中國企業(yè)的國際化之路怎么走

今天，國際化的問題已經遠遠超出了海外并購和走出去的范疇。國際化不是我們的選擇，即使不選擇國際化，國際化也已來到了我們家門口。舉個例子，我們聽起來最“土氣”的業(yè)務——農業(yè)業(yè)務，也已經是參與國際競爭的行業(yè)了。

幾年前，國資委提出了“建設世界一流企業(yè)”的號召。那么，我們該如何看待國際化？企業(yè)又該如何走上國際化之路？

第一、思維方式的國際化。

我們首先應該擺脫一個思維慣式，那就是認為到了國外才是國際化。實際上，國際化在當今已經不是地域的概念了。真正的國際化思維無處不在、無時不有，而且躲也躲不開。我們可以把所有的業(yè)務看一遍，今天我們的業(yè)務只要在國際上沒有地位的，在國內也一定沒有地位；在國內有地位的，在國際上也一定有地位。

中國現在所謂的國際化，最多的是去買資源，買鐵礦、買油田等等。中國人走出去經營的很少，大量的企業(yè)只是走出去做投資。那我所說的經營是什么？比如，到國外買一片加油站，在那里有雇員、有運營、有銷售、有品牌、有完整的業(yè)務。這樣的海外經營，中國人做的不太多。

反過來講，現在國內的咨詢業(yè)務、證券業(yè)務、評級業(yè)務，卻都是美國人來做。什么時候中國人能夠到紐約去開一個咨詢公司、證券公司、律師事務所，又或者是會計事務所？沒有做到這一步，我們就沒有真正的國際化。

一個企業(yè)真正的國際化是隨著民族的國際化往前走的。全中國人民都在看美國的籃球比賽、看美國的大片，這讓中國某個企業(yè)在美國變成影響力很大的品牌就不太可能。為什么？因為美國在文化上不接受我們。舉例來說，就像一個埃塞俄比亞的公司突然來中國賣電腦，就算產品再好，我們也不服他，因為人們還未接受它的文化。所以，我們今天的國際化從某種程度上說是被迫的：從鴉片戰(zhàn)爭開始，甲午戰(zhàn)爭，再到八國聯(lián)軍戰(zhàn)爭，中國作為整體被迫對外開放并與西方產生聯(lián)系。

1978年開始，中國的改革開放至今40年，從某種程度上說也是被迫的。20年前有一本書叫《深圳開放二十年》，講到改革開放之前小平同志去深圳，一名廣州軍區(qū)司令員向他匯報說，廣州每天有幾萬人向香港跑，因此軍區(qū)的一項主要任務就是防叛逃，修了很多鐵絲網，抓了很多人回來。聽完匯報之后，小平同志說了這樣一句話，老百姓往香港跑，不是老百姓的錯，是我們的錯，老百姓吃不飽飯能不跑嗎？這就是偉人的思維，改革開放偉大進程也由此而來。

但西方人同我們不一樣，西方近代200年的歷史就是一部全球殖民史，他們在國際化上從一開始就處于領先，有一種文化上的自豪感和優(yōu)勢。所以，如果我們的民族不強盛，文化不強勢，那么企業(yè)的國際化就是無源之水、無本之木，不能長遠。

我記得，聯(lián)想剛買了IBM電腦業(yè)務的時候，楊元慶說他們把業(yè)務搬到美國北卡了。我問他為什么不搬到甘肅這樣的地方，便于降低成本。他說，他們所面臨的真正難處是中國人的國際化程度不高，中國文化的影響力不夠，因此IBM品牌變成了Lenovo以后，就會面臨來自世界的質疑和壓力。

因此，企業(yè)的國際化，第一步就是要把公司變成一個具有國際化思維的公司，有對國際化市場的認識、對國際化經營方式的認識。并不是某個人被派到美國工作，這就是國際化了。真正的國際化經營方式應該是整個團隊被灌輸過、培訓過、熏陶過、洗禮過。如果一個企業(yè)不是按照國際化標準來開展經營，那么一切都是空談。

