效率決定效益。

阿里原B2B總裁衛(wèi)哲講過這樣一段話：很多創(chuàng)始人都不重視效率，他們覺得只有傳統(tǒng)企業(yè)才追求效率。其實恰恰相反，互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。

他舉的例子是阿里巴巴中供鐵軍。這個地面推廣團隊5 000人對應著50億元營業(yè)額，人均效能100萬元。而從這個團隊里走出的滴滴程維、前美團COO于嘉偉、去哪兒總裁張強，對效率指標都是極致追求。

對內(nèi)，表現(xiàn)為人效，對外，表現(xiàn)為商業(yè)模式。比如滴滴為什么成功，就是因為它節(jié)約了消費者無序等待的時間，提升了行業(yè)整體效率。

效率是什么？效率是沒有多余動作。不管是要素驅(qū)動經(jīng)濟還是創(chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟，核心問題都是提升整個社會的運轉(zhuǎn)效率。這是商業(yè)社會進化的本質(zhì)和關鍵。

歡迎來到極致效率時代

這是一場技術(shù)引爆運動

技術(shù)是商業(yè)的第一生產(chǎn)力。

毫不夸張地說，每一次重大技術(shù)創(chuàng)新都會在全球范圍內(nèi)掀起波瀾壯闊的變革，人類用新技術(shù)去提升生產(chǎn)效率，提高生活水平，創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，產(chǎn)生更為巨大的能量。

農(nóng)耕時代，以種植和養(yǎng)殖為主的農(nóng)業(yè)技術(shù)，使人力和畜力得到結(jié)合，推動了糧食生產(chǎn)、運輸?shù)男?，有效促進了人口增長。之后，一系列工業(yè)革命相繼而來，機器逐漸解放雙手，實現(xiàn)了規(guī)?；墓I(yè)生產(chǎn)。進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的革新更為迅速、頻繁，生產(chǎn)效率和社會效率呈幾何式提升。

我們可以看到這樣一幅技術(shù)引爆效率的圖景：

生產(chǎn)自動化提高了工廠的效率，一方面，工業(yè)機器人的應用讓工人從那些簡單、重復、危險、繁重的崗位中解放出來；另一方面，生產(chǎn)工藝革新和更加先進的設備，降低了工人勞動強度，提升人均工時效率。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動下的農(nóng)業(yè)信息化和智能化轉(zhuǎn)型，對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品流通等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)進行了深度改造，提升了農(nóng)業(yè)運營效率和質(zhì)量。粗放低效的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式，正在逐步變成智慧農(nóng)業(yè)、精準農(nóng)業(yè)和高效農(nóng)業(yè)。

無論是實體門店還是電商，傳統(tǒng)零售的“人、貨、場”都會受到空間和時間的限制。新零售則可以通過互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、VR、人工智能等技術(shù)運用，徹底打通虛擬與現(xiàn)實各個環(huán)節(jié)，打破消費空間和時間的限制、商品種類和數(shù)量的限制，使得整個商品在生產(chǎn)、流通、配送、服務的過程中變得更加高效。

無處不在的數(shù)字化和信息技術(shù)，不僅深刻影響著人們的衣食住行，也將徹底改變?nèi)伺c機構(gòu)之間的互動、協(xié)作方式。以眼下炙手可熱的區(qū)塊鏈技術(shù)為例，這種分布式記賬的數(shù)據(jù)庫技術(shù)從本質(zhì)而言是一種安全的交易協(xié)議，可共享和編程，任何單一用戶都無法控制它，但所有人都能監(jiān)督它。未來，隨著區(qū)塊鏈技術(shù)衍生出更多的應用場景，將有效解決相關領域的交易效率。

由此可見，技術(shù)驅(qū)動帶來的效率革命，將持續(xù)推動商業(yè)世界的繁榮進步，促使產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、用戶關系的迭代與進化。而每一次新舊技術(shù)替換的過程，就是效率從低維邁向更高維度的過程。

我們終將迎來極致效率的時代。

身段敏捷才有競爭力

從研發(fā)設計到生產(chǎn)，如何更快地把你的產(chǎn)品呈現(xiàn)在終端消費者面前？

那些保持競爭力優(yōu)勢的企業(yè)，給出的答案是：第一，優(yōu)化管理流程，提高組織效率；第二，優(yōu)化業(yè)務流程，提高供應鏈效率。

一家公司的組織效率往往取決于其管理流程是否科學、高效。過去，很多公司采取“中央集權(quán)制”式的產(chǎn)品開發(fā)模式，研發(fā)部門開發(fā)什么產(chǎn)品，市場部門就賣什么產(chǎn)品。在這個過程中，一些業(yè)務部門由于責任不明確，不僅對公司一線服務支持不到位，還頻繁出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。

對于這種情況，華為掌門人任正非曾有過一針見血的表述：“前方的作戰(zhàn)部隊只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。”

意識到問題之后，很多公司把統(tǒng)一銷售模式調(diào)整為項目制，把原有的各個業(yè)務部門打散，用項目管理把研發(fā)、產(chǎn)品、采購、銷售、服務人員有機組合在一起。每個項目小組對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負責，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程。這樣一來，不僅縮短了決策過程，還提升了內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，業(yè)務流程的優(yōu)化同樣重要。以服裝企業(yè)為例，一件高質(zhì)量的西服從布料到成衣上市至少要經(jīng)歷300道工序。在這個復雜、漫長的鏈條上，每一個節(jié)點都可以輻射出更多的環(huán)節(jié)，牽一發(fā)動全身。大多數(shù)傳統(tǒng)服裝供應鏈體系，充滿著很強的計劃性，而在用戶需求多變，購買高頻、碎片的電商時代，這種供應鏈體系很難適應終端的需求。

于是，許多服裝企業(yè)通過流程改造，把計劃導向的“做了再賣，品種多而全”，變成了需求導向的“以銷定產(chǎn)，多款少量”；把整齊劃一的剛性供應鏈變成了模塊化的柔性供應鏈。這樣一套快速靈活、反應及時的供應鏈體系，才能及時把終端的需求變現(xiàn)。

事實上，對于任何企業(yè)而言，流程優(yōu)化都是提高經(jīng)營效率的有效抓手，每一次結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，都代表著對于市場變化的適應。

在傳統(tǒng)以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，運作復雜、效率低下等問題層出不窮。面對不斷變化的市場環(huán)境和終端需求，企業(yè)要不斷改進、優(yōu)化管理流程和業(yè)務流程，保持身段的敏捷性。

