長篇連載 國寶同仁堂

十年浩劫，老字號損失慘重

一度春風(fēng)，同仁堂又放光彩

樂松生含冤去世，他的遺書令人長嘆，同仁堂損失慘重。四人幫被打倒，春風(fēng)又到同仁堂，樂氏家族的許多歷史之謎也得以解開。

樂家二房樂元可的大兒子樂俠年輕時(shí)就參加了革命工作，成為一名共青團(tuán)干部，是著名作家王蒙在東城區(qū)工作時(shí)的同事，后來，他在北京一所中學(xué)擔(dān)任教師，直到退休。樂俠的弟弟樂意從哈爾濱軍事工程學(xué)院畢業(yè)后，成為航天航空方面的專家。樂元可的女兒李莉當(dāng)年被地下黨員張友恒帶到解放了的張家口，她被黨組織送入學(xué)校學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)，還曾經(jīng)被送往蘇聯(lián)留學(xué)，后來是中國人民解放軍軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院研究細(xì)菌的專家。

樂孝先的后代樂是長春第一軍醫(yī)大學(xué)附屬醫(yī)院的婦科專家。同仁堂的“烏雞白鳳丸”“女金丸”“阿膠”都是婦科名藥，這說明，同仁堂一向重視女性健康，為免除她們的病痛，增強(qiáng)她們的體質(zhì)作出過重大貢獻(xiàn)。這種傳統(tǒng)在新的時(shí)代，被樂家的后人傳承下來了。

樂東屏的兒子樂崇熙年輕時(shí)，是一位標(biāo)準(zhǔn)的“帥哥”，現(xiàn)在是一位飄然不群的長者，他是中國中醫(yī)研究院教授，中醫(yī)藥專家，曾擔(dān)任中國1977年出版的《中華人民共和國藥典》第一部的編寫工作，負(fù)責(zé)民族醫(yī)藥部分。他對瓜蔞的臨床應(yīng)用很有研究。退休后，他還撰寫了大量關(guān)于同仁堂的回憶，翔實(shí)、生動地介紹了樂氏家族的命運(yùn)和同仁堂的發(fā)展。

樂家三房的樂守玉是一名著名骨科專家，他于70年代初還在同仁醫(yī)院工作時(shí)，曾創(chuàng)下了“斷肢再植”的奇跡。他和積水潭醫(yī)院的韋加寧醫(yī)生一起，為雙下肢都被火車軋傷的農(nóng)民崔文芝成功地進(jìn)行了同體斷肢移植手術(shù)，把右腿移植在左腿上，保留了一條完整的腿。

第三篇：改革開放催開老樹新花

第一章 春風(fēng)初度

第一節(jié)

乘改革開放春風(fēng)， 老字號重放光彩

借小平南巡之力， 同仁堂集團(tuán)成立

1992年，對中國的發(fā)展和同仁堂的發(fā)展都具有重大意義，這一年的1月18日至2月21日，鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了著名的南巡講話，對中國20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)改革起到了巨大的推動作用，對同仁堂正在醞釀的一場重大改革，更是起到了決定性的作用。

說到同仁堂的這場重大改革，就得先介紹一下這場改革的主角之一——“北京市藥材公司”。

解放后，北京市中藥業(yè)的管理體制曾經(jīng)多次發(fā)生變化，以同仁堂為例，1954年公私合營時(shí)，由北京市地方工業(yè)局管理，后來又改由北京市第一商業(yè)局管理。1955年，北京市藥材公司成立，這是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的公司，從藥材的采購到中成藥的生產(chǎn)，儲運(yùn)、銷售都?xì)w它管。這時(shí)的同仁堂由于實(shí)行“廠店分家”的管理，門市只有大柵欄的那家“樂家老鋪”同仁堂了，它一度還曾經(jīng)歸大柵欄街道管理，但它的批發(fā)卻由北京市藥材公司“代勞”。

1979年4月，北京市藥材公司及其所屬15個(gè)企事業(yè)單位，由市一商局劃歸北京市醫(yī)藥總公司領(lǐng)導(dǎo)。改革開放之初，“理順關(guān)系”“打破條塊分割”等等，都是新潮詞匯。20世紀(jì)五六十年代一度起過很大作用的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)新的形勢。許多企業(yè)和單位都在探索新的模式、新的體制、新的管理方法。在這種情況下，北京市中藥企業(yè)的管理體制也經(jīng)常變來變?nèi)?，有的是有益的探索，有的是勇敢的開拓，當(dāng)然也有并非成功的實(shí)踐和“摸著石頭過河”必然要經(jīng)歷的曲折。這樣改來改去，截止1992年之前，就形成了這樣一個(gè)體制：北京醫(yī)藥總公司下轄北京市藥材公司和北京同仁堂制藥總廠，還有一個(gè)北京中藥總廠。而北京市藥材公司因?yàn)橛旋嫶蟮脑牧喜少応?duì)伍和四通八達(dá)的銷售渠道，擔(dān)負(fù)著北京同仁堂制藥總廠和北京中藥總廠的進(jìn)貨和銷售。這就造成了一個(gè)層層疊疊、交叉重復(fù)的體制。醫(yī)藥總公司是名正言順的上級領(lǐng)導(dǎo)，可是它下屬的三個(gè)名義上是平等的單位，卻并不“平等”。藥材公司因?yàn)閾碛猩嫌魏拖掠吻溃瑢κ袌龅母惺茏铎`敏，但是它又無權(quán)根據(jù)市場的變化，決定自己和其他單位的生產(chǎn)和銷售。醫(yī)藥總公司雖然不直接了解市場，卻負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，因而要作出決策。同仁堂制藥總廠有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，有許多知名的產(chǎn)品，更有不可估量的“無形資產(chǎn)”，也就是“同仁堂”這塊金字招牌?？墒撬捅本┲兴幙倧S都要靠藥材公司采購原料，又要靠藥材公司銷售產(chǎn)品，可見在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，藥材公司實(shí)際上處于舉足輕重的地位。

