平衡計(jì)分卡在企業(yè)績效管理體系中的應(yīng)用研究

張曉歡

平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的管理工具可以克服傳統(tǒng)績效管理評(píng)價(jià)體系的缺點(diǎn)。本文從平衡計(jì)分卡的基本維度開始闡述，分紹了企業(yè)績效評(píng)估引入平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)；闡述7基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系構(gòu)建的流程；最后分析7平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)中應(yīng)用存在的問題與相應(yīng)的對(duì)策與建議。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)基本維度

平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容可以分為四部分，包括財(cái)務(wù)維度、客戶維度、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。

（1）財(cái)務(wù)維度：在平衡計(jì)分卡中，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一部分，需要對(duì)各個(gè)維度的指標(biāo)進(jìn)行量化，形成具體的考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)運(yùn)用可以為其他三個(gè)維度的績效考核提供基礎(chǔ)規(guī)范。

（2）客戶服務(wù)角度：企業(yè)只有滿足客戶的需求，才能維系與客戶的關(guān)系，吸引新的客戶。在平衡計(jì)分卡中，將客戶作為了一個(gè)維度來衡量企業(yè)績效，說明了企業(yè)以客戶為出發(fā)點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度：企業(yè)應(yīng)及時(shí)的發(fā)現(xiàn)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營和管理中存在的問題，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，保證企業(yè)的生產(chǎn)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度：通過考核員工的情況，更加了解員工的整體素質(zhì)，有助于企業(yè)對(duì)員工開展培訓(xùn)等。這一維度的績效考核具有明顯的優(yōu)勢(shì)，可以促進(jìn)企業(yè)的軟實(shí)力，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

平衡計(jì)分卡在績效管理中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)

（1）過程管理與目標(biāo)管理的高度統(tǒng)一化

平衡計(jì)分卡關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，同時(shí)也在實(shí)時(shí)的關(guān)注著企業(yè)戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中的控制。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以很好的關(guān)注并且控制后三個(gè)維度指標(biāo)的執(zhí)行過程，使企業(yè)的整體目標(biāo)與過程的管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（2）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的高度平衡化

運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以很大程度上避免這一缺陷，幫助管理者樹立整體和長遠(yuǎn)的觀念，綜合的考慮各方面的指標(biāo)，進(jìn)一步的把握住影響企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性非財(cái)務(wù)因素，將短期的目標(biāo)與長期的目標(biāo)有效的結(jié)合起來，這樣不僅可以更好的實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，也為長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

基于平衡計(jì)分卡的績效管理體系構(gòu)建的流程

設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的、具體的流程可以明確平衡計(jì)分卡實(shí)施的步驟，是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的藍(lán)圖。

第一步是設(shè)立企業(yè)的愿景使命與戰(zhàn)略。第二步是制定戰(zhàn)略目標(biāo)并展開為戰(zhàn)略地圖。第三步是將組織戰(zhàn)略化為一系列的衡量指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是構(gòu)建平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的主要內(nèi)容。本文分別從企業(yè)、部門、員工三個(gè)層面闡明如何建立KPI指標(biāo)體系。

（1）企業(yè)層面KPI指標(biāo)的建立：以平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度為導(dǎo)向，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略重點(diǎn)出發(fā)，逐級(jí)分解為各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此確定不同企業(yè)層面所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。針對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)有效地討論，最終確定相應(yīng)的領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。

（2）部門層面KPI的建立：部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)在實(shí)際行動(dòng)和戰(zhàn)略溝通之間起著關(guān)鍵的作用，制定部門級(jí)的KPI時(shí)，首先要對(duì)企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系進(jìn)行分解，形成部門指標(biāo)體系的大致框架；其次，找出內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)部門的流程和需求進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上形成相應(yīng)的補(bǔ)充指標(biāo)；再次，分析部門職能，設(shè)計(jì)出部門的職能指標(biāo)；最后，對(duì)比部門指標(biāo)和職能治標(biāo)，最終確定部門的指標(biāo)體系。