優(yōu)化流程不僅僅是做正確的事，還意味著如何做正確的事。

動能改變潮水方向

管理學大師彼得·德魯克說：“企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>

傳統(tǒng)商業(yè)時代，受技術(shù)革新速度影響，商業(yè)模式創(chuàng)新相對緩慢。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新技術(shù)躍遷帶來的效率提升，從根本上改變了商業(yè)底層邏輯，使得大量商業(yè)模式創(chuàng)新成為可能。O2O、C2B、共享經(jīng)濟、社群經(jīng)濟、跨境電商、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)……一大批依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的業(yè)態(tài)和公司涌現(xiàn)，推動著各個細分領域?qū)崿F(xiàn)變革。

電商提高了購物效率，滴滴、Uber提高了出行效率，臉書、微信提高了傳播效率，Airbnb、閑魚提高了資產(chǎn)使用效率；共享單車替代3千米距離內(nèi)的步行，外賣O2O替代外出就餐，在線教育替代實體培訓。從這當中可以看出，正是由于技術(shù)、服務、用戶之間的連接和重構(gòu)，內(nèi)部鏈條被激活，導致了商業(yè)模式的根本性改變。

細看商業(yè)模式創(chuàng)新畫布，從某種角度而言，都是“效率驅(qū)動型”創(chuàng)新。它們通過要素重組和服務效率提升，創(chuàng)造出了用戶認同、市場接受的新價值，產(chǎn)生了顯著的“倍增效應”。這種新價值在一定程度上改變了競爭的維度、方向和核心。比如，外賣的第一要素可能不是口味，而是及時性；快剪的核心競爭力不是洗剪吹服務，而是速度；社區(qū)O2O的優(yōu)勢不在于產(chǎn)品和服務種類的豐富，而是“上門”。

事實上，任何商業(yè)模式的設計和誕生都不是在真空中進行的，而是基于市場環(huán)境、行業(yè)趨勢、用戶需求去構(gòu)建的。一種好的商業(yè)模式，一定是解決效率問題的結(jié)果—產(chǎn)品服務效率、用戶體驗效率、平臺反應效率。舉個例子，外賣公司追求配送準時率，為此他們會不斷地優(yōu)化運力和配送路徑。而互聯(lián)網(wǎng)貨運平臺為確保載貨效率，會不斷完善后臺算法、數(shù)據(jù)模式，提高車貨匹配率。

商業(yè)模式創(chuàng)新代表著潮水流動的方向，而效率則扮演著動能轉(zhuǎn)換角色。一種商業(yè)模式本身的爆發(fā)力和可持續(xù)性到底有多強，很大程度上取決于對效率的提升能力。你的商業(yè)模式是否降低了原有模式下的成本、是否為行業(yè)鏈條提供了更高的效率、是否為終端顧客提供了更有價值的服務。這當中，所謂的產(chǎn)品思維、用戶思維，其實都是在效率思維下考慮進行的。

商業(yè)收益的本質(zhì)是增長和效率，換句話說，一切不以提高效率為前提的商業(yè)模式都是沒有競爭力的。

生產(chǎn)效率

重新認知機器之心

單純“機器換人”帶來的高效率只是智能制造的手段，而效率驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)型和模式變革才是智能制造的終極意義。

制造領域的效率提升，很大程度上來源于對生產(chǎn)過程的理解。大到一輛汽車、一臺冰箱，小到一瓶飲料、一件襯衫，生產(chǎn)效率都關乎終端產(chǎn)品競爭力。

“工欲善其事，必先利其器”。當前，幾乎所有生產(chǎn)型企業(yè)都把智能制造作為轉(zhuǎn)型升級的方向，但智能制造并不僅僅只是技術(shù)設備層面的更新?lián)Q代，更在于對主營業(yè)務和產(chǎn)品深度認知之后的效率驅(qū)動行為。

近年來，飛鶴奶粉實現(xiàn)高速增長，2017年業(yè)績同比增長60%，主營業(yè)務收入超過70億元，領跑國產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉市場。飛鶴乳業(yè)從黑龍江一家區(qū)域乳企崛起為全國性乳企的過程中，奶粉品質(zhì)是其核心抓手。圍繞這一認知核心，飛鶴通過智能制造改進生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)效率。

一聽飛鶴奶粉的生產(chǎn)周期只需2個小時，高效的背后是一套快、準、穩(wěn)的生產(chǎn)系統(tǒng)。

飛鶴牧場每頭奶牛的脖子上都拴一套電子身份識別牌，奶牛進入擠奶廳時，有專門儀器掃描識別卡，記錄每頭奶牛的上工時間、奶量等詳細信息，保證了牧場工作人員信息采集的及時性和準確性以及奶源質(zhì)量可追溯。

為提高牛奶液體轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返男什⒆畲蟪潭缺Ａ裟唐窢I養(yǎng)，飛鶴奶粉制造廠都建在離牧場半小時運輸距離之內(nèi)。飛鶴智能工廠的生產(chǎn)線實行自動化流程，從收奶到蒸發(fā)濃縮、噴霧干燥、流化冷卻以及智能包裝，一滴牛奶都看不見。同時，飛鶴所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了數(shù)字化和可視化，對關鍵的控制參數(shù)實現(xiàn)了精準控制，降低了人為操作的失誤率。

成品奶粉制作完成后將進入7天的待檢期，檢驗合格后第 8天就可以發(fā)貨進入市場。正是憑借著一套高效的智能生產(chǎn)系統(tǒng)，飛鶴確保了奶粉品質(zhì)和生產(chǎn)效率這兩個核心競爭要素，為其爆發(fā)式增長提供了驅(qū)動力。

海爾是另一個對主營業(yè)務的效率驅(qū)動有核心認知的典型。

早在數(shù)年前，張瑞敏就看到了傳統(tǒng)制造業(yè)從大規(guī)模生產(chǎn)向個性化定制轉(zhuǎn)型的趨勢，因此試水互聯(lián)工廠，大踏步向智能制造探路。幾年下來，8個“以用戶為中心，人單合一”的海爾互聯(lián)工廠全面落地，并借助定制交互平臺，實現(xiàn)了迅速響應用戶個性化需求，從而完成大規(guī)模定制。目前，海爾互聯(lián)工廠定制占比57%，訂單交付周期縮短50%，效率提升60%。

一方面，在生產(chǎn)端，海爾互聯(lián)工廠的大型裝備的自動化率高達70%以上，實現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)高精度下的高效率；另一方面，在供給端，用戶可根據(jù)個人喜好，選擇產(chǎn)品功能、材質(zhì)、尺寸、顏色等，這些定制化的模塊組合經(jīng)用戶在線上選擇下單后，會實時反饋給海爾互聯(lián)工廠，海爾只需根據(jù)訂單需求完成應用模塊組裝即可。這種用戶需求與工廠的無縫對接，大大降低了生產(chǎn)周期和貨品交付時間，實現(xiàn)了從“庫存驅(qū)動生產(chǎn)”到“訂單驅(qū)動生產(chǎn)”，從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。

