殺死入口

糜豐

別拿菜刀當(dāng)敲門磚

買一個快遞柜就能賺錢？杭州小伙宋吉慶很懊悔，他的20萬元“投資”要黃了！

一家名為“全柜”的快遞柜公司宣稱：投資人可以買斷快遞柜格口的“運營權(quán)”，由全柜“代運營”并每月給投資人返利。比如，投資人花5萬元購買一個格口6年的代運營期限，每月獲得返利金額1 500元。

一個快遞柜格口不到三年就可以收回成本，這聽上去是一筆不錯的生意。于是，宋吉慶一口氣買下4個格口的“運營權(quán)”。

投資回報如此之高，快遞柜靠什么賺錢？按照全柜方面的說法，快遞柜不只是設(shè)備，更是社區(qū)綜合商業(yè)的入口，可以深挖周邊3千米范圍內(nèi)所有商機。宋吉慶因此對快遞柜的投資價值深信不疑。剛開始，他每月都能按時獲得投資返利，但僅僅半年后，錢就再也沒到過賬。

2017年12月，杭州警方將全柜的行為定性為非法集資案件。杭州全柜項目涉及3 000名投資人，涉案金額近3億元，其中不乏投入上百萬元者。

為何這么多人“中招”？除了高額投資回報的誘惑，社區(qū)風(fēng)口效應(yīng)對宋吉慶們也頗有吸引力。

快遞柜公司的想法也是如此。2017年全國快遞包裹數(shù)量每天平均1億件，其中700萬件包裹是通過快遞柜收寄。在這些公司看來，快遞柜具有剛需、高頻的使用屬性，既能充當(dāng)社區(qū)電商的前置店，也能疊加金融、廣告、物業(yè)等各項增值業(yè)務(wù)，是社區(qū)生意的“超級入口”。

一個殘酷的事實是，目前整個快遞柜市場一直處于虧損狀態(tài)，速遞易、豐巢等頭部企業(yè)至今未能盈利。比起高昂的設(shè)備和運營投入，快遞柜收入相當(dāng)有限，想象中的入口生意依然是鏡花水月。

不是社區(qū)風(fēng)口不給力，而是入口太“脆弱”。社區(qū)商業(yè)研究者王利陽就一針見血地指出，快遞柜最大的“自欺”在于誤把工具當(dāng)入口，以為解決了快遞配送問題，就拿到了打開社區(qū)商業(yè)生態(tài)的鑰匙。但事實上，僅憑用戶取拿快遞的短暫停留，很難產(chǎn)生能持續(xù)、有效轉(zhuǎn)化的流量。

無論是大企業(yè)，還是創(chuàng)業(yè)公司，都喜歡把入口價值建立在某一個風(fēng)口之上。從O2O到移動電商，從共享經(jīng)濟到無人零售，入口跟著創(chuàng)業(yè)風(fēng)口高速切換。因此，社區(qū)O2O風(fēng)口上，快遞柜、智能門禁想成為入口；共享經(jīng)濟風(fēng)口上，共享充電寶、共享雨傘也想成為入口。大家的想法并不復(fù)雜，都以為只要抓住了風(fēng)口，用一個剛需、高頻的工具，輔以低價甚至免費的手段占據(jù)入口，就能流量變現(xiàn)，進(jìn)而獲取增值服務(wù)收益。

入口沒當(dāng)成，反而撞上了槍口，這是一個時代的黑色幽默。一方面，風(fēng)口命短，曾有人戲言，一個風(fēng)口領(lǐng)域從空白殺成一片紅海只要6個月時間，能夠突圍的玩家并不多；另一方面，大部分工具類產(chǎn)品的“入口思維”堪稱妄念，最終除了單純賣產(chǎn)品或收取租金之外，廣告、電商、金融等增值收益在短期內(nèi)很難有所起色。

別以為剛需、高頻的工具類產(chǎn)品就一定具備入口價值，不然，在菜刀上貼個賣生鮮的二維碼，豈不是要賺翻？

一次關(guān)于場景的自嗨

在入口這件事上，如果說“工具派”是想占據(jù)一個重要性支點，那么“場景派”則試圖打開一個更為廣闊的觸達(dá)面。

工具類產(chǎn)品本身就離不開應(yīng)用場景，兩者本是相輔相成的關(guān)系，但思維重心的不同決定了路徑選擇的差異。前者是靠工具撬開入口，后者是用場景建立入口。