（3）員工層面KPI的建立：個(gè)人KPI指標(biāo)的獲取主要有兩個(gè)途徑：一是將部門KPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解以獲得個(gè)人KPI指標(biāo)；二是根據(jù)對(duì)崗位職責(zé)的分析補(bǔ)充來獲?。辉诓块T指標(biāo)體系分解完成之后，要分析并推導(dǎo)出相應(yīng)的崗位職責(zé)指標(biāo)，并對(duì)這兩類指標(biāo)加以對(duì)比，最后對(duì)指標(biāo)進(jìn)行檢視。

（4）第四步是戰(zhàn)略的具體實(shí)施、控制與反饋：企業(yè)要定期將企業(yè)的經(jīng)營成果與平衡計(jì)分卡體系中既定的指標(biāo)進(jìn)行比較，以評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。

（5）第五步是建立績效考核體系，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行績效必要的獎(jiǎng)懲：管理者要設(shè)計(jì)一套與個(gè)人平衡計(jì)分卡對(duì)應(yīng)的差異化績效獎(jiǎng)懲制度，將個(gè)人的薪酬月績效指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)掛鉤。

平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)應(yīng)用中存在的問題及其對(duì)策與建議

（1）平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)應(yīng)用中產(chǎn)生問題的原因

1.企業(yè)的高管缺乏對(duì)平衡計(jì)分卡的了解及認(rèn)識(shí)。當(dāng)前國內(nèi)仍然有很多的高級(jí)管理者對(duì)平衡計(jì)分卡了解的不夠深入全面，高級(jí)管理層若是不具備高素質(zhì)，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，沒有對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真研究，沒有積極的投人人力與物力去支持平衡計(jì)分卡的使用。

2.企業(yè)盲目跟風(fēng)，認(rèn)為企業(yè)采用的平衡計(jì)分卡越多越好。在引入平衡計(jì)分卡時(shí)，許多企業(yè)盲目跟風(fēng)一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理模式。這樣急功急利地引入與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相同的平衡計(jì)分卡模式是不可取，不科學(xué)的。

3.企業(yè)管理的精細(xì)程度較低，發(fā)展不完善。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用對(duì)企業(yè)有比較高的要求，但是我國的大部分企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)都比較弱，對(duì)產(chǎn)品和信息質(zhì)量的要求不高。基于這樣的事實(shí)情況，我國企業(yè)在引入平衡計(jì)分卡之后，要在管理的過程中不斷的對(duì)其改進(jìn)。

（2）針對(duì)上述問題提出的對(duì)策與建議

一是企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，在企業(yè)引入平衡計(jì)分卡之前，必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理，制定jm合理明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是企業(yè)高級(jí)管理人員要大力的支持平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，若得到高級(jí)管理者的支持，平衡計(jì)分卡的引入則會(huì)成為企業(yè)名正言順的一項(xiàng)任務(wù)，也會(huì)得到各部門的支持；三是企業(yè)要組織對(duì)員工培訓(xùn)并與員工多溝通，培訓(xùn)員工目的是提高員工的能力，使員工更快的適應(yīng)平衡計(jì)分卡的管理模式；四是組建實(shí)施平衡計(jì)分卡專門的團(tuán)隊(duì)，這一團(tuán)隊(duì)的核心人物應(yīng)該是企業(yè)的高層管理者，因?yàn)槠湓谄髽I(yè)中的權(quán)力大、影響廣，在實(shí)施的工作中阻力小，便于將各部門協(xié)調(diào)起來；五是企業(yè)必須完善自身的信息系統(tǒng)，在平衡計(jì)分卡中的數(shù)據(jù)資料等信息龐雜，因此需要一個(gè)強(qiáng)大和完善的信息系統(tǒng)保證信息能夠在企業(yè)中有效的傳遞。

結(jié)語

平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的管理工具，企業(yè)若有效的發(fā)揮其在管理中的作用，對(duì)加強(qiáng)企業(yè)的競爭力具有極大的幫助。企業(yè)要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，平衡企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)。

[1]盧亞群.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)體系研究.財(cái)會(huì)通訊[J]，2013（ 02）

[2]楊春明.平衡記分卡系統(tǒng)在應(yīng)用中存在的阻力，特區(qū)經(jīng)濟(jì)[J]，2012（ 12）

[3]翟麗君.平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用探討，商場現(xiàn)代化[J]，2016（ 28）