淺析如何改進(jìn)石油企業(yè)績(jī)效管理激活員工創(chuàng)效動(dòng)力

曾由美

績(jī)效管理是管理者和員工就如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)溝通、引導(dǎo)與員工能力的提高。近年來(lái)，油氣需求增速放緩、油價(jià)低位震蕩，對(duì)整個(gè)石油行業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重沖擊。要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，石油企業(yè)就需要主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效管理，激發(fā)員工創(chuàng)效動(dòng)力。本文在粗略研究國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展過(guò)程的基礎(chǔ)上，分析石油企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，從制度建設(shè)、指標(biāo)管理等方面提出具體改進(jìn)意覓。希望對(duì)國(guó)有能源企業(yè)提升績(jī)效管理水平提供些許參考。

量化考核 分類管理 溝通輔導(dǎo)

實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作中一項(xiàng)重要手段和開(kāi)發(fā)工具，是企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑之一。要想持續(xù)發(fā)展企業(yè)，保障員工收入，石油企業(yè)必須主動(dòng)出擊。通過(guò)改進(jìn)績(jī)效管理，激發(fā)廣大員工積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)發(fā)展內(nèi)動(dòng)力，促進(jìn)提質(zhì)創(chuàng)效。

基于上述背景，本文結(jié)合國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展過(guò)程及相關(guān)理論，分析了石油企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，進(jìn)而從組織體系、指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)體系等層面，提出績(jī)效管理的具體改進(jìn)建議。

國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展進(jìn)程

“從零開(kāi)始”階段：80年代之前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)有企業(yè)，有關(guān)績(jī)效管理的研究與實(shí)踐基本處于“零”的狀態(tài)。

“賞罰調(diào)劑”階段：80到90年代，國(guó)企開(kāi)始制定規(guī)章制度對(duì)企業(yè)及員工進(jìn)行管理。但管理仍是制度控制下的令行禁止，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效管理還沒(méi)有萌發(fā)土壤。

“主觀考核”階段：90年代初，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)萌芽，大部分企業(yè)開(kāi)始技改，引進(jìn)人才。此時(shí)開(kāi)始對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)有所涉及，但企業(yè)考核大多憑主觀感覺(jué)，對(duì)于考核標(biāo)準(zhǔn)也是模糊不清。

“量化考核”階段：進(jìn)入21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)的使用推動(dòng)了企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)一步深化，員工開(kāi)始渴望成就自我。因此，科學(xué)的人力資源管理，量化考核與目標(biāo)管理被推上歷史舞臺(tái)。

石油企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（1）考核指標(biāo)定位模糊

石油企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放多采取人均形式計(jì)獎(jiǎng)，即將單位獎(jiǎng)金與人數(shù)掛鉤，并沒(méi)有考慮到現(xiàn)場(chǎng)管理難度、設(shè)備數(shù)量、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)等因素。各單位獎(jiǎng)金系數(shù)也相對(duì)固定，同比例考核差異不大。這種干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的考核，嚴(yán)重影響生產(chǎn)積極性。職工人數(shù)成了單位獎(jiǎng)金多少的關(guān)鍵指標(biāo)，使得單位一度加大用工需求量，對(duì)崗位工作飽和程度關(guān)注較低，用工成本的增加制約了企業(yè)發(fā)展。

（2）獎(jiǎng)勵(lì)措施平均主義

石油企業(yè)在員工獎(jiǎng)金的發(fā)放上存在平均主義現(xiàn)象。傾向生產(chǎn)一線、艱苦崗位、高精尖人才的導(dǎo)向性不鮮明。導(dǎo)致有部分員工帶著情緒上崗，工作積極性不高，特別是勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作時(shí)間長(zhǎng)的員工牢騷滿腹，給現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)及科研工作發(fā)展埋下隱患。

石油企業(yè)績(jī)效管理改講措施

要解決績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，企業(yè)就要以分層分級(jí)考核為方法，用績(jī)效引導(dǎo)約束，用激勵(lì)釋放活力。形成人人有指標(biāo)、層層有責(zé)任、獎(jiǎng)懲憑貢獻(xiàn)的良好績(jī)效氛圍，以激發(fā)整體創(chuàng)效活力。

（1）制度建設(shè)，規(guī)范工作標(biāo)準(zhǔn)

分層面制定考核制度，體現(xiàn)“結(jié)果導(dǎo)向、量化考核”。以采油廠為例：

1.廠級(jí)層面，制定符合本實(shí)際的績(jī)效考核管理辦法。確定考核原則，成立績(jī)效機(jī)構(gòu)，明確工作職責(zé)，設(shè)置基礎(chǔ)管理考核、績(jī)效目標(biāo)考核、專項(xiàng)工作考核等考核大類，逐級(jí)傳遞責(zé)任，實(shí)行動(dòng)態(tài)兌現(xiàn)。