場景實驗室創(chuàng)始人吳聲曾說過，“場景革命將重構(gòu)人與商業(yè)的連接”。這句話被許多創(chuàng)業(yè)者奉為圭臬，在他們看來，場景既是產(chǎn)品，也是入口。

民以食為天，吃飯可謂最剛需的場景之一。如果以此為入口，是不是一門具備廣告流量價值的媒介生意？

3年前，廣告從業(yè)者楊懷江創(chuàng)辦桌聯(lián)網(wǎng)，以消毒餐具為載體，通過二維碼形式為廣告主進(jìn)行線下導(dǎo)流，消毒餐具被開發(fā)成了一個入口級的廣告媒介。

楊懷江的邏輯并不復(fù)雜——中國內(nèi)地每天一次性消毒餐具使用量近7 000萬套，顧客在飯館用餐前都有一個無聊的等待時間，如果賦予消毒餐具“價值信息”，就會形成半封閉的閱讀場景，可以聚集用戶和流量。

于是，桌聯(lián)網(wǎng)與大型消毒餐具集團合作，將這套模式通過消毒餐具覆蓋到快餐店和小吃店，向廣告商收取推廣費。桌聯(lián)網(wǎng)自稱占據(jù)了2 000萬套的消毒餐具資源，按照楊懷江的說法，掌握了消毒碗資源，就等于掌握了海量快餐店、小吃店的廣告位，相當(dāng)于餐飲界的“分眾傳媒”。

“用餐”場景足夠高頻，消毒餐具的點位也足夠多，但楊懷江卻沒能成為另一個江南春。2015年，在拿到薛蠻子的天使輪融資之后，桌聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷了一段“高光”時光，客戶不乏嘀嗒拼車、前程無憂、歐派等知名企業(yè)。但2016年之后，桌聯(lián)網(wǎng)模式遭遇瓶頸，想要單純靠B端推廣費盈利變得困難。原因很簡單，場景沒變，但玩法變了。當(dāng)直播、自媒體、小程序都能成為“移動廣告位”時，消毒餐具二維碼的“帶貨”能力顯然有限。

Wi-Fi一度被認(rèn)為是應(yīng)用場景最豐富的超級入口，據(jù)說高峰時全國有超過2 000家企業(yè)爭相入局。與互聯(lián)網(wǎng)巨頭、電信運營商實施平臺級戰(zhàn)略不同，創(chuàng)業(yè)公司更多的是聚焦于某個細(xì)分應(yīng)用場景，通過占據(jù)關(guān)鍵場景入口，收割流量紅利。

16WiFi創(chuàng)始人邱朝敏看中了公交出行的場景，并一路做到了“全國最大公交Wi-Fi運營商”，覆蓋十三個城市幾十萬輛公交車，頂峰時期用戶多達(dá)1 500萬。按照邱朝敏的設(shè)想，公交出行場景是剛需，只要布局足夠數(shù)量的點，廣告、流量引導(dǎo)、應(yīng)用分發(fā)、游戲運營、電商平臺、大數(shù)據(jù)等都是盈利模式。

16WiFi高開低走，在2016年6月獲得3億元B輪融資后不過一年，邱朝敏便因為運營困難，關(guān)停了絕大部分城市的運營業(yè)務(wù)。打敗16WiFi的并非其他，恰恰是其一心看中的場景。

首先，公交車擁擠、顛簸，多數(shù)乘客根本無法長時間使用手機，體驗非常差；其次，公交單次通勤時間較短，加上4G網(wǎng)絡(luò)快速普及，用戶對免費Wi-Fi的強需求變成了弱需求；最后，高昂的設(shè)備、流量成本與收益嚴(yán)重失衡，“粗暴”的廣告推送很難讓用戶心甘情愿為之埋單。

場景是一個筐，但不是什么東西都能裝。許多公司絞盡腦汁盯上一個所謂的“完美”場景，以為抓住場景就能形成好入口，靠流量變現(xiàn)就能盈利。殊不知，單靠這種“挾流量以令用戶”的打法已經(jīng)難以奏效，有入口并不能盈利，有價值才可以。

