傳染病?？漆t(yī)院推行整合績效管理的實踐與探索

王蕾　邢紅娟

[摘要] 該文介紹了績效管理各個發(fā)展階段的特點與優(yōu)缺點，提出整合績效管理的概念，其最大的特點與優(yōu)勢。介紹了地壇醫(yī)院推進整合績效管理的做法和關(guān)鍵流程：完成文化設(shè)計，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，進行適宜的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化，運用平衡積分卡設(shè)定從醫(yī)院、到科室、到各崗位的分層績效考核體系，并輔以有效的組織流程來落實績效考核結(jié)果，推動了醫(yī)院快速發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院；績效管理；整合績效

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）10（a）-0090-04

Practice and Exploration of Promotion of Integrated Performance Management in the Infectious Disease Special Hospital

WANG Lei1， XING Hong-juan2

1.Beijing Ditan Hospital affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100015 China；2.Beijing Chinese Medicine Hospital affiliated to Capital Medical University， Beijing， 100010 China

[Abstract] The paper introduces the features and advantages and disadvantages of performance management in various development phases， puts forwards the concept of integrated performance management and biggest feature and advantages， introduces the practice and key process of promotion of integrated performance management by the Ditan hospital： finishing the culture design， making the strategic plan， conducting the proper organizational structure adjustment and optimization， designing the layer performance examination system from hospital， to department to various posts by the balanced score card， and implement the performance examination results by the effective organizational flow thus promoting the rapid development of the hospital.

[Key words] Hospital； Performance management； Integrated performance

自《關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導意見》明確提出要建立公立醫(yī)院績效考核管理制度以來，各家醫(yī)院做了很多嘗試和改革，并結(jié)合各醫(yī)院的實際，選擇了績效管理不同發(fā)展階段的做法應(yīng)用于日常管理，其作用發(fā)揮迥異。地壇醫(yī)院在此方面做了很多有益的探索。

1 績效管理的4個階段

1.1 績效考核階段

強調(diào)指標的設(shè)定并通過考核傳遞壓力，是結(jié)果趨向的評估，目的是考評職工業(yè)績并以此作為獎金發(fā)放的依據(jù)。缺點是缺乏對績效管理目標的正確認識，考核的目標指向不強，缺乏崗位分析、目標分解等基礎(chǔ)性人力資源工作的支持，往往流于形式。

1.2 全過程績效管理階段

強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進的全過程轉(zhuǎn)變[1]，出現(xiàn)了關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的使用。缺點是往往把關(guān)鍵業(yè)績指標作為績效管理系統(tǒng)的設(shè)定值，與醫(yī)院的日常運營和業(yè)務(wù)管理聯(lián)系性不強。

1.3 戰(zhàn)略績效管理階段

將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效管理驅(qū)動醫(yī)院運營[2]。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡積分卡（BSC）誕生，強調(diào)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習成長的視角來衡量一家醫(yī)院。其局限性是側(cè)重于考核指標的設(shè)定，對績效管理、戰(zhàn)略管理、組織管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理及之間的關(guān)系重視不夠。

1.4 整合績效管理階段

為了解決戰(zhàn)略績效管理面臨的中國特色問題，達到因地制宜、靈活適用，考慮采用整合績效管理。通過整合績效管理體系將原來分割的戰(zhàn)略管理、績效管理、組織結(jié)構(gòu)、職責體系、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程等醫(yī)院管理的各個方面整合起來，獲得內(nèi)外一致的戰(zhàn)略執(zhí)行力。這需要建設(shè)好4個體系：基于文化環(huán)境的戰(zhàn)略選擇體系；基于戰(zhàn)略導向的組織優(yōu)化體系；基于BSC的考核指標體系；整合績效管理的執(zhí)行流程體系。

2 對整合績效管理的實踐

2.1 基于文化的戰(zhàn)略選擇

愿景和使命是醫(yī)院工作的終極目標，在它的指引下，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的客觀環(huán)境，制定出明確的階段性戰(zhàn)略任務(wù)是整合績效管理的起點，是較長時間內(nèi)醫(yī)院各層面努力的核心導向。

醫(yī)院首先在全院范圍的征集論證，完成了文化理念的提煉和重塑，確定了醫(yī)院的宗旨是守護健康、奉獻社會，愿景是做世界品牌的傳染病特色醫(yī)院，使命是做傳染病救治領(lǐng)域的排頭兵，制作了視覺識別導引、宣傳片，樹立了榜樣人物，從而統(tǒng)一了全院職工的價值選擇與取向。

