今年4月份，蘋果公司透露將于年底前推出一款高端版耳機(jī)，該產(chǎn)品將與市場領(lǐng)導(dǎo)品牌Bose、甚至如蘋果公司自己的Beats by Dre品牌相抗衡。

這也將是蘋果公司“音樂系”產(chǎn)品線的最新品亮相。蘋果的iPod和iTunes Store曾徹底顛覆了音樂的消費(fèi)方式——包括消費(fèi)者通過數(shù)字下載而非依賴傳統(tǒng)的物理CD欣賞音樂；其后，蘋果又完成了其公司史上金額最大的一筆收購、將Beats品牌納入麾下，從而成為高端耳機(jī)和音樂流媒體的領(lǐng)袖。

這家技術(shù)巨頭公司從未停止在其產(chǎn)品上的精進(jìn)。例如，蘋果的Airpods正在升級添加一個防水無線芯片的置入，使其能夠用類似“嘿，Siri”這樣的語音來激活。并且，Airpods也始終是蘋果其他產(chǎn)品部門取得新成功的關(guān)鍵驅(qū)動力——包括AirPods、Beats耳機(jī)、可穿戴型手機(jī)，Apple電視和iPad配件在內(nèi)的“跨品類系”產(chǎn)品在2018年第一財報季度首度為公司創(chuàng)造突破了50億美元的收入，同比增長36%。

究竟該如何定義蘋果公司：她是哪些“市場品類”中的佼佼者呢——手機(jī)？電腦？智能家居產(chǎn)品？音樂產(chǎn)品與服務(wù)？這已經(jīng)成為一個偽命題！因?yàn)?，在杰克·韋爾奇時代“成為某個特定市場品類冠軍”的策略曾為GE公司業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略組合帶來的輝煌，在當(dāng)今世界的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)語境不再。

成為“品類冠軍”的潛在危險性

無獨(dú)有偶，《哈佛商業(yè)評論》近期亦有刊文分析謀求成為某一個市場品類翹楚的潛在問題。

以著名公司通用磨坊（General Mills）為例，該公司近幾年成功地從“老二”位置晉升至即食麥片市場的“品類第一名”，但問題在于——在2000～2015年期間，即食麥片市場的整體規(guī)?？s水了40億美元之巨，因此，通用磨坊公司在過去16個季度中的15個季度遭受銷售收入下降的局面亦是不足為怪。

顯然，品類冠軍思維過分聚焦在份額上、而忽略了總體市場的縮水。它錯誤地預(yù)設(shè)了品類市場本身會持續(xù)發(fā)展、從而公司也會成為“一個大而不斷增長的池塘中的一條大魚”。

即食麥片會消失嗎？不會。但就美國而言，即食麥片的消費(fèi)在過去十年呈現(xiàn)下降，盡管這種趨勢是漸進(jìn)的、而非一夜之間發(fā)生。同樣地，任何一個如日中天的產(chǎn)品品類也都是從當(dāng)年小眾、利基市場慢慢發(fā)展起來成為主流的。隨著食品服務(wù)市場的創(chuàng)新，誰也無法預(yù)言烹飪是否也會像縫紉一樣從生活剛需轉(zhuǎn)化為小眾業(yè)余愛好。

與此同時，更大的風(fēng)險是來自對品類的定義本身。在這里，最大的盲點(diǎn)在于傾向持有“產(chǎn)品/服務(wù)提供商視角”、而不是以“消費(fèi)者視角”來定義品類。殘酷的現(xiàn)實(shí)是，最意想不到的競爭對手往往來自“提供商視角”看不見的地方——這樣的例子實(shí)在不勝枚舉：酒店被Airbnb突襲到需要行業(yè)聯(lián)合游說來抵制后者的地步；口香糖領(lǐng)袖者銷量銳減不是緣于其他品牌的異軍突起、而是因?yàn)槿藗冊谏缃籄PP上花的時間更多了等不一而足。

回到麥片市場，如果從消費(fèi)者視角出發(fā)的話，那么這個品類如下定義則更接近事實(shí)：即食谷物（“什么”）+用于早餐與零食時間（“場景”）+消費(fèi)者多為甜食/碳水化合物愛好者（“誰”）+多為在巨型超市中間地帶的貨架上、以大品牌示人（“渠道”）。這樣繞口的定義并不能由市場調(diào)研公司的數(shù)據(jù)報告所能完全反映，但它注定能幫助生產(chǎn)商更好地參與市場競爭——

具體來說，通用磨坊的競爭并不僅僅來自凱洛格麥片（“什么”），而是更多的、在搶奪消費(fèi)者早餐和小食時間（“場景”）的提供商，同時，蠶食因素還來自日益受到反甜食/反碳水化合物影響的消費(fèi)者認(rèn)知（“誰”），以及如今在中小型超市以及電子商務(wù)渠道（“渠道”）銷售的其他小眾品牌。從這樣的視角出發(fā)，品牌商就會清晰地意識到，有一排看似俄羅斯套娃一般的隱形競爭者正在對你的品類產(chǎn)品虎視眈眈——不是嗎？碳水化合物正在讓位于蛋白質(zhì)，正餐被小食時間消解于無形，大品牌不再能輕視小眾品牌，每個周末的超市購物也在外賣和電商食品消費(fèi)侵蝕中慢慢散去儀式感……

