石童心

【摘 要】看完《藍海戰(zhàn)略》一書及相關文章、論述，最大的感受是作者雖然結合很多成功案例并總結了藍海戰(zhàn)略八大原則（四大制定原則及四大執(zhí)行原則），同時給出了分析工具和框架，即畫戰(zhàn)略布局圖和“加減乘除”四部動作框架，但可能是因為本人基礎知識和實踐經驗不足，雖有工具在手但是毫無頭緒，不知道如果想制定一套藍海戰(zhàn)略從何做起。一位網(wǎng)友借用曾鳴教授引用“勢、道、術”的論點做了一些解釋，給了我很大的啟發(fā)，讓我重新認識了藍海戰(zhàn)略。

【關鍵詞】《藍海戰(zhàn)略》；“勢、道、術”

中國有句俗語“站得高，看得遠”，古人又云“取法于上，僅得為中；取法于中，故為其下”，也是同樣的意思。如果看待一個成功企業(yè)僅僅看到它成功的表現(xiàn)形式，永遠只能是鸚鵡學舌，學不好就會滿盤皆輸。比如我們經常能夠看到一些總結成功企業(yè)經驗的文章強調所謂“企業(yè)文化”、“薪酬管理”、“渠道營銷”、“品牌建設”等等的論點，我個人認為他們的出發(fā)點就錯了，一個企業(yè)的成敗不在于這些一眼能夠看到的東西，而是那些我們平時看不到而又切實存在的更上游的東西。那么“上游”到底在哪呢？

周易有云：“取天下之勢，遠見也；明人我之道，真知也；優(yōu)百家之術，實效也”，我們可以總結為“取勢為要，明道其次，優(yōu)術第三”。中國古人早在幾千年前就明白了這個道理，那么應用在企業(yè)管理中又是什么樣的呢？

取勢，就是從產業(yè)鏈的高度看待企業(yè)，明確自己的在整個產業(yè)中的位置；

明道，就是系統(tǒng)化的打造企業(yè)戰(zhàn)略，明確企業(yè)所能提供的價值鏈，即用多少成本提供給了產業(yè)鏈下游/消費者什么樣的價值；

優(yōu)術，就是建立核心競爭力，即在取勢和明道的指導下管理和運營團隊，通過滿足用戶核心訴求來形成競爭壁壘。

當明確了分析順序，從上往下看，才能看清戰(zhàn)略的本質。

一、產業(yè)鏈--勢

有些人可能會疑惑，為什么要從產業(yè)鏈開始分析，古人常說順我者昌逆我者亡，其中的順逆的就是“勢”，也就是一種趨勢，那么勢到底怎么體現(xiàn)出來呢？2017年底看到一條新聞報道“蘋果是目前全球市值第一大企業(yè)，市值超過了8000億美元，而通用、特斯拉、福特這美國三大汽車企業(yè)，市值加起來僅為蘋果的21%”，同時在我國各個城市的大街上，寶馬、奔馳、大眾、豐田甚至各種國產長城都在滿大街的跑，世界各個汽車品牌蓬勃發(fā)展的時代，美國汽車能夠占到的市場份額真的不多，不再往日的輝煌。但是，順著產業(yè)鏈往上回溯，汽車能夠跑的根本是什么對，就是石油。沒有汽油任你制造的再結實再精美再高端的汽車也跑不起來。美國自己不缺石油卻鍥而不舍的在中東發(fā)動戰(zhàn)爭，控制世界石油資源就等于控制了現(xiàn)代經濟和軍事戰(zhàn)略物資，它扼住了石油資源就等于掌握了n多產業(yè)鏈的最上游。美國早已經過了用汽車賺錢的階段，它控制著油價，現(xiàn)在的汽車越多它就越賺錢，這就是美國的可怕之處。這就是“勢”的制高點作用，這就是首先分析產業(yè)鏈的原因。

當產業(yè)鏈衰竭的時候，當大勢不再的時候，任有天大的本事，下天大的血本也不可能逆轉。你把歷史上所有的管理者企業(yè)家領導者都聚到一起，他們也不可能拯救收音機這個產業(yè)了，因為隨便哪個智能手機上都自帶收音機了，它已經被更高頻的產品所替代了。所以當一個企業(yè)找到了整個產業(yè)鏈的關鍵位置，不一定是最上游，但一定是最命脈的位置，成功就會事半功倍。

二、價值鏈--道

藍海戰(zhàn)略最大的價值在于其戰(zhàn)略布局圖和“加減乘除”四部動作框架。用俗話講就是“移花接木”，最終的結果表現(xiàn)為把顧客不是很在意的環(huán)節(jié)極力減少甚至全部剔除，將省下來的成本全部投入到目標顧客最能感受到價值的環(huán)節(jié)。因此藍海戰(zhàn)略更多的像是一種思維方式來輔助基本競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行，而想實現(xiàn)就要依靠價值鏈分析。

