李小菊｜文

全面預(yù)算管理是在近年“戰(zhàn)略熱”“人力資源熱”以及持續(xù)的“ERP熱”之后，逐漸成為企業(yè)管理領(lǐng)域的一門“顯學(xué)”。全面預(yù)算管理目前正成為企業(yè)高層管理人員關(guān)注的新熱點(diǎn)。全面預(yù)算因?yàn)槠渖详P(guān)乎戰(zhàn)略承接，其下關(guān)乎日常運(yùn)營(yíng)，中間還需要打通企業(yè)內(nèi)部的管理各個(gè)環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)實(shí)際推廣應(yīng)用中，顯得尤為不易。

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。本文結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算實(shí)際運(yùn)行情況，就企業(yè)全面預(yù)算的管理與應(yīng)用進(jìn)行以下探討。

全面預(yù)算管理與推廣中存在的問(wèn)題

1.全面預(yù)算工作沒(méi)有當(dāng)作 “一把手”工程來(lái)抓。

有些企業(yè)一把手對(duì)于全面預(yù)算工作推行只停留在口頭上，沒(méi)有落實(shí)到行動(dòng)上，遇到問(wèn)題不表態(tài)、不行動(dòng)，沒(méi)有有效地調(diào)動(dòng)全面預(yù)算管理所需人財(cái)物等資源去開(kāi)展這項(xiàng)工作，導(dǎo)致信息化建設(shè)滯后、全面預(yù)算運(yùn)用效果欠佳；有些企業(yè)一把手對(duì)全面預(yù)算工作不重視，分管領(lǐng)導(dǎo)不推動(dòng)，中層干部不運(yùn)用，基層員工不使用，從上至下將全面預(yù)算管理平臺(tái)淪為擺設(shè)，沒(méi)有發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)有的實(shí)效。

2.全面預(yù)算管理“財(cái)務(wù)化”現(xiàn)象相當(dāng)普遍，相關(guān)專業(yè)部門配合程度不夠，甚至個(gè)別單位的預(yù)算分解完全由財(cái)務(wù)一個(gè)部門來(lái)編制。

全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的方方面面，是項(xiàng)“全員、全過(guò)程、全方位”的系統(tǒng)性工程，此項(xiàng)工作需要多專業(yè)、多部門協(xié)同配合、相互支撐才能真正取得實(shí)效，盡管全面預(yù)算管理辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)管理部門，各專業(yè)部門仍需按分級(jí)歸口管理的要求做好全面預(yù)算管理工作。然而企業(yè)在全面預(yù)算管理與應(yīng)用中仍存在財(cái)務(wù)化傾向嚴(yán)重，甚至有些企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理作為單位全面預(yù)算工作主要實(shí)施協(xié)調(diào)人，各歸口部門不參與、不過(guò)問(wèn)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于形式、浮在表面，進(jìn)而影響到全面預(yù)算管理整體工作進(jìn)度。

3.尚未建立起系統(tǒng)化的預(yù)算編制方法。

由于各職能部門對(duì)每一類統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的具體內(nèi)涵尚未形成共識(shí)，相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置和統(tǒng)計(jì)口徑尚無(wú)法統(tǒng)一，往往導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑互不相容、預(yù)算信息與財(cái)務(wù)記錄缺乏必要的邏輯關(guān)系。也就是通常所說(shuō)的“兩張皮”現(xiàn)象。

4.部分記錄、計(jì)量沒(méi)有跟上等問(wèn)題，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全，不能滿足全面預(yù)算管理編制要求。

有些企業(yè)的預(yù)算分解仍然未到最小經(jīng)濟(jì)單元（即班組），只將預(yù)算指標(biāo)分解到了廠部一級(jí)。這與企業(yè)全面預(yù)算推進(jìn)要求中將預(yù)算指標(biāo)分解到最小經(jīng)濟(jì)單元（班組）的原則是相背離的。

