提升工作執(zhí)行能力 實(shí)現(xiàn)組織管理目標(biāo)

李民

【摘 要】執(zhí)行力的大小反映一個(gè)組織管理水平的高低，管理者要科學(xué)制定發(fā)展目標(biāo)，合理配置人力資源，營造積極工作氛圍，打造忠誠合作的戰(zhàn)斗集體。

【關(guān)鍵詞】基層；管理者；執(zhí)行力

所謂執(zhí)行力，通俗地講就是“執(zhí)行并完成任務(wù)”的能力，具體包括個(gè)人的戰(zhàn)略分解力、時(shí)間規(guī)劃力、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定力、崗位行動(dòng)力、過程控制力與結(jié)果評(píng)估力，是一種合成力。執(zhí)行力的大小是一個(gè)組織管理水平高低的直接反映，它決定著組織人力資源管理的績效及其整體的管理績效，與組織的發(fā)展前途休戚相關(guān)。從管理者的角度而言，如何提高組織成員的執(zhí)行力呢？

一、為大家訂一個(gè)堅(jiān)定而明確的目標(biāo)

目標(biāo)決定方向。沒有方向的行動(dòng)是盲目的，當(dāng)然也是低效的。只有目標(biāo)明確，步調(diào)一致，全體組織成員擰成一股繩，才可能形成合力，發(fā)揮出組織的最大力量。管理者必須了解并明確本組織的目標(biāo)和性質(zhì)。不同性質(zhì)的組織，其目標(biāo)當(dāng)然不同，組織成員行動(dòng)的方向也不同；否則，將與組織目標(biāo)背道而馳，在行動(dòng)方向上就會(huì)南轅北轍。比如，公共機(jī)構(gòu)，其目標(biāo)是為社會(huì)公眾提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，決定了其成員必須以為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務(wù)為行動(dòng)目標(biāo)和方向，要把人民大眾的疾苦放在首位，決不能以贏利為目的，更不能因?yàn)橼A利需要而漠視普通民眾的利益和需求。管理者要正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)組織的要求并采取有效措施加以貫徹。要了解本基層組織的具體任務(wù)和目標(biāo)，明確自己的職責(zé)、任務(wù)和行動(dòng)位置，并以此制定具體的行動(dòng)方案，采取有效措施以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在心理學(xué)上的“皮格馬利翁效應(yīng)”告訴我們，精神的力量是無窮的。如果不對(duì)員工表現(xiàn)出殷切的期望，員工對(duì)未來沒有積極的愿望，員工就沒有動(dòng)力去發(fā)揮潛力取得令人吃驚的成就。管理者必須清楚，工作最終是要靠大家來完成，本組織的執(zhí)行力大小最后有賴于所有成員潛力發(fā)揮的程度。讓員工擁有美好的夢(mèng)想和明確的目標(biāo)，可以激發(fā)員工的斗志和奮發(fā)向上、努力工作的精神，提升組織的工作效率和工作能力。正如松下幸之助所說：“經(jīng)營者的重大責(zé)任之一，就是讓員工擁有夢(mèng)想，并指出努力的目標(biāo)；否則，就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”早在1932年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時(shí)候，曾經(jīng)描繪了一個(gè)250年達(dá)成使命的期限。其內(nèi)容是：把25O年分成1O個(gè)時(shí)間段，第一個(gè)時(shí)間段的25年再分成3期，第一期的10年是致力于建設(shè)的時(shí)代；第二期的10年繼續(xù)建設(shè)，并努力活動(dòng)，稱為“活動(dòng)時(shí)代”；第三期的5年，一邊繼續(xù)活動(dòng)一邊以這些建設(shè)的設(shè)施和活動(dòng)成果貢獻(xiàn)于社會(huì)，稱為“貢獻(xiàn)時(shí)代”。第一時(shí)間段以后25年，是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代，同樣要建設(shè)、活動(dòng)、貢獻(xiàn)。如此一代一代傳下去。松下的這種規(guī)劃讓每個(gè)員工都擁有了燦爛輝煌的夢(mèng)想，從而提高了他們的工作熱情和積極性，促進(jìn)了企業(yè)的高速成長。

