郭蘇妍

提前3年完成年銷售額1萬億日元的經(jīng)營指標(biāo)—這是資生堂集團(tuán)社長兼CEO魚谷雅彥上任3年之后交出的成績單。

作為資生堂146年歷史上首位來自公司外部的職業(yè)經(jīng)理人，60歲的魚谷雅彥在2014年上任時(shí)，就被視為集團(tuán)改革的一次大冒險(xiǎn)。在當(dāng)時(shí)看起來同樣冒險(xiǎn)的，還有他制定的名為“VISION 2020”的6年計(jì)劃，首次提出要于2020年達(dá)成1萬億日元的銷售目標(biāo)，而資生堂當(dāng)年財(cái)報(bào)（2013財(cái)年）顯示的營業(yè)額僅為7620億日元。

現(xiàn)在，好業(yè)績讓魚谷雅彥有信心更新他的目標(biāo)了。3月5日，他在東京宣布了一個(gè)“新3年計(jì)劃”，將2018年至2020年設(shè)定為“加速成長新戰(zhàn)略”的施行期，銷售額目標(biāo)提升至1.2萬億日元（約合720億元人民幣），同時(shí)還揚(yáng)言要讓資生堂成為亞洲市場第一、全球高檔化妝品市場前三名的化妝品公司。

回到2014年，曾在可口可樂、花旗銀行等歐美公司任職的魚谷雅彥空降成為資生堂第16代社長。資生堂當(dāng)年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)不論是全球還是中國市場，銷售額增長均只是略高于2%，與競爭對(duì)手歐萊雅、雅詩蘭黛等動(dòng)輒雙位數(shù)的增長相比，令人擔(dān)憂。

在“VISION 2020”計(jì)劃里，魚谷雅彥提出重建中國市場，把2015至2017年的3年時(shí)間定義為“中國市場的基礎(chǔ)重建期”。但作為1981年就進(jìn)入中國市場的第一代外資化妝品公司，在如今這個(gè)充斥大量競爭對(duì)手、消費(fèi)者喜好多變的成熟市場花3年時(shí)間“基礎(chǔ)重建”，無疑需要相當(dāng)大的勇氣和實(shí)際成本，尤其在中國當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為資生堂最重要海外市場之一的情況下。

但長期忽視增長目標(biāo)、對(duì)產(chǎn)品的過度投入以及高昂的內(nèi)部溝通成本，已經(jīng)讓資生堂錯(cuò)失了一些中國市場的重要機(jī)會(huì)。在這個(gè)過程中，歐萊雅在2017年趕超所有競爭對(duì)手成為中國市場最大的化妝品公司，跨境電商和海淘的發(fā)展則讓更多的競爭者有機(jī)會(huì)入局。中國本土的化妝品公司也快速成長，通過在廣告營銷方面的巨大投入和強(qiáng)大的渠道拓展能力，攫取了大量三四線城市的市場份額。

魚谷雅彥接手之后，資生堂公司最大的變化之一，就是敢于正面談?wù)撲N售業(yè)績目標(biāo)、市場占有率、利潤率、復(fù)合增長率了—例如他在“新3年計(jì)劃”中明確提出要在2020年實(shí)現(xiàn)復(fù)合增長率超過8%和凈資產(chǎn)收益率超過14%的目標(biāo)—此前這家公司只是單純地談?wù)撔律唐肥鞘裁?、新開了多少家門店，頗有些日本公司典型的“慢”經(jīng)營風(fēng)格，即相比快速發(fā)展，把一個(gè)產(chǎn)品或品牌做到看似完美更加重要，市場營銷也被認(rèn)為是錦上添花而不是必要的工作—更多地談?wù)摼唧w目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法，意味著這家公司開始真正注重效率，而效率意味著成本降低和機(jī)會(huì)增多。

魚谷雅彥還對(duì)資生堂的經(jīng)營結(jié)構(gòu)做了深層次的改革。比如從行業(yè)內(nèi)聘請(qǐng)多名職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任管理崗位，引入西方企業(yè)相對(duì)成熟的管理模式，又比如設(shè)定“權(quán)力授予體制”，改變過去由資生堂總部負(fù)責(zé)所有決策、地區(qū)市場僅負(fù)責(zé)執(zhí)行的權(quán)力結(jié)構(gòu)，將決策權(quán)下放到地區(qū)總部手里，從而改善以往層層匯報(bào)-決策-返回-執(zhí)行的低效率運(yùn)作模式。