隨后啟動了醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃的制定，經(jīng)職代會討論通過，確定了十年戰(zhàn)略目標：用前五年建設(shè)亞洲一流的傳染病醫(yī)院，用后五年建成以傳染病為特色的三級甲等綜合性醫(yī)院，成為國家級傳染病臨床診療、教學、科研中心，成為北京東北部地區(qū)醫(yī)療中心。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上采取綜合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)完善、三級學科特色深化、學科分層集群式發(fā)展的部署。職能戰(zhàn)略方面提出以傳染病研究所、專業(yè)核心雜志、國際學術(shù)會議、病原標本庫、專項資金支撐為牽引的科研戰(zhàn)略；以大學教學醫(yī)院、附屬醫(yī)院、碩博點、博士后工作站和進修培訓基地為重點的教學戰(zhàn)略；以內(nèi)培外引、請進來送出去、建設(shè)學科帶頭人為引領(lǐng)、學科業(yè)務(wù)骨干為支撐的人才戰(zhàn)略；以制度建設(shè)、績效管理、全面成本核算和預(yù)算、全面信息化建設(shè)、后勤社會化物流化改革為基礎(chǔ)的管理戰(zhàn)略；以遠程會診、百家巡講、?？茖２÷?lián)盟、傳染病國際應(yīng)急為特色的國內(nèi)外合作戰(zhàn)略；以品牌塑造、院務(wù)公開、民主管理為核心的文化戰(zhàn)略。并以此為基礎(chǔ)，進一步完成了各年度工作計劃和重點工作項目的制定。

2.2 基于戰(zhàn)略的組織優(yōu)化

部門結(jié)構(gòu)能夠清楚地體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、提高管理運作、反映醫(yī)院戰(zhàn)略、促進績效達成?；陔A段性戰(zhàn)略任務(wù)，需要進行組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，通過新建或合并部門、新設(shè)崗位、增加職能，明確部門職責和崗位職責，以加強對戰(zhàn)略落實的支撐。

醫(yī)院由戰(zhàn)略導引，啟動了組織機構(gòu)調(diào)整。在職能管理層面，在院辦公室新增了規(guī)劃崗位、人事部門新增績效管理崗位、財務(wù)部門新增預(yù)算和財務(wù)分析崗位、信息中心新增信息架構(gòu)崗位，并成立了社會服務(wù)與市場拓展部、編輯部、重大項目管理辦公室、臨床藥物驗證辦公室。在臨床業(yè)務(wù)層面，將業(yè)務(wù)趨同的科室組建成為診療中心，建設(shè)了感染中心、肝病中心、中西醫(yī)結(jié)合中心、危重癥中心、腫瘤介入中心；在綜合發(fā)展方面逐步引進學科團隊，建設(shè)了腫瘤科、心內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、腎內(nèi)、內(nèi)分泌、神經(jīng)內(nèi)科、神經(jīng)外科、骨科等新學科。在醫(yī)技領(lǐng)域?qū)超室、心電圖室合并成為物理診斷科。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，各部門的職責任務(wù)圍繞戰(zhàn)略落實得到了加強和明確。隨后醫(yī)院開展了覆蓋全員的崗位分析，最終形成了覆蓋全院所有崗位的崗位說明書和崗位關(guān)鍵考核指標（KPI）。在此基礎(chǔ)上醫(yī)院對各崗位用評分法進行評價打分，依據(jù)打分改革工資制度，執(zhí)行薪點績效工資制。

2.3 基于BSC的考核指標

應(yīng)用BSC管理工具，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標、年度計劃工作、重點項目在科室、部門層面進一步的分解和落實，并通過目標層層分解，將壓力傳遞到每個工作崗位的員工身上，以通過個人目標的實現(xiàn)，保證醫(yī)院年度目標的達成、戰(zhàn)略規(guī)劃的逐步推進。

2.3.1 院級績效評價指標的設(shè)定 根據(jù)年度工作計劃，運用平衡積分卡提取年度計劃落實的標志性指標和重點項目，指標的選取符合SMART原則。按照工作重點，經(jīng)領(lǐng)導班子討論對各項指標賦予不同的權(quán)重，起到引導管理行為、指導各項工作開展、提供考核評價依據(jù)和對計劃落實進行反饋控制的目的。見表1。