智能制造貫穿設計、生產(chǎn)、管理、服務等制造活動各環(huán)節(jié)，具有信息深度感知、智慧優(yōu)化決策、精準控制執(zhí)行等功能。它對生產(chǎn)方式、管理方式、用戶關系乃至商業(yè)模式都能起到較大的變革作用。因此，單純“機器換人”帶來的高效率只是智能制造的手段，而效率驅(qū)動的企業(yè)轉(zhuǎn)型和模式變革才是智能制造的終極意義。

打破世界的運作規(guī)則

速度不是衡量效率唯一的要素，生產(chǎn)流程中的成本管理和產(chǎn)品利潤同樣是效率要素。

長期以來，企業(yè)用于產(chǎn)品開發(fā)的方法都是一種線性流程，采用創(chuàng)意生成、審查、產(chǎn)品設計、開發(fā)、商業(yè)化、定價的連續(xù)步驟。這種傳統(tǒng)的線性流程方法依然在許多成熟的產(chǎn)業(yè)中廣泛應用，但卻在實施過程中導致了很大程度的效率流失。

但請記住，提高流程效率并不代表只能做減法。日本小家電公司巴慕達隨著業(yè)務增長過快，產(chǎn)品項目增多，內(nèi)部開始越來越追求開發(fā)速度。這時，創(chuàng)始人寺尾玄發(fā)現(xiàn)，他很難對每一個項目進行有效管理。雖然產(chǎn)品銷量上升很快，但卻沒有帶來相應的利潤—開發(fā)階段擬訂的成本總是無法匹配最終產(chǎn)品的制作要求，只能在過程中增加成本投入。為此，寺尾玄著手改造產(chǎn)品開發(fā)流程。

在此之前，巴慕達一直是從創(chuàng)意到商品化進行連貫作業(yè)的，工程具體可分為核心理念構(gòu)造實驗、產(chǎn)品開發(fā)、量產(chǎn)化等部分。而新的流程則將工程分為“確認核心理念”“確認技術(shù)”“確認產(chǎn)品”“確認量產(chǎn)”4個階段，明確每個階段的品質(zhì)、成本、日程3個要素。相比之前，新的流程辦法更強調(diào)“確認”，因此每個階段都需要獲得董事會的認可后，才能開展下一個階段的工作。

巴慕達采用這套流程之后，產(chǎn)品開發(fā)所消耗的時間反而是之前的1.5倍，雖然看上去時間成本增加了，但由于初期就充分進行了技術(shù)討論而確保后期不必返工，所以最終降低了損耗，提高了產(chǎn)品利潤率。因此，速度不是衡量效率唯一的要素，生產(chǎn)流程中的成本管理和產(chǎn)品利潤同樣是效率要素。

如果說巴慕達是通過改變企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程獲取效率，那么汽車生產(chǎn)商Local Motors則是利用外部手段改造生產(chǎn)流程。

Local Motors沒有龐大的組裝車間，也沒有強大的銷售團隊，連CEO在內(nèi)只有十幾名名正式員工，但它卻以全球協(xié)作新平臺的角色，改變汽車行業(yè)的設計與制造。Local Motors發(fā)動所有人，只要對汽車設計有興趣，皆可以在其網(wǎng)絡社區(qū)上提交自己的設計，然后采購零件、完成組裝。

公司創(chuàng)始人約翰·羅杰斯將這種生產(chǎn)方式歸納為4個核心步驟：

1.分享整個設計和研發(fā)的流程。通過網(wǎng)絡社區(qū)，聚合起特定的汽車愛好者和設計者，讓人們參與設計、選擇車體、決定內(nèi)部細節(jié)與部件。

2.與頂級設備制造商合作，為開放設計提供最高級別的零配件。Local Motors不進行大規(guī)模生產(chǎn)，只有訂單產(chǎn)生時，才開始采購零配件，從而實現(xiàn)真正的零庫存。

3.分享底盤與車體的全部信息，使得車輛所有者、調(diào)校者、汽車維修公司輕松組裝部件。

4.堅持以“微型工廠”生產(chǎn)汽車，并服務本地市場。

Local Motors網(wǎng)絡社區(qū)活躍著100多個國家的8 000余名汽車設計愛好者，它們在2009年共同完成了全球第一輛眾包開源汽車，目前全球已經(jīng)上路的眾包汽車超過20輛。

Local Motors的汽車生產(chǎn)涉及4個關鍵詞：“社區(qū)”和“開源”代表智慧共享，“用戶參與制造”和“本地化生產(chǎn)”代表差異化的產(chǎn)品。

這是一種與傳統(tǒng)汽車巨頭截然相反的生產(chǎn)方式，它不僅縮短了個性愛好與產(chǎn)品化之間的距離，也讓小企業(yè)與巨頭同臺競爭成為了一種可能。

供應鏈效率

前進請加速

供應鏈不僅僅是靠人、流程、硬件設施等要素的簡單疊加，而是要通過技術(shù)手段去解決鏈條上各個環(huán)節(jié)之間的信息流通效率和協(xié)作效率。

在新技術(shù)策動商業(yè)發(fā)展的過程中，許多企業(yè)面臨的更大挑戰(zhàn)還在于，如何利用技術(shù)進行供應鏈變革，重構(gòu)生產(chǎn)供應效率。

上海來伊份大廈5樓，有數(shù)塊電子大屏，記錄著來伊份各個店鋪實時的銷售數(shù)據(jù)，以及物流中心的配送情況。這些不斷跳動的數(shù)字，是來伊份智能化運營的基礎。作為A股市場“零食第一股”，來伊份的供應鏈效率是其核心優(yōu)勢。

來伊份在線下?lián)碛? 500多家門店，線上有自營App與合作電商平臺，擁有2 000萬會員，產(chǎn)品達到700種，平均每隔3.6天就推出一種新品。如此多的門店、會員、產(chǎn)品數(shù)量以及高頻的上新節(jié)奏，對整個供應鏈體系支撐是一個非常大的挑戰(zhàn)。