資生堂第三代傳人福原義春在自傳《我的多軌人生》中描述過一次針對(duì)資生堂1987年銷售結(jié)構(gòu)缺陷的改革行動(dòng)，“VISION 2020”計(jì)劃其實(shí)頗有些當(dāng)年的影子。當(dāng)時(shí)日本市場各渠道的庫存積壓已經(jīng)超過了合理的數(shù)量，資生堂卻仍在按照原定計(jì)劃向銷售公司送貨，并給繼續(xù)進(jìn)貨的商店提供回扣，舊體制與大公司沉淀下來的宗派主義和官僚作風(fēng)正在讓這家公司的經(jīng)營效率變得緩慢，任何事情都要經(jīng)過繁冗的文件和大量的印章處理決策，福原義春因此臨時(shí)決定改革。這一改革同時(shí)受到了董事會(huì)高層的阻攔和日本媒體的質(zhì)疑?！安桓淖儸F(xiàn)有結(jié)構(gòu)不可能解決問題。”他在自傳中寫道，“而每渡過一次危機(jī)，企業(yè)的肌體就會(huì)得到一次強(qiáng)化。”

資生堂的運(yùn)氣不錯(cuò)。如果把魚谷雅彥帶來的改變看成天時(shí)地利人和的結(jié)果，那么天時(shí)很快就出現(xiàn)了。從2015年開始，該集團(tuán)旗下的“殿堂級(jí)”化妝品品牌肌膚之鑰（Cléde Peau Beauté，以下簡稱“CPB”）在進(jìn)入中國市場十幾年以后突然紅了。CPB的市場定位是與雅詩蘭黛旗下的頂級(jí)品牌海藍(lán)之謎（La Mer）、瑞士超高端護(hù)膚品牌萊珀妮（La Prairie）對(duì)標(biāo)的，但此前除了能在一線城市的高檔商場一樓看到少量的專柜，資生堂對(duì)該品牌的市場推廣少得可憐。2015年前后中國市場開始頻繁討論“消費(fèi)升級(jí)”，中國的年輕消費(fèi)者打破了傳統(tǒng)化妝品公司按照年齡層設(shè)定目標(biāo)消費(fèi)群體的品牌分類法則，對(duì)高端化妝品品牌表現(xiàn)出近乎狂熱的喜愛，社交媒體上對(duì)此類品牌的搜索和追尋讓這種流行趨勢波及了一直以來默默無聞的CPB。資生堂中國總代表藤原憲太郎每次談到CPB的走紅時(shí)，都表示這幾乎完全感謝中國社交媒體的幫助。相比海藍(lán)之謎和萊珀妮，CPB擁有價(jià)格比護(hù)膚品要低許多的彩妝條線，一支售價(jià)300元至400元的口紅降低了財(cái)力有限的年輕消費(fèi)者嘗試高端品牌的門檻。2016年上半年，CPB的銷售增速達(dá)到了60%。

“過去3年海藍(lán)之謎和CPB等貴婦品牌都意識(shí)到真正發(fā)生購買的消費(fèi)群體中絕大多數(shù)都是90后，2014年到2017年這段時(shí)間也剛好是90后人群經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的成長期?！笔袌鲅芯孔稍児居⒚籼兀∕intel）亞太美容高級(jí)分析師杜蕾向《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說。同時(shí)，國內(nèi)的跨境電商開始井噴式發(fā)展，而更多外出旅游的機(jī)會(huì)、多元的購買渠道都讓這群消費(fèi)者開始習(xí)慣在全球范圍內(nèi)購買更多、更好的產(chǎn)品。

中國訪日游客的持續(xù)增長也幫助資生堂獲得了另一種形式的增長機(jī)會(huì)。根據(jù)日本國家旅游局發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2015年來自中國內(nèi)地的訪日游客同比增長了兩倍，達(dá)到499萬人次。而在此后的兩年內(nèi)，赴日游客的規(guī)模不斷突破歷史最高人次的紀(jì)錄。這部分熱衷出境游的中國消費(fèi)者推高了資生堂在日本本土市場的銷售表現(xiàn)。