5.全面預(yù)算管理信息化建設(shè)滯后。

有些企業(yè)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)停滯，原有業(yè)務(wù)子系統(tǒng)未對(duì)接至全面預(yù)算管理信息平臺(tái)，相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)需要重復(fù)錄入，導(dǎo)致全面預(yù)算實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)采集數(shù)據(jù)和“數(shù)出一門”的要求不能落到實(shí)處。

6.擔(dān)心把家底摸清，潛力外露，來(lái)年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)鞭打快牛，壓力不均的現(xiàn)象，較為普遍。

有些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理工作重要性認(rèn)識(shí)不到位，仍心存疑慮，缺乏自覺(jué)革命、自覺(jué)革新、自覺(jué)提檔升級(jí)的壓力和動(dòng)力，數(shù)據(jù)采集未達(dá)到實(shí)時(shí)“T+0”,關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)再平衡和處理，數(shù)據(jù)滯后“T+2”錄入全面預(yù)算管理信息平臺(tái)中，擔(dān)心被摸清家底、潛力外漏，甚至對(duì)推進(jìn)工作產(chǎn)生抵觸心理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題方面缺乏主動(dòng)性和積極性，習(xí)慣性被動(dòng)地工作和等待指示，嚴(yán)重影響到工作的效率和質(zhì)量，進(jìn)而影響到企業(yè)全面預(yù)算整體推進(jìn)進(jìn)度。

關(guān)于全面預(yù)算管理與應(yīng)用的幾點(diǎn)建議

1.全面預(yù)算是“一把手”工程，企業(yè)各部門要齊抓共管。

全面預(yù)算是一項(xiàng)“全員、全過(guò)程、全方位”的系統(tǒng)管理工程，推行全面預(yù)算管理必須明確、落實(shí)各單位行政“一把手”的第一責(zé)任人職責(zé)。一是避免全面預(yù)算“財(cái)務(wù)化”傾向。全面預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資等業(yè)務(wù)的價(jià)值量反映，其前端在業(yè)務(wù)，關(guān)鍵也在業(yè)務(wù)，各部門要按照分級(jí)歸口管理的要求，遵循誰(shuí)掌握資源、誰(shuí)負(fù)責(zé)預(yù)算、誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任的原則，對(duì)同類業(yè)務(wù)采用一竿子插到底的方式推進(jìn)。二是全面預(yù)算的指標(biāo)必須分解落實(shí)到最小經(jīng)濟(jì)單元，管理要下沉到班組。三是強(qiáng)化問(wèn)責(zé)，明確各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)責(zé)任人職責(zé)，對(duì)推進(jìn)工作督查督辦，對(duì)推進(jìn)工作結(jié)果從嚴(yán)考核。

2.全面預(yù)算要與信息化深度融合。

為保證全面預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的全面性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，全面預(yù)算管理必須與信息化工作深度融合，力爭(zhēng)做到指標(biāo)取值自動(dòng)化、指標(biāo)展現(xiàn)可視化，指標(biāo)反映問(wèn)題可追溯。一是要對(duì)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)口信息系統(tǒng)信息進(jìn)行整合，能通過(guò)全面預(yù)算平臺(tái)展現(xiàn)的信息必須通過(guò)全面預(yù)算平臺(tái)展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)出一門；二是能取到在線數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線數(shù)據(jù)、最小時(shí)間單元數(shù)據(jù)的必須取自在線數(shù)據(jù)、一線數(shù)據(jù)和最小時(shí)間單元數(shù)據(jù)，杜絕人為調(diào)整，確保數(shù)據(jù)真實(shí)。