事實上，來伊份在供應鏈管理上頗具前瞻性。早在十多年前，來伊份就通過與IBM、SAP、思科等IT巨頭合作，打造信息管理系統(tǒng)，支撐供應鏈高效運轉(zhuǎn)。來伊份通過信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)部資源與供應商資源的共享，所有供應商可以共享一個采購憑條，遠程查看產(chǎn)品的銷售趨勢、庫存量等，大幅提高了整個商品的生產(chǎn)周期、效率和周轉(zhuǎn)率。之后，來伊份又著手打造透明供應鏈，通過掃描產(chǎn)品“二維碼”，可以查詢產(chǎn)品在供應商、檢驗、倉庫、門店等各個環(huán)節(jié)的情況，實現(xiàn)了從原料到門店再到用戶的整體流程可視化。

對于來伊份而言，供應鏈的信息化和透明化，其核心問題都是為了解決長鏈條上信息不對稱導致的效率流失。在講究極致效率的商業(yè)環(huán)境里，供應鏈不僅僅是靠人、流程、硬件設施等要素的簡單疊加，而是要通過技術(shù)手段去解決鏈條上各個環(huán)節(jié)之間的信息流通效率和協(xié)作效率。

倉儲物流是供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)，事關企業(yè)產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)效率和抵達終端用戶的速度。近年來，電商業(yè)態(tài)呈爆發(fā)趨勢，隨著用戶需求趨于多樣化和個性化，企業(yè)的訂單處理也成呈現(xiàn)出“多品種、小批量、多批次、高時效”的特點。這對倉儲物流提出了更高的要求。

痛點之下，許多創(chuàng)業(yè)公司瞄準這一市場，通過智慧物流和倉儲機器人技術(shù)，提升物流作業(yè)效率，極智嘉和快倉就是其中的代表。

—倉庫里沒有工作人員頻繁走動，只看到機器人在快速移動，舉重若輕地搬運貨物，前進、后退、轉(zhuǎn)彎這種動作都難不倒它。這種“無人倉”場景正在各個行業(yè)中得到大規(guī)模運用。

極智嘉、快倉等公司通過移動機器人挑揀搬運貨架實現(xiàn)“貨到人”，可快速、靈活地部署于倉儲運作的各個環(huán)節(jié)，完成補貨、整箱揀貨、拆零揀選、退貨等物流作業(yè)。快倉接入天貓菜鳥倉儲系統(tǒng)后，菜鳥從原先的48小時發(fā)貨時間縮短到24小時，同時使整個作業(yè)揀選效率提升70%，減少人力近50%。

更為重要的是，極智嘉和快倉并非單純地出售機器人硬件產(chǎn)品，而是針對汽車、機械制造、冷鏈、零售、醫(yī)藥等垂直細分行業(yè)的業(yè)務模式，量身定制不同的應用場景，并提供智慧倉儲整體解決方案。

利用技術(shù)主導的產(chǎn)品級解決方案，對供應鏈上的某一個關鍵環(huán)節(jié)進行效率提升，不只是可以促進某個垂直行業(yè)的提質(zhì)增效，還能生成新的產(chǎn)品服務和商業(yè)模式。

成本大師是怎樣煉成的

迪卡儂用規(guī)?；?、集約化以及高度控制的方式管理供應鏈，降低了復雜度和生產(chǎn)成本，提高了供給端效率，在低價和品質(zhì)之間找到了一條有效的連接路徑。

供應鏈效率如何服務公司頂層戰(zhàn)略？這是一個值得探討的話題。

法國體育用品零售商迪卡儂在全球擁有約1 200家門店，年營收超過700億元。很多時候大家都把迪卡儂崛起的秘訣歸結(jié)于“場景體驗”，殊不知“高性價比”才是其核心競爭力所在。

在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項運動種類、超過35 000種運動產(chǎn)品，其中90%產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下的自有運動品牌。相比耐克、阿迪達斯，迪卡儂只賣幾十元的健步鞋、運動背包、T恤比比皆是，但這些低價產(chǎn)品絲毫沒有影響其品牌價值。

支撐這套“低價高品”體系的關鍵在于，迪卡儂有效地掌控了供應鏈的成本管理，使之能夠以低成本方案來提供風格獨特的產(chǎn)品和服務體驗。迪卡儂采取供應鏈一體化策略，從原材料采購到營銷渠道，迪卡儂構(gòu)建了包括研發(fā)設計、采購、OEM生產(chǎn)、物流、品牌、零售在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在這個過程中，迪卡儂搭建了四大核心原則。

1.先定價后設計，保證優(yōu)質(zhì)低價

為了降低成本，迪卡儂采用先定價后研發(fā)設計的方式，在產(chǎn)品設計開發(fā)的最初階段，工程師就要考慮兼顧產(chǎn)品功能性的同時嚴格控制產(chǎn)品成本。在確定產(chǎn)品的銷售價格后，產(chǎn)品設計師再在此基礎上從樣式、結(jié)構(gòu)上入手，完成產(chǎn)品的初步設計。同時，迪卡儂盡可能地選擇標準化的原材料或者模塊化的設計思路，將復雜度在設計源頭就很好地進行了控制。

2.全球采購，供應商嚴格審核

迪卡儂奉行全球采購，由世界各地的采購中心負責，集中全球所有門店產(chǎn)品需求，統(tǒng)一進行原材料采購并提供給OEM廠商進行代工生產(chǎn)。迪卡儂在全球23個國家設有采購中心，各采購中心嚴格挑選供應商。統(tǒng)一采購的規(guī)模效益使迪卡儂具備強大的議價能力，使其能以最低的成本獲得生產(chǎn)原材料，從而降低生產(chǎn)成本。

3.共同推進精益生產(chǎn)

迪卡儂與供應商的合作不僅僅來源于產(chǎn)品的開發(fā)和質(zhì)量管控，還與供應商一起持續(xù)推進生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，致力于精益化生產(chǎn)管理，保證最高性價比和可持續(xù)發(fā)展。“超高性價比”是迪卡儂與供應商的主要討論議題，在雙方達成共識后，省下來的每一分錢迪卡儂都會反映在產(chǎn)品價格上，讓消費者受益。

4.倉儲物流集約化管理

迪卡儂采取自建模式，在不同的區(qū)域設置相應的倉儲物流中心，覆蓋區(qū)域市場，并在全球門店和物流中心實施電子標簽全程可視化 ，方便在倉儲和運輸階段隨時對貨品進行追蹤。

由于多品類運營，物流中心可以快速地進行集貨和補貨，通過標準化運輸方案，大幅提高了物流的運作效率，保證倉儲的準確率，并降低成本。

一件產(chǎn)品在最初孕育的時候就壓低成本，并在整個供應鏈過程中嚴格執(zhí)行。憑借著對供應鏈全環(huán)節(jié)的掌控和成本控制，迪卡儂在確保利潤的同時實現(xiàn)了超高性價比，低于同市場上同類產(chǎn)品約20%。