生態(tài)的野心，硬件的命

黃光裕尚在獄中，杜鵑替夫掌舵動作頻頻。

2017年12月20日晚，國美手機召開新品發(fā)布會，推出第四款自主品牌手機——國美U7，這距離國美殺入智能手機市場僅僅過去了8個月。

3年前，國美發(fā)起了全零售生態(tài)圈戰(zhàn)略，重構(gòu)業(yè)務(wù)體系，試圖由單一的家電零售商轉(zhuǎn)型成一個綜合型線上、線下融合的產(chǎn)品和服務(wù)提供商。根據(jù)國美官方的說法，手機將扮演國美生態(tài)圈戰(zhàn)略的超級入口和移動智慧中樞角色，“U7手機采用虹膜、人臉、指紋多重生物識別方案，將帶來面向智慧家庭變革的入口式場景化體驗”。

許多公司絞盡腦汁盯上一個所謂的“完美”場景，以為抓住場景就能形成好入口，靠流量變現(xiàn)就能盈利。殊不知，單靠這種“挾流量以令用戶”的打法已經(jīng)不能奏效，有入口并不能盈利，有價值才可以。

國美此刻做手機，顯然是趕了一個“晚場”，要想搶占一個好身位并不容易，更何況國美還把手機當(dāng)作一個入口級的戰(zhàn)略產(chǎn)品。

想用自家手機作為生態(tài)圈入口的廠商不在少數(shù)，360、格力、樂視都曾動過類似念頭，但兩三年過去了，入口卻漸行漸遠(yuǎn)。所謂的智能物聯(lián)“超級入口”必須建立在龐大的用戶規(guī)模之上，而上述這些手機品牌在出貨量級上顯然難以支撐。在百萬臺甚至只有幾十萬臺的年出貨量之下談?wù)摗俺壢肟凇?，像是一個冷笑話。事實上，目前并沒有出現(xiàn)將手機作為入口協(xié)同整個產(chǎn)業(yè)鏈的成功先例，小米算是跑在了前頭，但要知道，小米手機的年出貨量已經(jīng)超過9 000萬臺。

更為重要的是，手機的入口價值并非一成不變。從某種意義而言，手機作為生活消費的入口依然存在，但作為智能生態(tài)入口的價值現(xiàn)階段正在下降。況且，不到2 000元價格的手機所挖掘的用戶，恐怕很難讓廠商獲得想要的生態(tài)價值。

如果手機已過氣，智能生態(tài)的下一個入口又在哪？手環(huán)、路由器、智能秤、智能音箱甚至掃地機器人，各路玩家都在尋找或制造能夠打通平臺生態(tài)的新硬件入口。這當(dāng)中，爭奪最為激烈的是智能音箱。亞馬遜、谷歌、BAT、京東、小米、喜馬拉雅等悉數(shù)入局，創(chuàng)業(yè)公司更是不計其數(shù)。

“百箱大戰(zhàn)”打響后，玩家們都不約而同地傳遞著一個聲音：“智能音箱是下一代人機交互入口”。智能音箱的賣點主要集中在語音人機交互與內(nèi)容服務(wù)，比如基于智能系統(tǒng)的音樂、有聲讀物、電商等，以及成為智能家居的控制中樞和家庭物聯(lián)網(wǎng)入口。

這種商業(yè)邏輯對于平臺級玩家也許是有價值的，畢竟巨頭們擁有足夠豐富的電商流量和智能生態(tài)。但對于單純的硬件廠商來說，充其量只是在傳統(tǒng)音箱基礎(chǔ)上增加了語音交付技術(shù)，入口與生態(tài)根本無從談起。就連小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強也不看好智能音箱的入口作用，小米AI音箱70%的用戶使用最多的功能仍然是聽音樂和故事，只有30%的用戶拿它來控制智能設(shè)備，開燈或者看電視。

另一個事實是，當(dāng)語音交互成為大多數(shù)硬件產(chǎn)品的自帶屬性時，智能家居是否還需要音箱這樣一個入口？到時候，所有的硬件都是一個智能化節(jié)點，單個硬件的入口價值將無從談起。

忘記入口，好好賣東西

入口的誘惑，讓人著迷。無論是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司，從未放棄過對入口的尋找。