今年1月，資生堂位于東京銀座的綜合美容設(shè)施SHISEIDO THE GINZA經(jīng)過重新設(shè)計(jì)裝潢后正式對(duì)外營業(yè)，并更名為“SHISEIDO THE STORE”。這家集結(jié)了資生堂旗下所有化妝品品牌的綜合旗艦店負(fù)責(zé)提供與產(chǎn)品相關(guān)的指導(dǎo)教程和定制化的解決方案，主要面向海外游客，成為資生堂對(duì)外的一個(gè)整體形象展示。

“過去3年，我們明顯觀察到韓妝與日妝此消彼長的形勢，一方面是選擇去日本旅游的游客增多而選擇韓國的游客減少，另一方面是中國人到韓國習(xí)慣于購買中低端品牌，在日本就喜歡專門逛百貨商店，他們天然地認(rèn)為在日本的百貨商店更適合購買高端產(chǎn)品?！倍爬僬f。一個(gè)佐證是，旗下?lián)碛忻餍瞧放蒲┘【娜毡净瘖y品公司高絲（KOSE）在2017年11月宣布關(guān)停中國工廠，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)中國的年輕人現(xiàn)在想要“日本制造”的高端產(chǎn)品。

魚谷雅彥也在嘗試用“日本制造（made in Japan）”來為高端化妝品業(yè)務(wù)提供更高的附加價(jià)值。為了擴(kuò)大“日本制造”的高端化妝品產(chǎn)能并縮減相應(yīng)的生產(chǎn)成本，資生堂目前正在東京本地的那須地區(qū)建造一所全新的工廠，并計(jì)劃在設(shè)備方面投資1300億日元（約合77億元人民幣）。這座新工廠將在2020年年初正式投產(chǎn)。

在這個(gè)過程中，資生堂逐漸想明白了高檔化妝品市場對(duì)未來業(yè)績發(fā)展的重要性。“未來3年，我們將以高檔品牌優(yōu)先戰(zhàn)略為軸心，在鞏固資生堂的強(qiáng)項(xiàng)即護(hù)膚類商品的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步尋求彩妝產(chǎn)品和香水的銷售增長，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場份額的目標(biāo)。”魚谷雅彥在“新3年計(jì)劃”發(fā)布會(huì)上說。他同時(shí)提出在高檔化妝品中，護(hù)膚品類到2020年的銷售增長要達(dá)到11%，彩妝和香水要分別達(dá)到13%和9%，而整體高檔市場的年平均復(fù)合增長率要達(dá)到12%的發(fā)展目標(biāo)。

資生堂對(duì)高檔化妝品市場寄予厚望其實(shí)早有端倪。2017年9月，資生堂正式向中國引進(jìn)旗下高端彩妝品牌NARS，在上海來福士廣場開了第一家店。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)周刊》了解，資生堂未來還有可能加速引進(jìn)香水產(chǎn)品線，而最有可能優(yōu)先引進(jìn)的品牌是2016年10月獲取授權(quán)的奢侈品牌Dolce&Gabbana;。過去兩年資生堂對(duì)并購方面表現(xiàn)出了濃厚的興趣，除了Dolce&Gabbana;，資生堂還收購了美國高級(jí)化妝品品牌Laura Mercier和高級(jí)護(hù)膚品品牌RéVive。

除此之外，魚谷雅彥還要求位于紐約的彩妝卓越中心用兩年時(shí)間為高端線SHISEIDO開發(fā)產(chǎn)品，以彌補(bǔ)“過去資生堂的彩妝不是那么強(qiáng)”的市場短板，從而持續(xù)獲取潛在新顧客的關(guān) 注。

資生堂并沒有將新的消費(fèi)者單薄地定義為“年輕人”，魚谷雅彥同時(shí)強(qiáng)調(diào)對(duì)高齡消費(fèi)者、皮膚敏感人群、參與社會(huì)活動(dòng)的女性等不同群體的吸納。魚谷雅彥自上任初期就指出資生堂最主要的問題是“沒有對(duì)不斷變化的市場、消費(fèi)者價(jià)值和購買行為作出足夠快速的回應(yīng)”。他同時(shí)也認(rèn)為未來最符合消費(fèi)者期待的應(yīng)該是能夠滿足個(gè)體化需求的化妝產(chǎn)品，且這種產(chǎn)品必須通過技術(shù)創(chuàng)新手段來實(shí)現(xiàn)。