2.3.2 科室和部門級考核評價指標的設(shè)定 指標來源于3個方面：①為實現(xiàn)醫(yī)院年度目標及目標值、年度重點工作任務(wù)設(shè)立的部門目標。②部門日常運作的關(guān)鍵業(yè)績指標；③從其他部門的主要需求與期望出發(fā)設(shè)計的部門目標。具體到臨床、醫(yī)技、行政和后勤科室和部門又各有不同的側(cè)重點。在臨床科室著重強調(diào)規(guī)模效率和效益、核心業(yè)務(wù)技術(shù)使用與發(fā)展、醫(yī)療護理質(zhì)量與安全、規(guī)范合理適宜診療、患者服務(wù)滿意和科研教學創(chuàng)新，主要源于醫(yī)院年度目標的分解和預(yù)算的分配，結(jié)合科室床位規(guī)模、診室空間、人員配備、技術(shù)特色進行指標制定，其中定量性指標占絕大比例。在醫(yī)技科室著重強調(diào)規(guī)模效率和效益、診斷的準確性、服務(wù)的及時性與便捷、配合的密切性、科研教學創(chuàng)新、大型設(shè)備的使用與保養(yǎng)、物資管理的經(jīng)濟與規(guī)范，主要源于醫(yī)院年度目標的分解和預(yù)算的分配，結(jié)合科室人員配備、技術(shù)特色，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，回應(yīng)臨床需求進行指標制定，定量指標相對多一些；在職能部門著重強調(diào)管理的規(guī)范性與精細化、管理效率的提升、年度重點項目的落實、管理成本控制、對績效考核的配合，主要源于醫(yī)院年度計劃和重點任務(wù)，更多使用關(guān)鍵業(yè)績指標，回應(yīng)臨床醫(yī)技需求，進行指標制定，定性指標相對多一些，見表2；在后勤部門和班組著重強調(diào)服務(wù)的規(guī)范性、及時性和實效性、物資成本的控制與預(yù)算的落實、技術(shù)革新與改造、服務(wù)對象的滿意度，主要源于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的提取，回應(yīng)各部門需求進行指標制定，絕大部分為定量指標。

2.3.3 工作崗位的考核評價指標的設(shè)定 指標主要來源于科室和部門年度工作任務(wù)和考核指標的分解，以及本崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。見表3。

2.4 整合績效管理的執(zhí)行流程體系

績效管理的切實貫徹實施，不僅需要每個員工的積極參與，更需要一個堅強的組織管理體系[3]。醫(yī)院組建了考核與薪酬管理委員會。由院領(lǐng)導班子成員、黨辦、院辦、人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、科教部門等相關(guān)職能部門負責人組成，負責績效考核制度及相關(guān)實施細則的審定，醫(yī)院年度績效指標的確定，考核申訴的最終裁定。科室和部門的績效評價指標由院辦帶頭，由財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、科教、人事等職能部門協(xié)助，對年度院級任務(wù)和年度預(yù)算進行分解制定并實施考核。個人的績效評價指標分為兩個層面，科室負責人績效指標由工作業(yè)績考核（同科室指標）和由黨辦實施的能力、態(tài)度、管理協(xié)作評價考核兩部分組成[4]；科室內(nèi)其他人員績效評價指標由所在科室核心小組制定并實施考核；人事部門負責收集個人績效的考核結(jié)果，兌現(xiàn)薪酬待遇和受理相關(guān)申述等工作。一個連接績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進的全過程的組織流程得以搭建，通過薪點績效工資制與每個職工的切身利益聯(lián)系起來，并且延伸應(yīng)用于年度考核、評優(yōu)選先、進修培訓剛、干部選任等領(lǐng)域。

3 實踐成效與啟示

經(jīng)過十余年的實踐，戰(zhàn)略文化、績效文化牢固地根植于醫(yī)院管理發(fā)展的制度體系和治理機制之中。五年規(guī)劃、十二五規(guī)劃、十三五規(guī)劃持續(xù)指引醫(yī)院沿著既定目標發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)、部門職責也隨著規(guī)劃和改革推進而調(diào)整，各級考核指標的平衡性、針對性也持續(xù)增強。醫(yī)院綜合轉(zhuǎn)型成功，建設(shè)了覆蓋綜合學科的業(yè)務(wù)框架，DRG覆蓋病種數(shù)達到580余種，應(yīng)急能力不斷提高，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)改善：門急診量年均增長18.5%，遠高于全市醫(yī)療機構(gòu)11.9%的增長。出院量年均增長18.4%，遠高于全市醫(yī)療機構(gòu)12.5%的增長速度[5]。年平均住院日從18.9天下將至10.29 d。門診次均費用從542元變?yōu)?76元，剔除物價增長指數(shù)，呈下降趨勢，低于本市同類醫(yī)院水平。出院次均費用從20 234元降至17 922元。患者滿意度和職工滿意度持續(xù)保持在90分以上。科研經(jīng)費從0起步至目前的1個億，SCI論文從0篇提高至年53篇，近5年獲得國家科技進步三等獎2項，在市醫(yī)管局績效考核中排名始終保持在前四名，在全國傳染病?？婆琶€(wěn)居前三位。

整合績效管理，克服了平衡記分卡所缺乏的對醫(yī)院體制、醫(yī)院治理、組織結(jié)構(gòu)等影響醫(yī)院高績效問題的關(guān)注，更加注重醫(yī)院文化、醫(yī)院戰(zhàn)略、組織架構(gòu)的前置設(shè)計和引導，通過職能戰(zhàn)略和職能部門的績效實施，引導年度計劃和重點任務(wù)的達成，戰(zhàn)略分解和預(yù)算分解貫穿于指標設(shè)定的全過程，真正使個人、科室、部門和醫(yī)院成為一體，促進了醫(yī)院管理體系的系統(tǒng)和完善，業(yè)績的提高和目標的達成。

[參考文獻]

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（收稿日期：2018-07-06）