第二、國際化的戰(zhàn)略。

寶潔的國際化對我很有啟發(fā)，他們的理念是不斷地向老市場推出新產品，不斷地向新市場推出現有的老產品。比如說，在美國不斷推出新的洗發(fā)水品牌，待到品牌被驗證了，產品被使用了，再賣到新興市場，這是完全契合市場的，完全以消費者為導向的過程，在哪里生產不重要，而是要有步驟和規(guī)劃。以品牌創(chuàng)新、技術驅動來實現國際化，這就是國際化的戰(zhàn)略。盡管這幾年，他們的創(chuàng)新在互聯(lián)網企業(yè)的沖擊下已大大減弱，但是他們的國際化經營依然非常強勢。

企業(yè)不能為了國際化而國際化。我們必須清楚是什么戰(zhàn)略促使我們走向國際化。所謂戰(zhàn)略，也就是我們有什么能力、什么核心競爭力、什么市場優(yōu)勢，使得我們能夠在一個新市場做得比別人更好，最起碼有所不同。

中化的核心競爭力在哪？是技術，是品牌，是成本，還是渠道？團隊熱情很高不算核心能力，因為核心能力是在假設團隊已經建設好了的基礎上打造出來的能力。比如說，我認為華為就是一個已經進入了良性循環(huán)的公司。它的國際化是研發(fā)帶來的。任正非和我說，華為全球的研發(fā)人員目前已有二三萬人了，在美國分布較少，因為美國有諸多限制；在歐洲、日本分布很多，而且實力都很強。研發(fā)，就是華為國際化的驅動力。而我們現在一想到國際化都想到掙錢，但那是一個結果，不是渠道，也不是路徑。

在國際化問題上，一個公司的戰(zhàn)略必須和國家的戰(zhàn)略達成統(tǒng)一。2017年的經濟工作會議上講到，過去國家進行大面積的糧食補貼，國內糧食產量大幅提高，但是也生產了很多質量不高的糧食，以后不再做這樣的大規(guī)模補貼。那么這樣一來，國內的糧食價格會越來越接近國際價格，國際貿易會越來越多，國際貿易公司以及國際貿易的供應鏈都會跟著來了。做糧食貿易的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略就必須跟上國家的步伐。

西方人并不比我們強，他們的戰(zhàn)略性和忠誠性比我們差得很遠，只不過是交易性、技能性上的能力比我們好而已。所以如果我們的交易是在國際化市場中進行，那么對市場的熟悉程度，包括對交易風險的控制程度就會變成最大的問題。每天都有幾十上百億的貨在市場上浮動，一有交易波動就可能出現大問題，因此我們必須要派出自己的人去管理業(yè)務。

人必須要國際化，然后從業(yè)務、戰(zhàn)略模式上實現前方后方、上游下游的有機協(xié)同?，F在，企業(yè)經常在做完海外投資以后，一年就去兩次開個董事會，其他時間都是由外國人管理。實際上，如果一個中國企業(yè)作為大股東，要真正把握企業(yè)的核心理念、經營、戰(zhàn)略、管理，就必須有中國人在里面，人的問題很關鍵。

此外，我們要知道國際化對企業(yè)的戰(zhàn)略核心產生了什么影響。一個海外并購使我們的企業(yè)整體變強了嗎？還是僅僅讓被并購公司換了一個股東而已？反過來講，我們能不能通過并購一個公司，使其從管理、文化，到業(yè)務本身實現內部協(xié)同、有機發(fā)展？如果我們不能給被并購企業(yè)帶來新的、進步性的東西，而純粹出于崇拜之心買了這個企業(yè)，那么買回來以后也不會成功；而如果我們看到了一個企業(yè)的問題，但買回來之后卻能在我們手中將其潛力充分發(fā)掘出來，使其實現發(fā)展，那么我們的并購才是值得的。

企業(yè)的國際化不能為了走出去而走出去，一個國家不會希望把自己的投資趕出國門，那么為什么還會鼓勵企業(yè)走出去？是為了求取我們自身業(yè)務的發(fā)展、市場的發(fā)展、技術的發(fā)展。因此在走出去的過程中，戰(zhàn)略匹配性很重要。