供應鏈效率服務頂層戰(zhàn)略，迪卡儂具有典型的樣本價值。它圍繞“超高性價比”的市場競爭策略，用規(guī)?；⒓s化以及高度控制的方式管理供應鏈，降低了復雜度和生產(chǎn)成本，提高了供給端效率，在低價和品質(zhì)之間找到了一條有效的連接路徑。

終端價值效率

最快找到你的VIP

重塑用戶關系的關鍵是客情效率，要把最合適的貨賣到最需要的人手里。只要你足夠迅速，足夠精準，用戶價值終會“抵達”。

傳統(tǒng)零售時代，顧客對商家來說是“大家”和“所有人”，是一個面容模糊的消費群體。商家只能籠統(tǒng)地將顧客分為老客戶與新客戶，不知他們的個性偏好，也不知道他們?yōu)槭裁促徺I。新零售時代，“人、貨、場”的所有元素被重構(gòu)，終端用戶價值被進一步放大，因此能否高效經(jīng)營好核心用戶，并占領其消費認知將至關重要。

鴻星爾克在全國有著超過7 000家的門店，但“門店缺客流，有客流無轉(zhuǎn)化，有轉(zhuǎn)化難互動”是其過往面臨的3個核心痛點。為此，鴻星爾克有意識地在“會員”上做文章，試圖深度經(jīng)營核心用戶關系。

2016年8月，鴻星爾克部分門店接入支付寶的支付和會員系統(tǒng)，2017年6月，鴻星爾克整體接入支付寶會員體系，并與天貓共同打造智慧門店項目。接入支付寶之后，鴻星爾克會員數(shù)量大幅增長，在去年“雙12”期間，原本計劃招募10萬會員，結(jié)果最終找到14萬會員。

過去，鴻星爾克自己招募的會員很大一部分是“沉睡會員”，由于缺乏有效溝通渠道，復購率較低。事實上，零售行業(yè)傳統(tǒng)的會員卡體系一直存在諸多弊端：招募難，店員溝通成本大；會員數(shù)據(jù)割裂分散，統(tǒng)一數(shù)據(jù)難；營銷效率低下，難以形成轉(zhuǎn)化閉環(huán)；觸達難，缺乏有效溝通方式。

在接入支付寶會員體系之后，鴻星爾克的會員得到了“激活”。一方面，線上線下數(shù)據(jù)打通，沉淀了會員消費行為，可以相對精準地對其畫像；另一方面，為會員打上標簽后，可以針對性地進行精準營銷。比如，一個喜歡黑色運動服的會員到門店消費，這家店庫存中的黑色運動衣服就可以被優(yōu)先推薦。另外，他還會收到單獨推送的電子優(yōu)惠券，以此來最大程度地提高購買率和復購率。

把最合適的貨推賣到最需要的人手里，鴻星爾克憑借對會員群體的有效運營，將客單率提高了15%～20%，實現(xiàn)了新型用戶關系的進階。

在深度經(jīng)營用戶關系上，母嬰童連鎖賣場孩子王則通過自建服務生態(tài)，提高會員購買率。

孩子王會員數(shù)量達到1 379萬，銷售收入95%的流量來自會員，復購率約8成以上。之所以有如此給力的會員轉(zhuǎn)化，一個重要原因是孩子王把門店做成了一個母嬰社區(qū)。

孩子王門店長期舉辦各種親子互動、育兒顧問指導、DIY手工制作等線下活動，為會員提供知識講座、媽媽社交、產(chǎn)品分享等體驗服務。線上社區(qū)則按照寶寶年齡、居住區(qū)域來劃分，把兒歌、故事、育兒經(jīng)等重點關注內(nèi)容及時分享給會員。

孩子王還配置了2 000多名育兒顧問提供專業(yè)化的貼心服務。比如，為帶著嬰兒購物的顧客提供全程陪護，為哺乳期的顧客提供專區(qū)，形成售前了解顧客需求、售中傳遞產(chǎn)品知識、售后交流育兒經(jīng)驗的全周期服務。

可以看出，孩子王通過線下體驗和線上內(nèi)容營造，深度經(jīng)營用戶關系。它雖然把會員營銷看得很重，但并沒有通過大量廣告投放追求規(guī)模，而是把預算放在會員服務的精準性上。這種“超級用戶思維”在企業(yè)和顧客之間，建立了一種可持續(xù)可信任的關系。

重塑用戶關系的關鍵是客情經(jīng)營效率，只要你在尋找的路上足夠迅速，足夠精準，用戶價值終會“抵達”。

聽筷子掉落的聲音

消費升級演進之下，場景既是以人為中心的體驗細節(jié)，也是一種連接方式。企業(yè)應該借此建立高效的服務場景，強化用戶體驗。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，終端消費被細化成一個個“場景”。消費升級演進之下，場景既是以人為中心的體驗細節(jié)，也是一種連接方式。一方面，企業(yè)會根據(jù)場景設計產(chǎn)品功能，滿足用戶需求。另一方面，企業(yè)會建立高效的服務場景，強化用戶體驗。

中餐企業(yè)鼎泰豐一年賣出2 800萬個小籠包，門店一天翻臺十多次，這當中，除了高效的標準化流程，“用餐場景”的服務效率功不可沒。

鼎泰豐掌門人楊紀華有一句名言：“大多數(shù)顧客是沉默的，他們不說，不代表沒事，用心去理解他們?！睏罴o華要求員工必須“想在客人之前”，精準挖掘顧客隱藏在“冰山”之下的潛在需求。為此，鼎泰豐用了兩招：

第一，“讀心術(shù)”，在客人開口之前，說出他們的心意。

顧客A在桌上轉(zhuǎn)了一圈放置調(diào)味罐的轉(zhuǎn)盤，似乎在尋找什么，當他一抬頭，服務員會主動對上他的視線，“請問你是不是需要辣油”？顧客A驚訝點頭。顧客B是一名剛?cè)胱脑袐D，還沒待開口，服務員就先送上她需要的溫水。這些都是鼎泰豐通過長期觀察歸納的服務法則——顧客A在轉(zhuǎn)盤上轉(zhuǎn)了一圈，沒有拿出任何調(diào)料，推測他可能是吃辣的客人，而轉(zhuǎn)盤上并未放置辣油，需要專門送過去；顧客B是孕婦，通常是不喝茶的，但鼎泰豐會不斷為顧客添加熱茶，為了避免孕婦不自覺喝下太多熱茶，就提前送上溫水。