3.推進(jìn)全面預(yù)算管理工作務(wù)求實(shí)效。

必須解決好以下兩個(gè)問(wèn)題：一是解決好生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、計(jì)劃等業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致，本級(jí)實(shí)際數(shù)據(jù)與報(bào)送上級(jí)單位數(shù)據(jù)不一致的“兩張皮”問(wèn)題。為打消各單位顧慮，企業(yè)要明確：（1）各單位通過(guò)全面預(yù)算等內(nèi)部管理工作實(shí)現(xiàn)的降本增效成果，企業(yè)不拿走，繼續(xù)留在各單位，但不得亂花；（2）不再核增各單位人工成本，各單位人工成本增長(zhǎng)必須通過(guò)拓展降本空間予以消化，勞資的人工成本基數(shù)必須與財(cái)務(wù)的人工成本一致，績(jī)效考核增提的工資不納入工資基數(shù)，按績(jī)效考核增提的工資必須通過(guò)降本持續(xù)消化；（3）強(qiáng)化問(wèn)責(zé)，非故意造成的數(shù)據(jù)“兩張皮”問(wèn)題，是不認(rèn)真、不重視或者水平不行，要認(rèn)真整改提升；故意制造數(shù)據(jù)“兩張皮”，是弄虛作假，必須嚴(yán)格問(wèn)責(zé)。二是解決好全面預(yù)算管理與對(duì)標(biāo)管理等管理工作的融合銜接問(wèn)題，使技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)，對(duì)標(biāo)管理等工作成果真正體現(xiàn)在全面預(yù)算的指標(biāo)提升上。

4.推動(dòng)在線即時(shí)考核。

在線即時(shí)考核模塊是將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各預(yù)算責(zé)任主體的重要工具，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，推動(dòng)預(yù)算落地的重要手段。在線即時(shí)考核模塊實(shí)施應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：一是考核體系完全嵌入，應(yīng)將現(xiàn)有考核體系、考核內(nèi)容整體導(dǎo)入在線及時(shí)考核模塊；二是考核層級(jí)完整搭建，應(yīng)建立礦/廠-場(chǎng)/車間-工段-班組/個(gè)人的績(jī)效考核層級(jí)；三是考核結(jié)果實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)的“日考核、月兌現(xiàn)”，達(dá)到“進(jìn)班有預(yù)算，下班有結(jié)果”。

5.成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用要體現(xiàn)實(shí)效。

企業(yè)已搭建完成各業(yè)務(wù)板塊全面預(yù)算體系，這其中對(duì)已取得的成績(jī)?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要發(fā)揮應(yīng)有的作用，避免淪為“花架子”“空殼子”。因此，已完成全面預(yù)算復(fù)制推廣的單位，必須做到年底前通過(guò)平臺(tái)編制年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)，有條件的單位，重點(diǎn)考慮在早調(diào)會(huì)等生產(chǎn)調(diào)度過(guò)程盡早實(shí)現(xiàn)應(yīng)用。同時(shí)應(yīng)找準(zhǔn)切入點(diǎn)，重點(diǎn)從幾個(gè)方面強(qiáng)化成果應(yīng)用：一是要解決好全面預(yù)算與對(duì)標(biāo)管理的融合問(wèn)題，使攸關(guān)成本、效益、效率指標(biāo)的對(duì)標(biāo)成果，真正體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)的優(yōu)化上；二是要從各層面發(fā)揮夯實(shí)管理基礎(chǔ)的作用，全面預(yù)算管理推進(jìn)過(guò)程，也是對(duì)企業(yè)各層級(jí)管理基礎(chǔ)進(jìn)行再梳理、再夯實(shí)的過(guò)程，要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，進(jìn)一步做細(xì)做實(shí)基礎(chǔ)管理工作，特別是對(duì)一些管理盲區(qū)和模糊地帶，要拿出具體的管控措施；三是要從各環(huán)節(jié)發(fā)揮優(yōu)化資源配置的過(guò)程；四是要使全面預(yù)算管理成為“管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新”的著力點(diǎn)，將一些優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益、提升管理水平的措施、經(jīng)驗(yàn)，充分利用到全面預(yù)算管理的完善、優(yōu)化過(guò)程中去。

總之，全面預(yù)算工作是一項(xiàng)關(guān)系全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)性工程，是“一把手”工程。要樹(shù)立全局觀，堅(jiān)決防止全面預(yù)算“財(cái)務(wù)化”傾向；要嚴(yán)把執(zhí)行關(guān)，結(jié)合抓落實(shí)、抓作風(fēng)，推動(dòng)全面預(yù)算各項(xiàng)工作進(jìn)程；要狠抓落地端，切實(shí)將全面預(yù)算落實(shí)、用好。