良貸款率上升；利率市場化導致息差不斷收窄，傳統(tǒng)存貸款業(yè)務面臨挑戰(zhàn)；金融科技快速發(fā)展改變了金融活動方式，傳統(tǒng)經(jīng)營模式遭遇沖擊。機遇與挑戰(zhàn)并存，危機與希望同在。在中國銀行業(yè)金融機構的大家庭中，城商行無疑是一個最具創(chuàng)新動力、最具發(fā)展活力的群體。中國特色社會主義進入新時代，城商行能抓住能力建設這個“牛鼻子”，相信一定也能邁入新時代、開辟新紀元。

（作者系鄭州銀行行長）