EPC項目全面預(yù)算管理體系探討

李菲

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種工程項目被相繼開發(fā)，但項目執(zhí)行過程中的設(shè)計、采購、施工等相互牽制的問題嚴(yán)重，為此EPC項目全面預(yù)算管理體系應(yīng)運再生，做好EPC工程項目的全面預(yù)算管理是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵，是企業(yè)能夠在市場上保持領(lǐng)先地位的保障。本文將對EPC項目全面預(yù)算管理體系做具體的分析，為相關(guān)人員提供重要參考，具體內(nèi)容如下。

EPC項目

全面預(yù)算管理體系 探討

對EPC項目全面預(yù)算管理體系的認識

EPC企業(yè)在中國的市場競爭越來越激烈，這對企業(yè)未來的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，因此企業(yè)需要對項目的全面預(yù)算做出合理的控制，保證對項目的各項資金能夠精細的管理，最大程度上發(fā)揮我國企業(yè)的優(yōu)勢，這就要求企業(yè)對EPC項目的全面預(yù)算有合理的管理辦法，需要對EPC項目全面預(yù)算管理體系熟練運用，才能避免財政問題的出現(xiàn)。全面預(yù)算的具體內(nèi)容包括利潤預(yù)算、收款預(yù)算、付款預(yù)算、費用預(yù)算等四部分主要內(nèi)容，在實際的應(yīng)用過程中，要將EPC項目全面預(yù)算管理與企業(yè)全面預(yù)算管理結(jié)合執(zhí)行，本文則是主要對EPC項目全面預(yù)算管理體系進行探討。

EPC項目全面預(yù)算管理體系具有的優(yōu)勢

（1）編制的期限更長

傳統(tǒng)的企業(yè)全面預(yù)算管理體系的編制一般是以年度為單位，而EPC項目全面預(yù)算管理體系是以整個項目的完成時間為周期，使得對全面預(yù)算的管理是項目的整個周期。具體來說，正常情況下企業(yè)的預(yù)算管理周期為一年，而EPC工程的預(yù)算管理周期少則兩年，多則三到五年，國際工程甚至更長。

（2）編制的具體內(nèi)容和范圍更具體

相對于企業(yè)全面預(yù)算而言，EPC項目全面預(yù)算的范圍要小得多，內(nèi)容一般具有針對性和準(zhǔn)確性，這主要是由于EPC項目預(yù)算主要是反映企業(yè)的一個項目在整個項目周期內(nèi)的財務(wù)狀況，對項目的每一部分的現(xiàn)金流動掌握得比較全面，細化了財務(wù)賬單，能夠更好地對財務(wù)狀況進行綜合分析。

強化EPC項目全面預(yù)算管理體系的措施

（1）思想上加強對EPC項目全面預(yù)算管理的重視

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須重視EPC項目全面預(yù)算管理體系對企業(yè)發(fā)展的影響，要將整個全面預(yù)算的概念灌人到項目施工過程中去，把理念貫穿到企業(yè)文化中去，讓企業(yè)的管理者和每一位員工都認同這種觀點，樹立全員參與的EPC項目預(yù)算管理意識，幫助企業(yè)節(jié)約成本，形成人人都有義務(wù)進行監(jiān)管的行為方式。具體方面，可以將EPC項目全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容寫到公司的規(guī)章制度中去，定期對員工和管理者進行預(yù)算管理培訓(xùn)，對于確定的預(yù)算目標(biāo)必須要按時完成，如果超過預(yù)算應(yīng)對相關(guān)人員進行處罰，提前完成預(yù)算目標(biāo)的要進行獎勵，充分調(diào)動工作人員的積極性。