第二，“順風耳”，聽筷子掉落的聲音 。

在鼎泰豐的新員工培訓里，會有一項專門的“聽筷子掉落”的訓練課程，服務員需要學會聽辨筷子掉落的聲音方位，并且在第一時間朝正確的方向為顧客送過去。如果顧客的座位是在服務區(qū)域的交界處，當筷子掉落，還沒舉手，可能會有兩雙筷子同時送上。

除了“讀心術(shù)”與“順風耳”，鼎泰豐還非常善于服務?？?。每位員工會隨身攜帶一個小筆記本，上面記錄著?？偷男帐?、習慣、特征和喜好，方便隨時服務。

在很多消費場景中，服務不足，是怠慢；殷勤過頭，變成打擾。鼎泰豐這種“剛剛好的服務”往往能在對的時機，以對的方式滿足顧客需求，達成了服務場景效率的最大化。

搭建高效服務場景的另一種手段是“簡化”。起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一場理發(fā)行業(yè)的革命。這種模式最大的特色在于——只提供15分鐘內(nèi)的剪發(fā)服務，不燙、不染、不洗頭、不推銷、不辦卡。QB House用碎發(fā)吸附器替代洗頭，大大縮短了服務流程時間。

QB House的中國學徒“星客多”進一步升級了服務效率。為了體現(xiàn)“快”，星多客開發(fā)了預約系統(tǒng)、排號系統(tǒng)、發(fā)型師端管理系統(tǒng)等，用戶可以通過手機預約剪發(fā)，同時查看排隊情況，以節(jié)省等待時間。星客多還在門店設置觸摸屏，提供多種標準發(fā)型供用戶選擇，例如回家過年型、起床就走型等，這些發(fā)型都是根據(jù)季節(jié)、流行趨勢、適用場景等要素來綜合設計的。

天下武功，唯快不破。在“理發(fā)”場景中，QB House和星客多最大限度地減少服務環(huán)節(jié)，把成本投入到核心服務上，提高了理發(fā)效率，讓顧客在相對短的時間內(nèi)享受性價比更高的服務。當很多企業(yè)都試圖為用戶提供盡可能多的增值服務時，“快剪”卻利用反向思維，通過“去服務化”進行了效率重構(gòu)。

組織管理效率

干掉CEO之后

真正意義上的“自我管理”并不容易實現(xiàn)。但高效并極具人性化的組織依然值得我們向往和學習。

過去很長一段時期，組織變革的關鍵議題就是如何摒棄“大企業(yè)病”。大企業(yè)中央集權(quán)式的組織不僅使人與人之間的距離越來越遠，而且組織效率會越來越低下。

拉米茲·納姆曾在軟件巨頭微軟工作了13年，他通過研究發(fā)現(xiàn)，因為專注于自上而下的管理結(jié)構(gòu)，許多公司的信息流傳遞速度不可避免地減緩，甚至原地打轉(zhuǎn)。從高級管理層傳出的信息要通過各個層級緩慢地向下流動，最終導致一線員工用可能過時的信息去僵化地執(zhí)行一系列任務。拉米茲·納姆判斷，這種自上而下的組織架構(gòu)很可能會被自下而上的架構(gòu)打敗。

美國一家名為晨星的西紅柿加工企業(yè)，成立二十多年以來一直在嘗試“自我管理”。這家擁有400名員工的公司沒有老板，沒有CEO，也沒有晉升途徑，但它卻成為了全球最大的西紅柿加工商——每年加工番茄超過200萬噸，年產(chǎn)值超過40億美元。

那么，到底誰來負責晨星的日常運轉(zhuǎn)？馬特·里德利在《自下而上》一書中指出，西紅柿選品專家、負責采摘的農(nóng)場工人、西紅柿加工工人、辦公室會計都在參與晨星的管理。公司里沒有崗位描述或雇用合同，但會有一封員工自己撰寫的“同事理解備忘錄”，其中的責任劃分、績效指標、薪水等，也都由員工商量達成一致。

晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據(jù)，包括計算出投資回報率和凈現(xiàn)值。另外，他們還需要征詢同事的意見，如果有人希望增加業(yè)務部門的工資總額，就必須先說服同事。責任感深深植根于晨星的基因之中，雖然員工擁有很大的權(quán)力，但他們很少自作主張。

晨星這套“自我管理”機制源自于創(chuàng)始人克里斯·魯弗之手，他認為，“最佳的人類組織應該像志愿團體，沒有外人管理，而由參與者相互協(xié)調(diào)管理”。讓人意外的是，“自我管理”非但沒有導致混亂，反而一直運作得非常平穩(wěn)。

巴西塞氏企業(yè)是另一家“自我管理”的成功樣本。在塞氏企業(yè)，上班時間、工資福利、工會組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定。比如，員工可以協(xié)商并投票決定是否進入新的業(yè)務領域，或是從舊的業(yè)務領域中退出。這時，老板塞姆勒的投票只是公司3 000張選票中的一張。

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺得這會弱化公司自行前進的能力。為了避免這個問題出現(xiàn)，他找到的唯一途徑就是盡可能地遠離管理。

員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策，而領導者的責任只是創(chuàng)造一個環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來，并把這種理念傳達到公司的每個角落。但“自我管理”并不代表員工可以隨意而為，因為企業(yè)績效直接影響每個人的收入，所以他們不僅工作更加自覺，而且彼此之間相互監(jiān)督，每個人都會接受自己所在小組的考核。

過去十多年來，塞氏企業(yè)都實現(xiàn)了超過20%的年均增長，即便在巴西經(jīng)濟萎縮、通脹嚴重的情況下，它依然保持了較高增長。

戰(zhàn)略大師加里·哈默爾曾撰文指出，“隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級、規(guī)模和復雜性都在增加，因為管理人員也需要管理；大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持組織不至于因為太過復雜而崩潰。但這種發(fā)號施令式的管理，意味著很可能出現(xiàn)愚蠢的決策。”

事實上，對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，由于組織慣性的原因，真正意義上的“自我管理”并不容易實現(xiàn)，但晨星、塞氏企業(yè)這樣高效并極具人性化的組織依然值得向往和學習。

人是效率的第一要義

從“人”的角度出發(fā)，工作不僅意味著員工該做什么，還應該包括他們想做什么。當“個人驅(qū)動力”在管理創(chuàng)新機制下被無限激發(fā)時，它所產(chǎn)生的效率和效益將是“核爆級”的。

在大多數(shù)金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)管理體系中，組織行為是線性的，工作方式是線性的，項目管理的方法也是線性的。但這些企業(yè)相信，只要市場狀況保持不變，按照既定方式依然可以獲得穩(wěn)步增長。

