徐璐 楊紅艷

我們?yōu)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)間點(diǎn)，關(guān)注到凡客？

8年前，是超預(yù)期的“凡客時(shí)間”。那句由韓寒、王珞丹等代言的“……我是××，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客?！币粫r(shí)間讓凡客成為了公眾關(guān)注的焦點(diǎn)?！胺部腕w”開始刷爆網(wǎng)絡(luò)。

借著營(yíng)銷的東風(fēng)，凡客當(dāng)年總銷售額突破了20億元。不僅成為了國(guó)內(nèi)第一家電子商務(wù)獨(dú)角獸公司、垂直電商的老大，更以全行業(yè)排名第4的業(yè)績(jī)，讓所有人為之側(cè)目。

2011年，成了凡客的拐點(diǎn)時(shí)間。沖刺納斯達(dá)克失敗，讓凡客跌入了一道深不見底的深淵。

與此同時(shí)，在凡客嘗試各種姿勢(shì)向上攀爬的6年中，京東、ZARA等，那些被認(rèn)為是凡客的對(duì)標(biāo)對(duì)象，各自在自己的領(lǐng)域成了行業(yè)的標(biāo)桿。連電商后起之秀網(wǎng)易嚴(yán)選，也成了另一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的獨(dú)角獸。而凡客卻像死了一樣。

選擇失誤和戰(zhàn)略搖擺，被外界歸納為凡客失敗的命門。如今，獨(dú)角獸公司層出不窮，而又有相當(dāng)一部分獨(dú)角獸公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)單一，面臨類似凡客的選擇。

關(guān)注凡客背后的選擇邏輯，是試圖為現(xiàn)在的獨(dú)角獸們做一道“死亡”選擇題。

上市或上不了市，都是個(gè)問題

暫時(shí)把時(shí)間撥回到2007年年底。陳年剛剛創(chuàng)辦的凡客，對(duì)標(biāo)的是PPG，一家服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司。凡客的主打產(chǎn)品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蘊(yùn)含在這兩類單品里的文青屬性，將凡客的品牌形象烘托成了一個(gè)有情懷的文藝青年。凡客憑借超高的性價(jià)比，讓用戶趨之若鶩。

既然是學(xué)習(xí)PPG，陳年就不只是要學(xué)習(xí)它的“產(chǎn)品主義”，更照搬了它“燒錢式”的線下營(yíng)銷模式。有雷軍、IDG、聯(lián)創(chuàng)策源等多個(gè)資本方協(xié)助，2008年，凡客的風(fēng)頭逐漸蓋過了PPG，而PPG也以破產(chǎn)告終。

2008年，凡客開始加大互聯(lián)網(wǎng)廣告投放力度。他想用彼時(shí)相對(duì)廉價(jià)、直觀、垂直的互聯(lián)網(wǎng)，抵消線下媒體成本，并獲得慢慢遷移到互聯(lián)網(wǎng)上的文藝青年。

2010年，“凡客體”在網(wǎng)絡(luò)上掀起了一場(chǎng)全民狂歡?；ヂ?lián)網(wǎng)門戶、搜索引擎等戰(zhàn)場(chǎng)，凡客廣告無處不在。陳年將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，玩到了一個(gè)新高度。但另一方面，陳年仍需要線下媒體的背書，因此在戶外廣告、分眾傳媒等線下終端，投入了大量廣告。

換句話說，陳年在營(yíng)銷上面的開銷，比PPG有過之而無不及。模式本身的缺陷，讓他容易步PPG的后塵。

但他在互聯(lián)網(wǎng)廣告上的一系列創(chuàng)新，確實(shí)帶來了一些改變。好的方面在于，大量線上文藝青年被凡客的營(yíng)銷引爆。2010年，凡客總銷售額突破了20億元，成為了國(guó)內(nèi)第一家電子商務(wù)獨(dú)角獸公司。而壞的方面在于，在這個(gè)時(shí)期，關(guān)于凡客“低價(jià)濫造”的用戶和行業(yè)評(píng)價(jià)也開始出現(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)逼得陳年不得不一直往前沖。而從凡客的歷史軌跡中，我們發(fā)現(xiàn)，陳年希望從兩個(gè)方面做些嘗試。一是從用戶的增長(zhǎng)，預(yù)估業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，卻導(dǎo)致了后來SKU的失控；二是想尋求外部資本協(xié)助，改善公司治理和維持高投入的廣告營(yíng)銷，這導(dǎo)致了凡客失敗的不可挽回。