這種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，自然會產(chǎn)生許多糾纏不清的矛盾和公開或隱性的利益沖突。這當(dāng)然是和改革的目標(biāo)相違背的。同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪，給了人們很多教訓(xùn)。改革開放伊始，喊得最響，也最時(shí)髦的就是“承包”了，大大小小的企業(yè)都想搞“承包”。承包制在當(dāng)時(shí)僵死的經(jīng)濟(jì)體制下，確有一定的積極作用。它們?nèi)缤谝桓状篝~中放養(yǎng)的泥鰍，雖然沒有翻起大浪的本領(lǐng)，卻也能攪動一缸死水，帶來幾分生氣?？墒撬谋撞⊥瑯硬簧?，主要是承包者只關(guān)心自己的利益，承包時(shí)間一到，賺得盆滿缽滿的承包者揚(yáng)長而去，被種種短期行為搞得千瘡百孔的企業(yè)和精疲力竭的職工卻被棄之一旁，承包者還常常自詡自己如何孤身奮斗“救活了一個(gè)企業(yè)”。其實(shí)，這種原始粗放的管理辦法，并不符合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則，可那時(shí)的媒體上卻充滿了對“承包制”的溢美之辭。在承包制的大潮前，藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的有識之士卻冷眼向洋看世界，他們沒有盲目跟風(fēng)，而是觀察著、分析著、思考著……

那時(shí)的經(jīng)營者普遍認(rèn)為“船小好調(diào)頭”，認(rèn)為中國許多企業(yè)的弊病是“大”，中小企業(yè)更適合市場經(jīng)濟(jì)的需要。于是他們紛紛打起了“化整為零”的“游擊戰(zhàn)術(shù)”，把大廠拆成眾多小廠，以為這樣可以“靈活經(jīng)營”?？墒钱?dāng)他們駕著這些“小舢舨”駛進(jìn)了風(fēng)高浪險(xiǎn)的商海中，就遇到了一系列料想不到的困難：融資難、銷售難、產(chǎn)品沒有競爭力，無力采用新技術(shù)，難以提高產(chǎn)品檔次……

北京市藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層中的有識之士經(jīng)過長期的觀察和深思熟慮后認(rèn)為，舊的體制已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢，改革是必須的，但是承包制不適合同仁堂這樣的大型國企。片面強(qiáng)調(diào)“船小好調(diào)頭”是對市場的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，“船大才能經(jīng)風(fēng)浪”，只有走規(guī)模化經(jīng)營，走集團(tuán)化的道路，才是企業(yè)的根本出路。于是，他們提出了另一條改革思路，就是實(shí)行“產(chǎn)供銷一體化”，搞規(guī)?；?jīng)營，走集團(tuán)化的道路。

當(dāng)時(shí)在全國范圍內(nèi)，中藥行業(yè)的競爭也日益加劇，一些中小企業(yè)在競爭中處境越來越不妙，市場份額不斷下降，競爭力越來越弱，而那些實(shí)行規(guī)?；?jīng)營的企業(yè)不僅沒有滑坡，反而逆勢而上，這就更加堅(jiān)定了藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的決心，并提出了一個(gè)組建北京市中藥企業(yè)集團(tuán)的建議。他們指出，中藥行業(yè)本身就最適于“規(guī)?；?jīng)營”，也最有必要“規(guī)?；?jīng)營”。因?yàn)橹兴幱小耙环匠蕴煜隆钡恼f法，一副藥方中，可能用到南方的杭菊、北方的黨參、中部的川貝、西部的云苓，甚至進(jìn)口的牛黃等等，缺一味藥，就會影響療效。因此，集團(tuán)化、規(guī)模化經(jīng)營，更有利于中藥業(yè)的發(fā)展。