什么是真正的國際化戰(zhàn)略？剛才講到寶潔，美國人在這里開展了業(yè)務，他有品牌、有人、有組織、有網絡，深入到你的經濟基因里，和你一起成長。中國經濟只要向好，它就一定會向好，它有大市場的思維，會逐步建立一個很強的業(yè)務，而不是做完短線就跑了。

第三、國際化人才。

一個人是否適合國際化，我們必須要全面、綜合地選拔人才，同時要培養(yǎng)他、給他機會。最重要的是，這個人需要真正懂業(yè)務，懂語言、懂戰(zhàn)略，有很好的思想和對國家大戰(zhàn)略的理解。他的政治素質、忠誠、廉潔、敬業(yè)，以及熱情、干勁、創(chuàng)造性，這些都需要綜合考量。

比如并購，我們也不斷有些并購的機會。在往前走的過程當中，沒有準備、沒有人才，就不可能有成功并購的實踐。不管英國人還是美國人，大部分國家市場化的經驗比我們早一百年，他們對市場、對企業(yè)經營的了解一定比我們深入，如果我們并購了他們的企業(yè)，如何去管理是真正需要考慮的?，F在很多并購出現的問題并不是簡單的判斷性問題，而是我們對整體不了解，對系統(tǒng)不了解，這其實也是人才的問題。

國際化人才要有大量的商業(yè)經驗和對資本的判斷。未來，中化能不能作為一個國際化企業(yè)來經營，能不能有國際化企業(yè)的經營水平，最核心就是看人才、看組織。我們的經驗積累、人才積累還不夠，國際化思維、戰(zhàn)略、人才要一步一步扎實往前走，中化才能真正變成一個國際化公司。

第四、國際化公司的標準。

什么是國際化公司的標準？中化如果走國際化道路應該怎么走？蘋果公司、谷歌公司并沒有滿世界設辦公室，如果今天我們還是用去國外買磚頭買土地，以這種思維來看國際化一定是不行的。今天，國際化企業(yè)所表現出來的形式一定和我們傳統(tǒng)的想象不一樣。以全球市場為目標的企業(yè)就是國際化的企業(yè)，而并非必須在全球各地都有資產。全球化、國際化應該是市場的概念，不應該是事務性、資產性的概念。

什么叫國際化企業(yè)？只有把產品賣到全球才叫國際化。我們需要用這個標準來衡量今天的中化。當然，我們石油轉口貿易做了很多，成品油也賣到世界很多地區(qū)，從這個角度來講，我們也算是一個國際化經營的企業(yè)了。但如果按照剛才講到的標準，從市場份額、競爭力、品牌、覆蓋比例上看，我們還需要繼續(xù)努力。在這個市場基礎之上，國際化的企業(yè)去做投資、或者去做業(yè)務貿易的話，它應該是一個大股東地位。

我們的國際化應該有是運營的，由我們來控制，并因此增加了價值。而不是簡單地投資，有10%的股權，這種情況下會比較被動。有中國企業(yè)說它控制了10個上市公司，但這種戰(zhàn)略很難通過管理、自身的優(yōu)勢和能力使公司升值，那它就變成了一個投資比較分散的企業(yè)，這個企業(yè)就不是一個真正國際化的企業(yè)。

從中化的發(fā)展戰(zhàn)略來說，如果我們在石油化工領域里真正去做并購的話，必須得有一個能夠控制管理、控制現金流、實施戰(zhàn)略的目標。按這樣做5年以后就能真正進入這個行業(yè)。哪怕當下虧錢也沒關系，我們有團隊，我們放眼未來。

國際化必須要有規(guī)劃，要有戰(zhàn)略，還要有真正的管理，然后是價值的創(chuàng)造，最終使中化集團成為不一樣的企業(yè)，這是我們的目標，而不是僅僅作為一個投資驅動的企業(yè)去做國際化。往細處說，我們所有的管理能力，從思維到戰(zhàn)略，管理流程、系統(tǒng)、效率、信息、風險的控制都要全面提升起來。