2011年，陳年提出了凡客營(yíng)收達(dá)到100億元的銷售目標(biāo)，計(jì)劃去納斯達(dá)克上市。這個(gè)數(shù)字是前一年銷售額的5倍，說明陳年對(duì)凡客的用戶增長(zhǎng)有一個(gè)非常高的預(yù)期。

因此，這一年，凡客不斷加大SKU、增加營(yíng)銷預(yù)算，吸引更多消費(fèi)者；不斷增加人力預(yù)算，將公司一步步做重。

一個(gè)被廣為報(bào)道的細(xì)節(jié)是，2011年11月，陳年路演的時(shí)候，約見了“金融大鱷”索羅斯，索羅斯說了一句意味深長(zhǎng)的話：“從今天開始到12月8日，你什么都不要做?！标惸暝u(píng)估了未來幾個(gè)月歐洲的資本環(huán)境，認(rèn)為如果凡客在此時(shí)上市將會(huì)面臨更復(fù)雜、艱難的境況。最后，陳年并未如約提交IPO申請(qǐng)。

但更深層次講，PPG倒閉，導(dǎo)致大眾對(duì)其模式的反思還在資本圈發(fā)酵；對(duì)凡客上市的估值，資本圈有所保留。估值過低，會(huì)直接導(dǎo)致凡客在公開市場(chǎng)的市值表現(xiàn)，以致影響到日后的融資計(jì)劃，陳年也萌生了主動(dòng)放棄之念。

多項(xiàng)因素綜合作用，最終導(dǎo)致凡客沒能如約上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一張多米諾骨牌。高管接連出走、被媒體爆出庫存和債務(wù)危機(jī)……一些超乎預(yù)期的負(fù)面作用，給凡客的高速增長(zhǎng)來了一個(gè)急剎車。

陳年為了讓凡客重回當(dāng)初的輝煌，他嘗試了許多，甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陳年的習(xí)慣。

凡客與京東之間，差一個(gè)劉強(qiáng)東？

陳年曾在2012年的采訪中透露，“大規(guī)模擴(kuò)大SKU，是凡客犯下的最大錯(cuò)誤之一”。而從2011年到2016年，凡客的主要任務(wù)也是消化價(jià)值高達(dá)14.45億元的庫存。

細(xì)究下來，不得不讓人懷疑，陳年的想法，出現(xiàn)了基本歸因錯(cuò)誤。

記得陳年在凡客如日中天的時(shí)候，去庫房巡視，看到有堆拖把，暴跳如雷地吼：“誰會(huì)在咱們這兒買拖把！”此時(shí)的凡客，品類擴(kuò)張到了令人意想不到的地步。從原本的服裝、配飾擴(kuò)大到了家居、家電、數(shù)碼、百貨等多個(gè)品類。

“前端不斷采購和引進(jìn)新品，后端卻缺少有效的庫存管理和促銷推廣，因此，產(chǎn)生了大量庫存。”陳年說。也就是說，沒有消化掉這些庫存，成了陳年的心病。

但庫存的積累，是SKU擴(kuò)大占主要原因嗎？或者說，為什么用戶不能到凡客去買拖把？

一個(gè)最大的原因是凡客步了PPG的后塵，產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷，“帆布鞋前后都擠腳”這類抱怨在網(wǎng)上不斷發(fā)酵。與此同時(shí)，凡客為了利潤(rùn)開始了一輪輪提價(jià)，之前29元包郵的政策變成了199元包郵。

為了節(jié)約開支，陳年開始裁員，從鼎盛時(shí)期的上萬人裁至百人。并且他把公司搬到了偏僻的亦莊，降低公司運(yùn)營(yíng)成本；取消了絕大多數(shù)市場(chǎng)推廣活動(dòng)；降低了售后服務(wù)的品質(zhì)……

陳年選擇的這些成本控制方法，一定程度上挽回了不斷下墜的凡客。但沒了強(qiáng)大的營(yíng)銷支撐，凡客的SKU根本不可能在短時(shí)間內(nèi)消化完。這又導(dǎo)致上市未果的后遺癥接連出現(xiàn)。

最終，陳年祭出了他的大旗——削減SKU，也最終導(dǎo)致了如風(fēng)達(dá)的“改嫁”。失去如風(fēng)達(dá)的重要性在于凡客失去了服務(wù)精細(xì)化的觸手和成為“京東”的可能性。

凡客真的有可能成為“京東”嗎？

彼時(shí)的凡客，除了資金出現(xiàn)了一定問題之外，它的人才、技術(shù)，幾乎達(dá)到了當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)界的一線水平；自有品牌和V+第三方商城的共同運(yùn)營(yíng)，讓凡客成為了一家平臺(tái)型的電商公司。更重要的是，盛時(shí)的凡客，有一家一流的自有物流—如風(fēng)達(dá)。