“科學管理之父”泰勒最核心的觀點就是，用科學化、標準化的管理方法代替經(jīng)驗管理。以工作方式為例，泰勒認為，如果工人的工作變化很少，并且對操作方法進行科學設計，那么他們將變得高效。

在傳統(tǒng)制造業(yè)中，這種方式的確能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，但在很多人看來，卻限制了員工的潛力，束縛了他們擴大工作范圍的可能性，也阻礙了他們的工作積極性。一些制造型企業(yè)正嘗試改變這種現(xiàn)象，工人可以管理更多的生產(chǎn)流程，在需要的時候，他們可以選擇自己喜歡的崗位進行輪換。一項研究表明，這種模式下的工人比那些機械地重復同樣工作的工人更有熱情，可以轉(zhuǎn)化更大的生產(chǎn)力。

因此，科學化、標準化并非一成不變，從“人”的角度出發(fā)，工作不僅意味著員工該做什么，還應該包括他們想做什么。

在游戲界，Valve是一家神奇的公司。Valve出品的《半條命》《傳送門》等游戲曾風靡全球，2016年公司年收入超過30億美元。Valve以高度扁平自由的管理方式著稱，員工可以自行決定工作內(nèi)容。相比金字塔結(jié)構(gòu)，扁平化結(jié)構(gòu)可以消除所有組織障礙，提高團隊協(xié)作效率。

在Valve，員工不會被指定參與某一個項目，而是自行決定是否參與。每人都可以申報項目并自發(fā)組隊，如果其他員工認可項目價值，隨時都可以加入。Valve所有的辦公桌都裝有輪子，當某個項目啟動內(nèi)部招募時，員工就可以用自己的辦公桌“投票”，把桌子挪動到新項目所在區(qū)域。

盡管員工沒有固定的職責和限制，但每人會根據(jù)項目小組的需要，高效地為自己制定工作職責。如果有人“搬家”到其他項目小組，或者有項目小組更改了項目優(yōu)先權(quán)，每個組員都能改變角色去適應新的需求。在薪酬回報方面，每個項目小組將通過技術(shù)能力、產(chǎn)量輸出、小組貢獻度、產(chǎn)品貢獻度等重要指標對組員進行綜合評估。在整個管理過程中，公司只是扮演著各個項目組的“協(xié)調(diào)者”角色，幾乎沒有存在感。

每個員工在Valve扮演的角色是“流動”，既可以是戰(zhàn)略顧問、設計師，也可以是產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理；盡量最大化地提升人的自由、能力和創(chuàng)造力；這種管理方式在很大程度上了規(guī)避了“組織”對人的約束，提高了單位勞動產(chǎn)出和產(chǎn)品創(chuàng)新的效率。

類似這樣的“個人驅(qū)動力”的典范還有美國制造業(yè)巨頭戈爾公司。戈爾在全球擁有2 000項專利，涵蓋電子、醫(yī)療產(chǎn)品和聚合物加工等多個領域，而推動戈爾創(chuàng)新的主要引擎是員工擁有可以自由支配的時間。具體而言，每個員工每周都保證有半天的“自娛時間”，他們可以用來啟動自己選擇的項目。

事實上，戈爾的大部分產(chǎn)品突破都始于“自娛時間”的項目，吉他弦是其中一個經(jīng)典案例。這項業(yè)務的始作俑者戴夫·麥爾斯日常的主要工作是參與開發(fā)心臟植入裝置，他試圖把登山車閘線上的防磨涂層用于吉他弦，改善音質(zhì)。當時戈爾公司并沒有插足樂器產(chǎn)業(yè)，但仍然讓研發(fā)人員幫助麥爾斯。經(jīng)過不斷試驗，麥爾斯團隊發(fā)明了一種保持音調(diào)時間比普通琴弦長3倍的吉他弦，并由公司進行量產(chǎn)。如今，這種吉他弦在美國的銷售收入超過了其他競品。

任何人都有可能成為創(chuàng)新者。當“個人驅(qū)動力”在管理創(chuàng)新機制下被無限激發(fā)，它所產(chǎn)生的效率和效益將是“核爆級”的。

未來效率

預見未來的正確方式

如何駕馭變化越來越快的世界，洞察未知也許可以帶來安全感。在商業(yè)競爭中，企業(yè)如果能及時預測可能的風險或者機會，就會掌握效率達成的先發(fā)優(yōu)勢。

預測力即生命力

如果趨勢可以劃分層級，那么最高層級的趨勢叫時代，次級趨勢是經(jīng)濟周期，再次之就是公司經(jīng)營節(jié)奏。而預測趨勢的目的，就是找到三者之間共振的結(jié)合點。

為此，很多國際巨頭很早就將趨勢預測作為專門工作獨立出來，以提早發(fā)現(xiàn)機會，指導公司的發(fā)展。通用電氣從1968年開始就設立了獨立的商業(yè)預測部門，幫助公司不斷抓住機會；1982年，IBM啟動了自己的商業(yè)預測項目，至今已經(jīng)執(zhí)行了36年；微軟、英特爾、高通等很多高科技企業(yè)也都有專門的商業(yè)預測項目。

商業(yè)預測已經(jīng)成為美國企業(yè)在眾多行業(yè)中長期保持領先的制勝武器。而在中國，更多的企業(yè)仍然基于顯形的消費反饋來決定經(jīng)營方向。顯然，這樣的節(jié)奏會慢于市場一拍。因為很多時候，苗頭最早都是出在其他領域，如果沒有更高層級的視野，難以提前做出預測。

海天是國內(nèi)最大的醬油生產(chǎn)企業(yè)，看上去這是一家只要把質(zhì)量做好，按部就班也可以活得很好的企業(yè)。但實際上，它的經(jīng)營方式并不被動，而是主動站在消費升級、國人飲食習慣變遷的高度去預測趨勢，調(diào)整產(chǎn)品。

以海天味極鮮醬油這款產(chǎn)品為例，其特點一是偏淡，二是鮮。海天本身不做食鹽，但是在與食鹽供應商打交道的過程中發(fā)現(xiàn)，近年來食鹽行業(yè)不太景氣。分析原因后，海天認為是現(xiàn)在人的口味變淡了。過去，食客對菜的評價標準是下不下飯。而現(xiàn)在人們吃菜比吃飯多，所以鹽的消費量仍然繼續(xù)下降。所以，海天率先在業(yè)內(nèi)把醬油的咸味調(diào)低了。