根據(jù)這樣的思路，北京藥材公司進(jìn)而提出這樣一個(gè)構(gòu)想：這個(gè)未來的集團(tuán)公司要充分體現(xiàn)“優(yōu)勢互補(bǔ)”的原則，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體化，為了充分利用好現(xiàn)有的品牌效應(yīng)，應(yīng)當(dāng)以名傳遐邇的老字號“同仁堂”來命名。

“天下英雄所見略同”，與此同時(shí)，其他各方也有類似想法。于是，一個(gè)組建“同仁堂集團(tuán)”的計(jì)劃開始起步了。既然是一種新鮮事物，就免不了不同意見的爭論，爭論的焦點(diǎn)是未來的同仁堂集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)以誰為主體。

同仁堂制藥總廠認(rèn)為，既然要成立同仁堂集團(tuán)公司，就應(yīng)當(dāng)以同仁堂制藥總廠為主，他們的理由很充足：“集團(tuán)公司既然掛同仁堂的金字招牌，當(dāng)然就得以我們?yōu)橹?，我們是正根正枝的‘同仁堂。我們不僅有同仁堂的配本，更繼承了同仁堂的傳統(tǒng)。”

總公司也有人提出，“反正不能把藥材公司劃到集團(tuán)公司去。我們可完全是從大局出發(fā)的。藥材公司是利稅大戶，要是交給‘同仁堂集團(tuán)公司，咱們對國家的貢獻(xiàn)可就少了一大塊啊！”這個(gè)理由也很充分。

當(dāng)時(shí)，北京和外地都有一些企業(yè)、單位在組建集團(tuán)公司時(shí)，為了誰當(dāng)龍頭老大，出現(xiàn)過老朋友間“管寧割席”，兄弟單位要“討個(gè)說法”的激烈場面。至于搬出主管領(lǐng)導(dǎo)震懾對方、請來德高望重的老同志說人情，向上級領(lǐng)導(dǎo)“反映情況”等等，更是屢見不鮮。其中有不少只是為自己小單位的利益驅(qū)動，有人看到這種情況，想起了春秋戰(zhàn)國群雄并起，戰(zhàn)事不休的歷史，將其稱之為“諸侯經(jīng)濟(jì)”。

在同仁堂集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)如何組建的問題上，雖然也有不同方案的爭議，不同意見的交鋒，但各方都是“仁者見仁，智者見智”，都是出于公心。大家都想在改革開放中沖鋒在前，都想擺脫陳舊體制的羈絆，都想讓“同仁堂”的品牌越來越亮，讓“同仁堂集團(tuán)”的大旗越升越高。因而這種爭論不僅是正常的，也是有益的。

經(jīng)過激烈的爭論，更經(jīng)過詳細(xì)的論證，以藥材公司為主，將同仁堂制藥廠和大柵欄的同仁堂門市部吸納其中，組成“同仁堂集團(tuán)公司”的方案，最終還是獲得了北京市領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。實(shí)事求是地講，這確實(shí)是一個(gè)最佳方案。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，藥材公司有進(jìn)貨渠道，能保證同仁堂集團(tuán)公司的制藥廠有“純潔地道”的好藥材?！扒趟嗔继铮f道清流載輕舟”，藥材公司有廣泛的下游渠道，可以保證集團(tuán)公司的產(chǎn)品暢銷。在市場上打拼的企業(yè)，都知道一句至理名言——“渠道為王”，就是說，進(jìn)貨和銷貨渠道對企業(yè)來講是至關(guān)重要的。但藥材公司也有弱項(xiàng)：一是沒有叫得響的品牌，二是管理水平和有著320多年歷史的同仁堂還有差距。成立同仁堂集團(tuán)公司解決了沒有品牌效應(yīng)的問題，但是如何解決管理上的差距呢？藥材公司先行一步，專門組織制藥二廠的職工去同仁堂制總藥廠參觀、學(xué)習(xí)。回來后，按照同仁堂的質(zhì)量要求、工藝流程和管理方法改進(jìn)，按同仁堂的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)藥品。這真是一個(gè)取各方之長，補(bǔ)各方之短，真正能做大做強(qiáng)的方案。

“好風(fēng)憑借力，送我上青云?！?992年，鄧小平南巡的勁風(fēng)吹遍了大江南北，同仁堂集團(tuán)公司的改革方案也憑借這股好風(fēng)得到了統(tǒng)一，并克服了各種困難，落到了實(shí)處。1992年7月3日，以北京藥材公司以及同仁堂制藥廠和同仁堂藥店等21個(gè)核心單位組成的“中國北京同仁堂集團(tuán)有限責(zé)任公司”正式成立了。這個(gè)集團(tuán)公司的成立，是中藥行業(yè)的一件大事。1992年8月19日，慶祝同仁堂集團(tuán)公司成立大會在人民大會堂隆重舉行。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人李鐵映、李德生、段君毅和中央有關(guān)部門及北京市的主要領(lǐng)導(dǎo)陳敏章、錢信忠、崔月犁、劉建章、于若木、焦若愚、白介夫、張建民、何魯麗、封明為、王大明、孫孚凌等也出席了大會。

（未完待續(xù)）