設(shè)想在當(dāng)時(shí)的境況下，如果陳年是劉強(qiáng)東，他有很大幾率會(huì)去拼命找徐新一樣的資本力量，先解決資金的問題，其他問題也會(huì)迎刃而解。然后凡客就有可能走上京東的道路。

但陳年不是劉強(qiáng)東。如風(fēng)達(dá)成了他的“雞肋”。

如風(fēng)達(dá)的物流服務(wù)，曾讓凡客如虎添翼。它首創(chuàng)了電商個(gè)性化服務(wù)，使凡客在用戶心中積累了相當(dāng)高的美譽(yù)度，也讓如風(fēng)達(dá)成為了當(dāng)時(shí)“國(guó)內(nèi)最大落地配快遞公司”。

面對(duì)彼時(shí)如風(fēng)達(dá)的體量，鼎盛時(shí)期的凡客可以讓如風(fēng)達(dá)訂單達(dá)到飽和。但隨著陳年大手筆精簡(jiǎn)SKU，如風(fēng)達(dá)訂單量開始吃緊。盡管后來陳年為如風(fēng)達(dá)找來了小米、招商銀行等客戶，但缺少凡客的持續(xù)性流量，如風(fēng)達(dá)經(jīng)營(yíng)每況愈下。

2013年，如風(fēng)達(dá)的配送網(wǎng)點(diǎn)被陳年砍掉一大半，員工規(guī)模從近5 000人一下子變成不足1 000人。到了2014年，凡客再也無力養(yǎng)活一支配送隊(duì)伍，在當(dāng)年6月決定將如風(fēng)達(dá)出售給中信旗下的物流公司天地華宇。

學(xué)習(xí)雷軍“壞榜樣”

2013年8月，陳年邀請(qǐng)雷軍來凡客公司參觀。陳年清空了半層樓，將所有的樣品掛出來，最后挫敗且狼狽地發(fā)現(xiàn)，凡客竟沒有什么拿得出手的產(chǎn)品。此事之后，雷軍給陳年提了一個(gè)意見：“你能不能先專注地只做好一件最基本的產(chǎn)品？”

2014 年，陳年拿出了一件他專注的東西：300支襯衫—定價(jià)499元，用了“奢侈品才敢用的面料”。

一切聽起來都很完美。襯衫支數(shù)是來表示紗線粗細(xì)的，理論上支數(shù)越高，穿起來越舒服。但凡客這件襯衫，卻基本不適合穿。更確切地說它不適合文藝青年穿—

“它又薄又細(xì)膩，透氣性差，夏天凸點(diǎn)尷尬，坐著喝杯水的功夫就皺得一塌糊涂，兩個(gè)小時(shí)不換就不好意思見人。更別說穿著它上班擠地鐵。”這類評(píng)價(jià)充斥在各大論壇對(duì)凡客的評(píng)價(jià)中。

一句話概括：小米是基于用戶超預(yù)期的；凡客是基于陳年超預(yù)期的。

但即使陳年做到用戶超預(yù)期，那么凡客到底適不適合學(xué)習(xí)小米，做爆款？

首先，即使小米只推一部手機(jī)，高單價(jià)還是有錢可賺。但光賣幾百元一件的襯衫，似乎沒那么容易賺錢。其次，小米本身也差點(diǎn)倒在“極致單品”邏輯上，這兩年才靠生態(tài)鏈的完善，走了出來。過于單一的服裝品類，似乎更不適合走極致單品道路。

而回到極致單品道路上，凡客似乎也沒有做得那么“誠(chéng)品”。

在2014年到2017年的新聞報(bào)道里，仍然能搜到大量“凡客以次充好被罰”“凡客質(zhì)檢上‘黑榜”“凡客產(chǎn)品不合格”等負(fù)面報(bào)道。那些被凡客曾經(jīng)看重的營(yíng)銷渠道，也出現(xiàn)了“匡威比它有格調(diào)，優(yōu)衣庫比它舒服，ZARA比它時(shí)尚，就連GAP也比它受認(rèn)可”的質(zhì)疑聲。

這些年陳年反思了又反思，仍然沒有完全走出質(zhì)量不過關(guān)這個(gè)大坑。

2016年，陳年在一檔節(jié)目中大侃“周杰倫是垃圾”，隨之招來大批網(wǎng)友互懟，更有老用戶表示“他罵周杰倫的時(shí)候，我就不再追這個(gè)品牌了”。而凡客推出的“藥系列”“馬爾克斯系列”“穆旦系列”等系列，也被網(wǎng)友質(zhì)疑過于小眾。