為此資生堂新成立了商務(wù)發(fā)展部來參與和推進(jìn)創(chuàng)新事項(xiàng)。比如，買下美國新創(chuàng)公司Olivo Laboratories的“第二層皮膚（Second Skin）”技術(shù)，該專利能制作一塊透氣、靈活且隱形的人造皮膚，潛在的用途包括遮蓋眼袋、防曬、撫平皺紋等等。“現(xiàn)在的護(hù)膚手段不是通過長期使用來改善肌膚狀況，就是通過美容手術(shù)實(shí)現(xiàn)立即見效的美。我們?cè)趪L試摸索處于兩者之間的一種美容方案。買下這項(xiàng)技術(shù)讓我們的產(chǎn)品開發(fā)速度加快了?！鄙虅?wù)發(fā)展部部長柏尾権太告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

商務(wù)發(fā)展部的主要工作職能是為公司尋找能夠納入業(yè)務(wù)線的合適的合作品牌—比如Dolce&Gabbana;—以及投資一些擁有創(chuàng)新技術(shù)的初創(chuàng)公司，共同發(fā)展一項(xiàng)專利技術(shù)在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用。除了“第二層皮膚”技術(shù)，資生堂還采用同樣的方式與一家叫Dricos的公司合作了BlifScent技術(shù)，一種能夠根據(jù)人的不同壓力值計(jì)算營養(yǎng)素?cái)z取量的保健品系統(tǒng)。雙方利用這項(xiàng)技術(shù)設(shè)計(jì)制造了各種不同的模型，目前被資生堂寄予厚望的美容儀Optune就基于該技術(shù)模型。

實(shí)際上，化妝品行業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新層面的競爭正在加劇。歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等公司早已紛紛推出了基于AR技術(shù)的產(chǎn)品試用功能，有些產(chǎn)品功能甚至能適應(yīng)房間光線的變化呈現(xiàn)出不同的妝容效果，也有一些諸如3D染發(fā)、粉底定制系統(tǒng)等頗具未來感的創(chuàng)新成果?！盎瘖y品行業(yè)未來的競爭肯定會(huì)集中在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域。消費(fèi)者已經(jīng)借助社交媒體獲取了大量的信息，了解產(chǎn)品的成分、功效和賣點(diǎn)，你如果繼續(xù)依靠以往的美白、補(bǔ)水等語言上的宣傳是不夠的”，杜蕾認(rèn)為現(xiàn)在一家公司在技術(shù)創(chuàng)新上的投入在很大程度上體現(xiàn)了與消費(fèi)者溝通、滿足消費(fèi)者需求的誠意，而品牌價(jià)值觀的溝通、品牌力和情感力正發(fā)揮越來越重要的作用。

相較之下，資生堂的速度其實(shí)并不算快，但收購技術(shù)或品牌的多少并不對(duì)最終的市場表現(xiàn)起決定性作用，找到下一個(gè)可能代表或顛覆化妝品行業(yè)未來的新產(chǎn)品更為關(guān)鍵。正如韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋推出的氣墊BB產(chǎn)品，因?yàn)閯?chuàng)新的使用方法讓涂抹BB霜的過程變得更加便利而迅速風(fēng)靡整個(gè)化妝品市場，最終使其當(dāng)年海外市場的銷售增幅超過53%。

資生堂把更多的期待放在了中國市場?！靶?年計(jì)劃”要求中國市場未來3年實(shí)現(xiàn)13%的銷售增長，并在2020年實(shí)現(xiàn)25%的銷售額占比，與日本市場達(dá)成同等比例?！伴_個(gè)玩笑，實(shí)際上現(xiàn)在只要做好中國一塊市場，就等于做好了全球市場。最近加拿大資生堂社長向我表示感謝，因?yàn)槲覀儼阎袊袌鲎龊昧艘院?，中國的消費(fèi)者會(huì)在全球范圍內(nèi)購買?！碧僭瓚椞烧f。目前，資生堂在中國有26%的銷售額來自電商渠道，“因此怎樣把顧客跟數(shù)字世界以及來到門店的體驗(yàn)無縫連接起來，重新創(chuàng)造跟顧客在線下的接觸點(diǎn)，是我們的當(dāng)務(wù)之急?！碧僭瓚椞稍诮邮堋兜谝回?cái)經(jīng)周刊》采訪時(shí)指出。