什么是入口？傳統(tǒng)商業(yè)時代，門店是入口、商場是入口、火車站是入口，一切人流量大的地方都是入口。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電商是入口、社交是入口、無人零售是入口，甚至“萬物皆入口”。

移動互聯(lián)網(wǎng)上半場的入口之爭是硬件和軟件之爭，大家都希望成為向用戶提供海量產(chǎn)品和服務(wù)的“集成者”，形成對入口的壟斷性。而下半場則是各種應(yīng)用場景下的入口之爭，通過對用戶、數(shù)據(jù)和流量的收割，形成自有體系的閉環(huán)，從而獲得未來市場的主動權(quán)。

當(dāng)傳統(tǒng)認(rèn)知中的平臺入口被悉數(shù)搶占，不斷有更加細(xì)分領(lǐng)域的“新入口”被好事者們“制造”出來，讓資本和玩家前赴后繼。但頻繁切換的入口之間，卻是一長串創(chuàng)業(yè)公司“陣亡名單”。

失敗原因，無外乎兩個方面：

一是“偽需求”放大入口價值。比如共享充電寶、共享雨傘等，本質(zhì)是為用戶在某種特定場景中的需求提供服務(wù)，并不具備普適性。但他們盲目把這種細(xì)分需求極度放大，試圖通過規(guī)?；斗?、低價引流來形成入口。最終卻是竹籃打水一場空。

二是拋開核心服務(wù)談入口。很多創(chuàng)業(yè)項目一開始就把流量入口作為終極目標(biāo)，本身的產(chǎn)品服務(wù)反而成了達(dá)成路徑的手段。比如，一些無人貨架公司宣稱不靠終端賣貨盈利，而是占據(jù)入口為線上業(yè)務(wù)導(dǎo)流；某些智能硬件公司更是虧本打“低價牌”，美其名曰“不賣產(chǎn)品，賣服務(wù)”。這種“曲線救國”往往還沒等到入口效應(yīng)的顯現(xiàn)，自己就先被耗死掉。

有的企業(yè)抱著“入口思維”的執(zhí)念不放，最終把入口變成了陷阱，而有的企業(yè)卻能很好地利用入口賦能。

以新零售為例，電商巨頭之所以大力布局便利店，一個重要原因就是意識到便利店的消費場景和需求相對固定，不僅交易高頻，而且還離用戶近。這種流量入口一來可以讓電商獲取更多的線下分銷渠道，二來通過線下消費數(shù)據(jù)分析，可以幫助電商優(yōu)化商品，最終提高線上線下的消費轉(zhuǎn)化率。

然而，真正能夠讓便利店的線下入口價值得到有效體現(xiàn)的，絕非一般企業(yè)，它要么是掌握了供應(yīng)鏈優(yōu)勢的零售巨頭，要么是掌握了平臺資源的互聯(lián)網(wǎng)大鱷。一個“兩不沾”公司非要去談便利店或無人貨架的入口價值，顯然有些滑稽，倒不如學(xué)711、羅森好好賣貨。

不過，自己成為不了入口，不代表不能利用入口賺錢。比如一家叫樂搖搖的公司在抓娃娃機等游藝設(shè)備上安裝智能啟動器，用戶掃碼關(guān)注廣告主的微信公眾號，就可以免費進(jìn)行游戲（廣告主代付費），而樂搖搖則按用戶數(shù)向廣告主收費。目前，樂搖搖已累計接入15萬臺娃娃機，月營收近500萬元。這當(dāng)中，抓娃娃機是入口，但樂搖搖卻巧妙地利用入口變現(xiàn)。

“入口思維”本身并沒錯，關(guān)鍵在于你怎么去圍繞入口搭建自己的商業(yè)模式。那些奔著入口而去，忽視基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致入不敷出的公司都掛掉了，而那些圍繞用戶核心價值提供產(chǎn)品服務(wù)的公司卻生存了下來。畢竟，商業(yè)的本質(zhì)終究還是要回歸到產(chǎn)品、渠道、用戶、服務(wù)等要素身上。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，如果你足夠清醒，那就該殺死“入口”妄想了。

（應(yīng)被采訪者要求，文中宋吉慶為化名）