對(duì)于這些質(zhì)疑，陳年說：“凡客只做我喜歡和懂的?！睂?duì)于這句話，絕大部分網(wǎng)友選擇了相信，但不跟隨。

2017年4月，凡客又推出了男士高級(jí)西裝的私人訂制業(yè)務(wù)。西裝定制成為陳年下一個(gè)瞄準(zhǔn)的“大生意”。從T恤、襯衫到高級(jí)西裝，短短幾年，凡客的品牌形象就好像從讀著穆旦詩集的文藝青年，搖身變?yōu)榍巴緹o量的商業(yè)精英，快得讓人措手不及。

不難想象，陳年是想用消費(fèi)升級(jí)的概念，提高凡客的客單價(jià)，改變凡客的品牌形象。但即使雷軍在做出概念性的小米MIX系列手機(jī)時(shí)，也只敢把價(jià)格定在3 000元左右的中端水平，他要照顧大部分小米用戶的承受能力。

而陳年的這一步邁得太大。3 000多元的高級(jí)定制西裝，讓人跟曾經(jīng)的29元的T恤，產(chǎn)生不了多少聯(lián)系?；蛟S質(zhì)量更好、設(shè)計(jì)更有個(gè)性的凡客T恤才是凡客粉絲的心頭好。

那些年錯(cuò)過的“凡客嚴(yán)選”

即使成不了京東，學(xué)不了小米，曾經(jīng)的凡客還存在第三種可能的成長(zhǎng)邏輯。

我們先做個(gè)假設(shè)和對(duì)比：如果2013年的凡客選擇優(yōu)化SKU去粗存精，再結(jié)合第三方的設(shè)計(jì)、制造和自己的特定用戶群，是不是極類似于“網(wǎng)易嚴(yán)選”模式？

網(wǎng)易嚴(yán)選依托網(wǎng)易郵箱和門戶網(wǎng)站的自有流量，擁有穩(wěn)定的粉絲用戶。其次，嚴(yán)選通過ODM模式尋求大牌制造商直供，配上網(wǎng)易嚴(yán)選的品牌進(jìn)行出售。

對(duì)于制造商而言，給嚴(yán)選供貨的毛利率一般略高于傳統(tǒng)代工模式。短短1年時(shí)間，嚴(yán)選的供應(yīng)商數(shù)量已逾數(shù)千家，銷售額成倍增長(zhǎng)。

這都是最高時(shí)擁有30條產(chǎn)品線，近千名第三方知名設(shè)計(jì)師和龐大代工廠的凡客，所具備的條件。

但這卻是陳年沒能做到的事情——

2012年去庫存時(shí)，網(wǎng)上爆出了多張照片，凡客在線下搞起了減價(jià)大甩賣?！靶?、T恤擺在地上，就像是倒閉的10元店。”幾百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被嚴(yán)重透支。

后來雷軍去指導(dǎo)凡客，邊看邊問：“沖鋒衣袖子上的魔術(shù)貼，如果在零下20度滑雪，還能黏合嗎？”陳年說：“不知道，沒測(cè)試過?！彼h(huán)顧了一下周圍，“發(fā)現(xiàn)凡客上上下下，幾乎沒有一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理和懂服裝的人”?？陀^的“產(chǎn)品主義”，在凡客的歷史轉(zhuǎn)變和試錯(cuò)中，慢慢變成了主觀的只關(guān)注設(shè)計(jì)。

而從更深程度講，陳年之所以沒有做成“凡客嚴(yán)選”，更在于他在供應(yīng)鏈方面的薄弱。

由網(wǎng)易嚴(yán)選建立的平臺(tái)模式，是基于和ODM廠商深度的利益捆綁。無論是利益分成機(jī)制、定價(jià)機(jī)制，還是市場(chǎng)機(jī)制，網(wǎng)易嚴(yán)選都做了創(chuàng)新，也讓網(wǎng)易嚴(yán)選的產(chǎn)品質(zhì)量有了一定的保證。而凡客與代工廠體系、設(shè)計(jì)師體系，都是松散的合作關(guān)系。這也導(dǎo)致凡客在沉浮的6年中，質(zhì)量問題層出不窮，陳年卻找不到根本的解決辦法。

在2012年到2018年的6年時(shí)間里，陳年為了讓凡客重回當(dāng)初的輝煌，嘗試了許多。甚至于每到年底思考凡客的新方向，也成了陳年的習(xí)慣。他的人生也在屢次思考中，被一次次分成了兩條路：一條用來實(shí)踐，一條用來遺憾。

凡客也最終成了“平凡的過客”。這是陳年對(duì)它最初的定義。