（2）建立健全的全面預(yù)算管理制度

1.完善EPC項目全面預(yù)算組織制度

EPC項目全面預(yù)算組織部門包括管理部門和執(zhí)行部門，管理部門一般由預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理部門組成，主要職責(zé)是對預(yù)算的各個程序進行指導(dǎo)及檢查，對預(yù)算的管理方式作出規(guī)劃，下達預(yù)算指標(biāo)。執(zhí)行部門主要是對管理委員會下達的預(yù)算目標(biāo)進行執(zhí)行，保證在規(guī)定時間內(nèi)完成目標(biāo)。EPC項目全面預(yù)算管理體系并不是一個獨立的組織，而是由企業(yè)中好幾個部門共同組織成的一個體系。具體來說，預(yù)算管理部門由企業(yè)的規(guī)劃、財務(wù)、人資等職能部門組成，執(zhí)行部門則由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任，做到以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以職能為協(xié)同。

2.完善EPC項目全面預(yù)算指標(biāo)體系

EPC項目的全面預(yù)算指標(biāo)體系主要包括項目的費用指標(biāo)、各項資金指標(biāo)、項目整體利潤完成指標(biāo)以及設(shè)計供貨安裝執(zhí)行階段等各項具體指標(biāo)，同一項目不同階段應(yīng)有不同的指標(biāo)作為依據(jù)，還要建立達不到指標(biāo)時的備用方案以及補救措施。在具體執(zhí)行的過程中，要對各項指標(biāo)層層落實，保證每一項指標(biāo)能夠找到負責(zé)人。設(shè)立指標(biāo)考核制度，對未完成指標(biāo)的人員進行處罰，完成指標(biāo)的進行獎勵，形成全員績效考核管理體系。

（3）完善EPC項目全面預(yù)算編制方案

對于EPC項目全面預(yù)算編制方案也要進行相應(yīng)的規(guī)劃，在規(guī)劃過程中要考慮到現(xiàn)金流的問題，把縮短現(xiàn)金流回正的時間作為目標(biāo)，保證項目進行過程中有充足的資金支撐，把各部門的資金數(shù)據(jù)傳送到財務(wù)部門做統(tǒng)一匯總，再由財務(wù)部門做統(tǒng)一調(diào)配，達到合理配置資源的目的。

（4）完善EPC項目全面預(yù)算執(zhí)行方法

執(zhí)行力是一個人能否成功的保障，也是一個企業(yè)是否能夠長久發(fā)展的關(guān)鍵，如何對企業(yè)規(guī)定的預(yù)算目標(biāo)進行執(zhí)行是每一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)認真考慮的問題。因此企業(yè)必須要求員工嚴(yán)格執(zhí)行EPC全面預(yù)算管理體系，在具體的執(zhí)行方面要求員工做到嚴(yán)謹、認真、負責(zé)。

（5）完善EPC項目全面預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)

要想對EPC項目全面預(yù)算做出高效的管理，必須要有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，因此企業(yè)要考慮到數(shù)據(jù)的精度、覆蓋范圍、操作性等方面，在具體的操作方面，對設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)、安裝都要進行準(zhǔn)確記錄，對每一執(zhí)行節(jié)點的成本、損耗、盈虧做出詳細的分析，保證每一過程數(shù)據(jù)都有記錄，確保可以對數(shù)據(jù)可以進行高效的處理。

EPC項目全面預(yù)算管理與企業(yè)全面

預(yù)算管理結(jié)合

對于從事EPC項目的企業(yè)來說，單純的EPC項目預(yù)算管理還要與企業(yè)的全面預(yù)算管理相結(jié)合。EPC項目全面預(yù)算管理體系建立于單個項目，以項目周期為編制周期，涉及一個以上自然年度，由于各個項目的發(fā)展執(zhí)行期不同，年度預(yù)算需要綜合考慮各個項目預(yù)算情況以達到與企業(yè)全面預(yù)算管理結(jié)合。

EPC項目全面預(yù)算管理體系是當(dāng)代企業(yè)財務(wù)細化不可缺少的程序，是企業(yè)能夠在市場競爭中站穩(wěn)腳跟的重要保證，對體系的探討有助于幫助人們對其進行深刻的認識，使得企業(yè)在預(yù)算方面有參考可以借鑒。

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