二、管好用好人力資源

管理者必須清楚地認(rèn)識(shí)本組織的資源優(yōu)勢(shì)和不足，然后才可能加以有效配置和利用，發(fā)揮出本組織資源的最佳效用水平，結(jié)果就表現(xiàn)為執(zhí)行力的提升。在所有的資源中，人力資源是最重要的、惟一能夠使組織保持長期競爭力優(yōu)勢(shì)的資源，是決定組織核心競爭力的關(guān)鍵性資源。對(duì)于管理者而言，有效地管理人才是其必須承擔(dān)的使命。一方面，必須注意揚(yáng)長避短，將合適的人配置到合適的崗位。正如管理大師彼得.德魯克所說：經(jīng)營者的任務(wù)不在于改變?nèi)?，而在于有效活用個(gè)人長處，以增強(qiáng)組織的工作效果。管理者要了解本組織的人力資源狀況，把握本組織的人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，了解每一個(gè)下屬的專長、缺點(diǎn)、個(gè)性和愛好，然后，根據(jù)“能崗匹配”原則，配置好自己能夠配置的人力資源，使本組織的人力資源形成合力，實(shí)現(xiàn)1+1>2甚至是3的效果。知人善任，才能發(fā)揮整體的力量；用人不當(dāng)，往往產(chǎn)生內(nèi)耗，最終損害組織的執(zhí)行力和工作效果。

三、培養(yǎng)一個(gè)忠誠、團(tuán)結(jié)、合作的集體

管理者必須注意培養(yǎng)成員對(duì)組織的忠誠。因?yàn)椤皼]有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客，缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員。管理者要引導(dǎo)大家信賴并且樂于接受組織目標(biāo)與價(jià)值觀，引導(dǎo)大家愿意對(duì)組織的各項(xiàng)工作樂于投入盡可能多的精力，并對(duì)成為該組織的成員充滿自豪感。管理者還必須堅(jiān)守合作收益最大化的原則。記得有一個(gè)古老的傳說，人被帶去觀賞天堂和地獄，以便比較之后，能聰明地選擇好的歸宿。他先去地獄，看見滿眼的美味加佳肴，可是人們卻很痛苦。原來每個(gè)人的左臂都捆著一把叉，右臂捆著一把刀，刀和叉都很長，這樣盡管食物就在他們手邊，他們還是吃不到。然后他去了天堂，景象完全一樣。然而那里的人卻很快樂。為什么呢？原來地獄里的人每個(gè)人都試圖自己吃到東西，而天堂里的每個(gè)人都在喂對(duì)面的人，而且被對(duì)面的人所喂——因?yàn)橄嗷ズ献?，結(jié)果幫助了自己。管理者要帶領(lǐng)大家以合作的態(tài)度與上下左右組織打交道，可以更容易獲得它們的支持和幫助，實(shí)際上是為自己爭取了效率。反之，一旦以不合作對(duì)不合作，按照“一報(bào)還一報(bào)”的原則進(jìn)行一次性博弈，那么，得到的只能是對(duì)方的報(bào)復(fù)和反抗，損失的是雙方共同的效率和利益。管理者要做好溝通工作，保持與上下左右相關(guān)組織的溝通和協(xié)商。通過溝通達(dá)到理解，使信息傳遞更加全面、真實(shí)和準(zhǔn)確并消除可能引起誤會(huì)影響工作順利進(jìn)行的小道消息，通過溝通求得幫助和支持，通過溝通化解矛盾和沖突，在溝通中相互妥協(xié)，最終化作行動(dòng)的動(dòng)力，達(dá)到無障礙行動(dòng)的愿景。當(dāng)然，無論是合作還是溝通，管理者都必須堅(jiān)持基本的原則和立場(chǎng)，不能以犧牲本組織的利益為代價(jià)，要時(shí)刻牢記競爭是永遠(yuǎn)的，合作也是永遠(yuǎn)的，合作是競爭中的合作，競爭是合作中的競爭。如果以放棄和犧牲原則來換取妥協(xié)，那么，多次重復(fù)博弈的結(jié)果就是偷懶、背信、推逶乃至責(zé)任的推脫等，對(duì)執(zhí)行力造成損害。

四、積極營造比學(xué)趕幫超的工作氛圍

管理者要為組織成員提供更高的參照標(biāo)準(zhǔn)，組織中原有的工作績效高的成員，為了繼續(xù)保持前列就必須更加努力，不敢松懈；而那些在工作中水平低、績效差的成員，為了不至于落后太多，也不得不加倍努力。從而在組織內(nèi)部形成比學(xué)趕幫超的局面，營造出一種積極向上的文化。一種健康向上的文化一旦形成，對(duì)于組織執(zhí)行力的提升，可以比正式制度提供更大的推動(dòng)力；可以使組織成員傾心于組織的發(fā)展，并且在思想上會(huì)把以自己所有的人力資本奉獻(xiàn)于組織的行為當(dāng)作一種自覺的行為，結(jié)果當(dāng)然是組織的執(zhí)行力獲得提升，使大家自覺不自覺地提升自己的工作能力和績效。