就在魚谷雅彥發(fā)布“新3年計(jì)劃”之后不到半個(gè)月，資生堂在中國目前不到4000家的化妝品專賣店里，引入了一塊數(shù)字裝置，允許消費(fèi)者直接在線下了解資生堂那些尚未引入中國的品牌和產(chǎn)品，同時(shí)通過跨境電商的方式讓消費(fèi)者完成購買?！拔覀兤鋵?shí)也希望能夠引進(jìn)更多品牌到中國市場，目前的計(jì)劃是未來3年引進(jìn)3個(gè)新的品牌，這個(gè)數(shù)字裝置可以幫助判斷什么品牌更受中國消費(fèi)者喜愛?！碧僭瓚椞烧f。

自2017年1月出任中國總代表以來，藤原憲太郎除了逐個(gè)拜訪資生堂的渠道商，重新梳理業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和市場策略，今年年初他還策劃成立了一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)把資生堂旗下在中國地區(qū)銷售的品牌按照高中低價(jià)格整合，然后研究如何把這些品牌有效地放進(jìn)三四線市場?！耙郧拔覀兊淖龇ㄊ歉邫n品牌這樣做，中低檔品牌那樣做，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)品牌以各自的力量去爭奪競爭激烈的中國三四線市場是打不贏的?！碧僭瓚椞蓪?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他嘗試了一種新的“打包開店”策略，也就是說在一個(gè)三四線城市只進(jìn)一家百貨商店，在這家商店里集中開設(shè)資生堂高中低3個(gè)檔次的品牌，然后以集團(tuán)名義而非品牌名義去跟百貨公司交涉，打包一年的廣告位，“這樣我就能自己決定在什么時(shí)間打哪個(gè)品牌的廣告，統(tǒng)一開展市場營銷?！贝送猓Y生堂中國還考慮跟一些非常規(guī)渠道合作，比如服裝品牌的門店或是項(xiàng)鏈?zhǔn)罪椀墓衽_(tái)?！澳贻p女孩去買衣服或者試戴首飾的時(shí)候，在店里可能也會(huì)想搭配一些彩妝?！碧僭瓚椞烧f。

他同時(shí)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，過去他有必須要達(dá)成的地區(qū)市場業(yè)績目標(biāo)，但現(xiàn)在中國區(qū)的業(yè)績目標(biāo)不再是唯一的“KPI考核指標(biāo)”，但這方面壓力減少的同時(shí)，地區(qū)市場未來的成長性、策略性有沒有完整地設(shè)定并達(dá)成被納入“考核”的一部分—這其實(shí)在某種程度上已經(jīng)說明了此次改革的實(shí)質(zhì)。

魚谷雅彥的改革還在繼續(xù)。從2018年10月開始，資生堂將在公司內(nèi)部推廣英語作為通用官方語言，并投入140億日元（約合8.3億元人民幣）強(qiáng)化人才培養(yǎng)方面的工作。魚谷雅彥認(rèn)為這是成為一家真正的全球化公司必然要走的一步。同時(shí)，他還計(jì)劃分別投資150億日元（約合8.9億元人民幣）用于實(shí)體柜臺(tái)體驗(yàn)及公關(guān)活動(dòng)方面的改善。實(shí)際上，從2016年開始，資生堂已經(jīng)開始嘗試一種“矩陣式的全球經(jīng)營結(jié)構(gòu)”，一方面設(shè)立“卓越中心”，對(duì)全球各大區(qū)域做本土化戰(zhàn)略規(guī)劃及商品開發(fā)，比如日本市場以護(hù)膚品為主，美洲市場以彩妝及數(shù)字化營銷為主，歐洲市場以香水為主；另一方面，資生堂還將在美國波士頓設(shè)立“技術(shù)創(chuàng)新中心”，從2018年開始探索新的商業(yè)模式并推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)，再將研究成果運(yùn)用到全球范圍內(nèi)的市場營銷活動(dòng)中。

跟魚谷雅彥2014年上任時(shí)比起來，資生堂的確在經(jīng)歷快速轉(zhuǎn)變的過程。未來化妝品行業(yè)的發(fā)展方向到底會(huì)不會(huì)符合他的預(yù)測尚不得而知，但主動(dòng)變化總比一成不變來得好，畢竟像CPB這樣突然走紅的案例并不會(huì)頻繁發(fā)生，區(qū)域市場增長紅利的帶動(dòng)也不可能始終持續(xù)。下一步該怎么走，可能才是對(duì)魚谷雅彥真正的考驗(yàn)。