小米的商業(yè)模式真的是一個很好的例子。首先小米在價值鏈分析階段就給予了手機的消費層地定位：國內手機市場此時主要集中在1000元左右以HTC為代表的經濟型手機市場和蘋果、三星統(tǒng)治的3000元以上的高端手機市場，而小米則著眼于2000元左右的手機市場。因為成本原因，2000元左右的手機市場有些不上不下，HTC等品牌在里面很難維持而蘋果、三星在這里又利潤很薄，因此都不太愿意將過多的精力放在其中。小米利用倒推的方法思考如何用低于常規(guī)的成本提供給消費者2000元手機的價值：首先是手機軟件系統(tǒng)的設計，小米建立了MIUI社區(qū)利用網(wǎng)絡平臺的群體智慧減少了軟件系統(tǒng)設計研發(fā)的費用，剔除了設計成本；其次是將生產外包給了富士康，這是手機的硬件成本；最后的銷售渠道小米運用網(wǎng)絡直銷的方式，自己做爆款、做粉絲、做自媒體，并且采用饑餓營銷的手段，將手機的流通和庫存成本完全砍掉。小米最終將手機的成本砍去了2/3，完成了對自身的成本重組和對顧客的價值突破，價格遠遠低于蘋果、三星但質量遙遙領先HTC等智能手機品牌，成為了世界上最快達到100億$的公司。小米的技術并不是最頂尖的，進入市場時已經有了眾多大手機品牌，但是在價值鏈上的創(chuàng)新讓小米找到了自己的藍海戰(zhàn)略取得了成功。

“一招鮮”不是戰(zhàn)略，HR體系、渠道營銷、企業(yè)精神這些核心競爭力都不是戰(zhàn)略，這些都是可以復制的。而戰(zhàn)略是系統(tǒng)的，是價值鏈的構成也就是成本鏈路徑依賴的結果，是可以形成壁壘的，是無法讓對手輕易追趕的；藍海戰(zhàn)略是差異化的價值組合，是整體創(chuàng)造價值的集合體，這些不是輕易可以復制的。我認為這就是價值鏈所形成的“道”，是藍海戰(zhàn)略思維的根本。

三、核心競爭力--術

企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。我認為核心競爭力是一種方法，一種手段。我看到的關于核心競爭力的最好形容是“藥”。藥可以治病，但是是藥三分毒，并不是多多益善。比如一種品牌的衣服，是不是它的質量做到最好就能夠成功呢？顯然不是，我們已經過了那個質量第一的年代了，衣服這種產品給用戶帶來的價值不僅僅包括質量，還有它的款式、潮流、舒服甚至文化。電影節(jié)明星走紅毯的奢侈品牌的禮服可能只會穿一次，那么它其中蘊含的美和藝術性則是這件衣服中最重要的。商場里的年輕人滿褲子都是洞，破的不成樣子，它其中蘊含的街頭文化才是最重要的。所以如果把全部的成本都投入到質量管理上以此來形成自己的核心競爭力，那么這個品牌就真的沒有競爭力了。

通過分析自己行業(yè)的產業(yè)鏈，分析自己和競爭對手，然后提供差異化價值，這叫核心競爭力。最后是把提供給用戶的價值，投入在客戶需求或是看得到的地方。價值鏈是分析工具，競爭力是具體表現(xiàn)；價值鏈是思考方法，競爭力是發(fā)力手段。因此核心競爭力的存在是為了服務價值鏈的構成的“術”

四、戰(zhàn)略的執(zhí)行

取勢、明道、優(yōu)術、合眾、踐行，好的戰(zhàn)略離不開執(zhí)行。藍海戰(zhàn)略想要執(zhí)行是需要戰(zhàn)略、團隊、運營形成一個有機的整體，這所形成的壁壘更是無法模仿的。小米的團隊是豪華的：董事長兼CEO雷軍、原谷歌中國工程研究院副院長林斌、原摩托羅拉北京研發(fā)中心高級總監(jiān)周光平、原金山詞霸總經理黎萬強、原北京科技大學工業(yè)設計系主任劉德、原微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān)黃江、原谷歌中國高級產品經理洪鋒。這樣一個世界級的團隊和運營加上小米獨有的價值鏈才能構成了世界上最快達到100億估值這個無法復制的企業(yè)傳奇。希望今后的中國能夠擁有這樣越來越多的傳奇。

【參考文獻】

[1] W. Chan Kim，勒妮莫博涅.藍海戰(zhàn)略.北京：商務印書館出版社，2016.

[2] Kevin Kelly.必然[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018.