2.基層內(nèi)部，成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。貫徹績(jī)效政策，優(yōu)化崗位設(shè)置，實(shí)行崗位差異激勵(lì)，通過(guò)定量考核和定性評(píng)價(jià)兩種方式，核算考核結(jié)果。

3.員工層面，立足過(guò)程控制、常態(tài)管理、動(dòng)態(tài)獎(jiǎng)懲，加大榮譽(yù)激勵(lì)，明確獎(jiǎng)懲范圍，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)激勵(lì)、硬約束。

（2）指標(biāo)管理，體現(xiàn)績(jī)效引導(dǎo)

采用SMART原則設(shè)置效益、營(yíng)運(yùn)、人員、服務(wù)四種指標(biāo)類別：S代表具體，績(jī)效考核要具體便于實(shí)施；M代表量化，績(jī)效指標(biāo)要數(shù)量化或行為化，可驗(yàn)證；A代表可實(shí)現(xiàn)，績(jī)效指標(biāo)設(shè)定要合理；R代表相關(guān)性，績(jī)效指標(biāo)要與本職工作及其它工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；T代表有時(shí)限，注重完成指標(biāo)的特定期限。

明確一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、操作服務(wù)人員三類人員的關(guān)鍵指標(biāo)（見(jiàn)表1），指導(dǎo)崗位合同指標(biāo)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)“下接地氣、上接天線”。

（3）考核管理，深化績(jī)效導(dǎo)向

結(jié)合企業(yè)發(fā)展形勢(shì)，貫徹提質(zhì)創(chuàng)效，強(qiáng)化工效掛鉤，重點(diǎn)實(shí)施“三大措施”，突出激勵(lì)影響。

1.設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，強(qiáng)化崗位激勵(lì)。傾向一線崗位、艱苦崗位，明確崗位級(jí)差，促進(jìn)員工主動(dòng)成才、崗位提素、集體增效。

2.拓展交叉考核，形成循環(huán)體系。形成上級(jí)評(píng)價(jià)考核、下級(jí)滿意度考核、同級(jí)互相考核、領(lǐng)導(dǎo)小組綜合考核的“四位一體”交叉考核機(jī)制。

3.客觀考核檢查，保障公平公正。實(shí)施月度不定期抽查，季度分系統(tǒng)定期檢查，年度綜合檢查，把評(píng)判始終放在現(xiàn)場(chǎng)。

（4）溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，是實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效目標(biāo)、提升員工崗位勝任能力的重要環(huán)節(jié)。以采油廠為例，可分五步構(gòu)建績(jī)效溝通機(jī)制。

一是全員公開(kāi)。采用單位結(jié)果公示和個(gè)人結(jié)果公榜的兩級(jí)公開(kāi)方法，使單位和個(gè)人及時(shí)掌握自身指標(biāo)執(zhí)行情況；二是信息反饋。立足交叉管理原則，逐層收集員工和單位對(duì)考核結(jié)果的異議和政策執(zhí)行的建議；三是評(píng)審定級(jí)。公示結(jié)束后，在匯總指標(biāo)完成情況和信息反饋情況的基礎(chǔ)上，審定績(jī)效考核結(jié)果。四是問(wèn)題整改。考核期結(jié)束后，立項(xiàng)整改；五是改進(jìn)提升。分析績(jī)效考核結(jié)果，督促提升。

結(jié)束語(yǔ)

規(guī)模大、人數(shù)多、平均主義思想頑固是國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？如何改革效果更佳？曾深深困擾著石油企業(yè)。本文正是基于此背景，在借鑒相關(guān)的理論研究和科學(xué)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，提出了一些具體措施，希望通過(guò)指標(biāo)層層分解，責(zé)任逐層傳遞，強(qiáng)化崗位激勵(lì)，來(lái)打破“大鍋飯”、平均主義，拉開(kāi)績(jī)效差距，彰顯“收入憑貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)靠爭(zhēng)取”的思想。從而激勵(lì)員工立足崗位，主動(dòng)成才，提素創(chuàng)效，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

[1]何琪.從績(jī)效考核到績(jī)效管理：人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會(huì)科學(xué)論壇（學(xué)術(shù)研究卷），2007，4.

[2]丁洪濤，童里里.國(guó)有企業(yè)推行績(jī)效管理體系的研究[J].企業(yè)天地.2010，2