但吃鹽少了，不等于消費者不再追求味蕾的刺激性。海天同樣在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，近年來網(wǎng)紅食品中很少有寡淡口味的，比如辣條、螺螄粉等。也就是說，未來的口味趨勢并不是走向寡淡，而是更加強調(diào)對味蕾的刺激?；谶@個預測，海天將影響醬油鮮味程度的關鍵指標氨基酸態(tài)氮的含量從0.4g～0.8g/100ml，一下子調(diào)高到了1.2g/100ml。

目前，海天味極鮮這款產(chǎn)品銷售額約10億元，是中國調(diào)味品界的絕對大單品。跳出調(diào)味品的視野，站在更廣泛的消費市場，海天預測到了屬于自己的趨勢。

事實上，某種程度上說，所有的企業(yè)都是趨勢投資者。在這個時代，文化、經(jīng)濟、技術(shù)、生產(chǎn)方式、社會形態(tài)、商業(yè)模式等比任何時候發(fā)展的速度都要快。因此敏銳地預測趨勢，提高企業(yè)決策效率，顯得比以往更為重要。

色彩知道我愛你

當我們形容某位成功的企業(yè)家時，常會用到這樣一個詞—眼光毒辣，很多時候是說這個人有洞察先機的能力。然而隨著社會發(fā)展節(jié)奏加快，靠個人洞察似乎已經(jīng)很難準確預測未來了，而這也意味著商業(yè)預測本身正在成為一門搶手的生意。

美國色彩發(fā)布和咨詢機構(gòu)彩通（Pantone）每年12月都會發(fā)布下一年度的流行色，2017年底，它預測編號為18-3838的紫外光色將為2018年度的代表色。而去年它預測的是2017年流行色是草木綠。彩通每一次預言之后，相應的顏色幾乎都會在接下來的時間里成為流行，以及各大品牌的營銷底色。

一般來說，預測的工作在一年之前就已經(jīng)開始。除了在藝術(shù)、電影等領域搜集靈感之外，彩通的工作人員都會到世界各地進行采風。年中的時候，還會有一支不到10人的專家團隊開會交換彼此的發(fā)現(xiàn)—不僅局限在時尚產(chǎn)業(yè)，還會涉及政治、科技等其他領域，通過這次討論來定下年度色彩的大基調(diào)。

過去，彩通的服務對象聚焦在時尚圈。但是現(xiàn)在，越來多行業(yè)開始向年輕化、時尚化轉(zhuǎn)型，色彩是他們俘獲年輕人的抓手之一。于是，彩通的客戶從汽車、3C到裝修、游戲，幾乎覆蓋了各個行業(yè)，而它的盈利方式就是出售基于預測打造的色彩方案。

比如，彩通就與Airbnb聯(lián)手推出了草木綠主題公寓；華為也基于彩通的預測，推出了極具話題性的草木綠色手機。

除了采用線下調(diào)研這種方式預測色彩趨勢之外，在數(shù)字化生存的時代，大數(shù)據(jù)、人工智能的應用也推動著預測產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大數(shù)據(jù)能回望過去、記錄現(xiàn)在，也能夠預測未來。在2017年2月的紐約時裝周，騰訊優(yōu)圖就聯(lián)合QQ空間、唯品會發(fā)布了《AI+時尚：中國95后流行色報告》，就發(fā)布了一種名為“95度黑”的色彩。

騰訊優(yōu)圖基于合作方提供的95后的穿戴銷售數(shù)據(jù)、公開照片，結(jié)合人臉識別和圖像處理技術(shù)，最終發(fā)現(xiàn)RGB色值為22/20/24的黑色即將在中國95后群體中大面積流行，因此將它稱作“95度黑”。

過去，捕捉流行趨勢需要眼光和運氣，但是現(xiàn)在嚴謹?shù)木€下調(diào)研與海量的數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，讓預測正變得越來越科學，也催生了越來多專業(yè)預測公司的誕生。除了彩通、騰訊優(yōu)圖，百度預測、所問數(shù)據(jù)等都計劃或者已經(jīng)把預測當成了一門生意。

“占卜師”聯(lián)盟

如何在組織內(nèi)部組建一支高效的商業(yè)預測團隊？勃朗峰咨詢創(chuàng)始人兼首席顧問王明偉在《商業(yè)預測：構(gòu)建企業(yè)的未來競爭力》一書中提出了具體方法論。

王明偉認為，組建商業(yè)預測團隊時，團隊成員一定要“多元化”。所以，需要各種不同的觀點、不同的專業(yè)知識、不同部門的人參與其中。核心團隊有三種角色：團隊領導者、團隊成員和外部顧問。

團隊領導者應該找一個富有責任心的通才，他需要對商業(yè)預測方面有一定的了解，熟悉公司的業(yè)務和文化，受到高級管理者和團隊成員的信任。相對而言，在公司內(nèi)部做戰(zhàn)略分析或市場分析的部門中，更容易找到合適的人選。

團隊成員的教育和職業(yè)背景應該搭配合理并具有不同的分析能力。進行商業(yè)預測構(gòu)既需要定性分析的能力也需要定量分析的能力；既需要專才也需要通才，還需要與良好的直覺相平衡的分析能力；同時具備一定的人際交往及溝通技巧，以及與公司內(nèi)外部的信息來源保持良好的聯(lián)系的能力。從職業(yè)背景來看，團隊成員需要來自不同的部門，銷售、研發(fā)、產(chǎn)品、市場、財務、人力資源等部門不可或缺。

外部顧問，在很多情況下，也是商業(yè)預測核心團隊中的重要一員，他們的主要職責是為團隊提供支持。顧問可以為團隊帶來以下技能：

1.商業(yè)預測的方法和流程方面的專業(yè)知識；

2.關于客戶公司知識范圍之外的特殊專業(yè)知識；

3.在看待公司未來商業(yè)環(huán)境時，具有推動團隊成員超越常規(guī)思考框架的能力；

4.優(yōu)秀的咨詢項目管理技巧以及與團隊和高管密切合作的能力。

在選擇外部顧問時，最好的選擇就是顧問本身就是商業(yè)預測領域的專家。他最好能提供以下三種價值：

第一，流程專家，能夠帶領團隊設計商業(yè)預測的流程，幫助團隊持續(xù)改進預測方法并引入新的商業(yè)預測技術(shù)；

第一，獨立專家，他就關鍵問題提供獨立信息和洞察力；

第三，商業(yè)環(huán)境分析和行業(yè)信息的服務提供者；

綜上，在王明偉看來，置身于多變的市場競爭環(huán)境，商業(yè)預測不只是老板和CEO的工作，組織架構(gòu)內(nèi)的每一名管理人員都要具備商業(yè)預測的能力。