如何制訂2.0版“品類戰(zhàn)略”

當(dāng)我們重新審視一些傳統(tǒng)的戰(zhàn)略公理——諸如“構(gòu)建競爭格局的護(hù)城河”“低成本致勝”“執(zhí)行力大過戰(zhàn)略制訂”“客戶永遠(yuǎn)是正確的”等時，我們需要確定有一個前提條件必須到位，即：所在品類市場依然還在成長，一切順風(fēng)順?biāo)?/p>

而當(dāng)品類市場出現(xiàn)停滯增長或者呈現(xiàn)縮水時，上述戰(zhàn)略工具包里的保護(hù)罩也好、成本優(yōu)勢也好、乃至執(zhí)行力等，一切都可能淪為減分項(xiàng)——正如彼得·德魯克所說：“沒有什么能比‘做不應(yīng)該做的事更于事無補(bǔ)?！痹谄奉愂袌龀霈F(xiàn)萎縮趨勢時，品牌應(yīng)該考慮的是如何以突破性的產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等全局視角來“重構(gòu)新的品類范疇”。

琳·迪肯是總部位于芝加哥、專事提供成長策略服務(wù)的Cambridge Group咨詢公司（也是尼爾森集團(tuán)旗下公司）市場總監(jiān)。她認(rèn)為，“品類構(gòu)建”可以從兩個維度考量來得以實(shí)現(xiàn)。

第一，是用過去成功的方法來銷售全新類別的產(chǎn)品。成功案例如Sara Blakely創(chuàng)立的Spanx公司以及Kevin Plank創(chuàng)立的Under Armour公司，他們均采用創(chuàng)新的面料重構(gòu)了消費(fèi)者對于塑形內(nèi)衣和功能性運(yùn)動內(nèi)衣的定義。另外還有Chobani，以濃稠美味和高蛋白、低熱量的健康定位在美國消費(fèi)者中創(chuàng)建了一個全新高端的希臘酸奶品類。上述三家公司的年銷售額現(xiàn)均已突破10億美元。

第二個構(gòu)建新品類的維度則是突破性的商業(yè)模式。成功案例如曾經(jīng)風(fēng)靡全球的微軟Xbox Live實(shí)時游戲系統(tǒng)，它結(jié)合了傳統(tǒng)視頻游戲與在線訂閱服務(wù)的特征，使得Redbox DVD 游戲亭得以引入行業(yè)顛覆性的定價模式（其租金僅為一夜1.20 美元）， 亦對實(shí)體租片商鋪帶來了革命性影響。

重視忠粉的力量

“但不幸的是， 對于大公司來說， 成功的品類構(gòu)建只是例外， 而不是規(guī)則，” 迪肯女士也不無尖銳地指出。根據(jù)尼爾森公司的《突破性創(chuàng)新報告》顯示，2013年全球領(lǐng)先消費(fèi)品公司中，僅有13%在2008～2010年期間引入了突破性創(chuàng)新，其中更少的一部分同時進(jìn)行了商業(yè)模式的突破。盡管坐擁“重構(gòu)新的品類范疇”所需的資源、能力和成長意愿，大公司——其中不少曾經(jīng)就是品類冠軍——普遍還只是袖手旁觀，看著市場新進(jìn)入者在實(shí)踐著創(chuàng)新戰(zhàn)略。

而艾迪·甬則從另一個角度給慣于謀定而后動的大公司們支招。他是Eddie Will Grow咨詢公司創(chuàng)始人、也是《超級消費(fèi)者》（Superconsumers）一書的作者。艾迪·甬說，“即使在處于衰退周期品類市場中，企業(yè)亦并非完全沒有生路……品牌主仍然應(yīng)對所有用戶抱以尊重和共情，但同時你要記得不要聽從他們中大部分人的聲音?！?/p>

他主張，在整體品類市場處于縮減時期，企業(yè)宜從過去的“規(guī)模化轟炸”戰(zhàn)術(shù)中抽身而出，轉(zhuǎn)向面對小眾圈層消費(fèi)者進(jìn)行營銷策略的迭代。

“如果我們可以稱那些構(gòu)成僅占總體用戶10%、但貢獻(xiàn)了30～70%銷售額和99%品類智慧與洞見的消費(fèi)者為‘超級消費(fèi)者的話，那么剩下90%的消費(fèi)者事實(shí)上從事的就可能是誤導(dǎo)你的行為了，”艾迪·甬解釋說。

“忠粉們對于自身熱愛的事物有著深刻的理解。她們愿意在你產(chǎn)品上花費(fèi)的金錢往往遠(yuǎn)超于一般消費(fèi)者，不僅如此，其在品牌參與方面更加積極和投入，可以為品牌經(jīng)理們提供寶貴的好主意來進(jìn)一步完善產(chǎn)品、改變商業(yè)模式、注入文化上的動能、以及吸引新的客戶，”他表示。